Принятие стратегических решений

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая часть. Принятие стратегических решений

1.1 Принятие стратегических решений

1.2 Выбор стратегии управления

1.3 Виды стратегических реакций

1.4 Параметры системы управления

1.5 Распределение полномочий и ответственности

1.6 Вид организационных подразделений

Глава 2. Практическая часть. Конкретная ситуация: Фирма «Оазис»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления. Исследования проблем управления социально-экономическими процессами составляют одну из наиболее активно развивающихся областей пауки. Во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений в иерархических организационных системах.

В настоящее время главной проблемой менеджмента является систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Эти изменения следуют друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде компаний с нарастающей скоростью. Столь динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки стратегии управления.

Основными характеристиками стратегических решений являются:

отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой;

принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников
компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.

В теории управления приводят следующие представления, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

Все вышесказанное определяет актуальность данной темы. Цель курсовой работы - рассмотреть механизмы принятия стратегических решений. Данная цель подразумевает решение следующих задач:

Рассмотреть теоретические основы принятия стратегических решений;

Рассмотреть принятие стратегических решений на примере фирмы «Оазис».



Глава 1. Теоретическая часть. Принятие стратегических решений

1.1 Принятие стратегических решений

В теории управления понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности.

В соответствии с принципом иерархичности цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня.

Таким образом, понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии.

Глобальная цель фирмы как социального института создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом экономической деятельности.

На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Схема взаимодействия факторов при формировании стратегий и структур управления

Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал.

Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.

Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих событий квалифицировать возможные решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой.

Посредством стратегических решений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций».

Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности.

Этот показатель оценить через влияние на систему целей невозможно. Так как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы.

Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечения необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.

Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений по допустимому риску. Получается, что набор технологий, продуктов и рынков является материальной реализацией стратегии компании.

Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Стабильное распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может.

Кроме того, в результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и материальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал.

В данном случае требуется изменение интересов контактных групп. Исполнено оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что, и приведет к изменению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более действенное решение проблемы.



1.2 Выбор стратегии управления

При формировании стратегии единицей анализа внешней среды компании являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес.

В литературе стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.

Указанные критерии могут быть разделены на две группы.

Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний-конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт <-> рынок».

После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияний на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании.

Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности.

Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Связано это с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

Данная методология использует хорошо известные модели, но ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближаясь к цели последовательно.

1.3 Виды стратегической реакции

Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегии компании.

Главными параметрами внешних изменений являются:

глубина;

период развития;

систематичность;

связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (таблица 1.1).

Таблица 1.1 Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

Рыночные изменения	Глубина изменений	Тип управленческой реакции	Конкурентные изменения
Новые рынки, изменение общественных ценностей и приоритетов макроэкономической политики	Стратегические	Предпринимательская	Новые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ ОХД (отраслей), организация системы управления
Сегментация рынка, изменение предпочтений потребителей	Маркетинговые	Инновационная	Сменяемость продукции, технологии, оптимизация наборов сегментов «продукт - рынок»
-	-	Операционная	Совершенствование действующей продукции и технологий, ценовая конкуренция

Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности.

В данной классификации проведено разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Так как указанные группы факторов имеют разные корни.

Рыночная изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная - из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для остальных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями.

Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инновационные - границы инновационных областей. Между действием этих факторов не всегда наблюдается тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости.

В том случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стратегические изменения, ее стратегия должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции.

Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной структурной организации требуется работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов обеспечивается соответствующим видом конкурентной реакции.

При классификации внешних изменений следует отмечать, что одна и та же внешняя тенденция или событие может требовать от компании разных видов реакции. Например, при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию.

1.4 Параметры системы управления

После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений.

Предельная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений - промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем случае - до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь.

Периодичность составления планов не должна превышать периодичности возникновения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений.

Количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов «продукт <-> рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки, целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов.

1.5 Распределение полномочий и ответственности

После определения основных правил поведения компании и принципов принятия стратегических решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию.

Структура компании представляет собой: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие чего по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения могут лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

У одно-продуктовых и одно-рыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям: во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации; во-вторых, между различными уровнями управления (рис. 1.2).

Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими центрами.

При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов - финансов.

Рис. 1.2 Процедурная схема выбора стратегии и проектирования структуры управления

Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются все подразделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах. Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления.

При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже в случае привлечения займов, финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, т.е. от результатов все той же оперативной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость.

Все вышесказанное в полной мере касается и других видов ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать масштабное производство, дифференцированное по небольшим партиям разновидностей основной продукции. Когда быстро переналаживаемое оборудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок нововведений могут использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и производства.

1.6 Вид организационных подразделений

Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внешние изменения.

Разовыми это такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения - проекта.

Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые предприятие может последовательно переключать свое внимание с одного события на другое. В этом случае для управления удобно использовать специальную рабочую группу или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей.

Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры, постоянно действующие функциональные подразделения.

Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными.

В случае если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана с традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформляется в виде временных рабочих групп или комиссий, в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании и, следовательно, повысить внешнюю эффективность.

При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью областей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответственными за решение различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рамках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. А при единичных масштабах производства космических спутников разделить опытное и серийное производство вообще невозможно.

В результате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность в регионах и инновационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффекта масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно - созданием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для снижения влияния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за другими - координирующие.

Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе производства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференцирование продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть переданы директору производственного отделения, а директорам региональных отделений - только координирующие.

Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Взаимосвязи организационных единиц и отношения подчиненности становятся все более многообразными. В компаниях стали формироваться так называемые многомерные матричные структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а большего числа управляющих.

Например, в современных аэрокосмических корпорациях в порядке вещей пересечение на разных структурных уровнях полномочий руководителей, отвечающих за разные группы потребителей, базовые технологические платформы, стратегические проекты, различные виды управленческой реакции. И все это базируется на использовании исследовательских и производственных мощностей компаний, организованных по принципу проектно-функциональной матричной структуры и объединенных в региональные отделения

Например, принципы стратегического управления были использованы при консультировании одного предприятия, занимавшегося импортом и торговлей офисной мебелью.

Это предприятие работало одновременно на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке московских салонов розничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на рынке московских салонов ассортимент продукции предприятия был расширен за счет сопутствующих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач. В этих условиях при небольших масштабах предприятия важной задачей становилась максимальная централизация управления.

В результате декомпозиции стратегии и последующего синтеза системы были созданы три сбытовых подразделения, обслуживающие каждое свой рынок, и две товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции (рис. 1.3)

Рис. 1.3 Структура консультируемого предприятия

Отдел регионального развития отвечал помимо оперативного сбыта за реализацию стратегического проекта создания региональной сети дилеров.

В задачи товарных групп входило оперативное управление запасами, обновление и расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения. Помимо этих функций товарная группа канцелярских товаров самостоятельно осуществляла сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели.

Каждый из отделов являлся самостоятельным центром прибыли. Отделы сбыта отвечали за объем текущей прибыли, связанный с объемом продаж на своих рынках. Товарные группы отвечали за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции.

Из-за небольших масштабов фирмы ее центры прибыли не были наделены правами самостоятельных юридических лиц. Однако благодаря использованию современных информационных технологий система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность.

Работа центров прибыли обслуживалась штабными подразделениями, централизованными для использования положительного синергического эффекта. Об эффективности описанного консультативного проекта говорит тот факт, что аналогичные фирмы путем естественной эволюции приходят к подобным структурам за 2-3 года работы. В описанном же случае структура была разработана и внедрена, с учетом всех мероприятий по снижению организационного сопротивления, за полгода.

При всей важности эффективной структурной организации нельзя забывать, что структура управления является только одной из переменных системы стратегического управления воспроизводящего предпринимательскую реакцию компании. Как и все элементы управленческого потенциала, структура должна проектироваться с упреждением, соответствующим горизонту стратегического планирования. После чего необходима разработка плана перехода структуры в целевое конечное состояние. Такой план должен составляться в рамках административных проектов с учетом большого количества факторов, в том числе и организационного сопротивления. Но это уже часть другой проблемы - проблемы управления изменениями



Глава 2. Практическая часть. Конкретная ситуация: Фирма «Оазис»

Итогом анализа внешней и внутренней среды является SWOT-анализ, задача которого состоит в выборе необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций. SWOT-анализ легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения предприятия.

Таблица 2.1 SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны. полная компетентность в ключевых вопросах превосходные технологические навыки хорошее впечатление, сложившееся о предприятии у потребителей собственная технология возможность расширения производственных мощностей номенклатура товаров и потенциал расширения	Потенциальные внешние возможности фирмы. способность обслужить дополнительные группы клиентов пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей заказчиков способность использовать навыки и технологию ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции увеличение новых направлений деятельности
Потенциальные внутренние слабые стороны. нет четкого стратегического направления развития предприятия низкий уровень маркетинговых исследований Недостаточная загруженность мощностей	Потенциальные внешние угрозы. изменение потребностей и вкусов потребителей (заказчиков) развитие рынка синтетических блоков ослабление позиции с приходом новых конкурентов

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

К возможностям фирмы «Оазис» относится развитие новейших технологий, долго- летний опыт работы в данной отрасли, сделавший имидж фирме. Это может принести пользу фирме и новые возможности для инвестирования, а также возможность перехода на новые направления деятельности.

Наибольшую угрозу представляют конкуренты, производящие товары-заменители (оконные блоки из синтетических материалов).

Основные проблемы фирмы состоят в отсутствие инвестиций для расширения новых производственных мощностей, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределённость целей и направлений развития предприятия.

Выходом из такого положения может послужить развитие новых направлений деятельности предприятия, выгодных для фирмы и конкурентоспособных на рынке.

Для решения этой и других проблем потребуется разработка стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Проанализировав все проблемы, стоящие перед фирмой я считаю, что наибольший результат ей принесёт наступательная стратегия, в которой атакуются силы конкурентов с целью захвата доли рынка, а также сведение на нет их конкурентных преимуществ. В этой стратегии можно выделить стратегию роста продукта - рост объёма продаж за счёт производства нового товара, который будет реализовываться на уже освоенных рынках.

2. Прокомментируйте основные направления стратегического развития деятельности фирмы «Оазис» на рынке. Укажите 2 преимущества и 2 недостатка каждого из этих направлений.

Фирма «Оазис» имеет следующие основные направления стратегического развития своей деятельности.

Во-первых, фирма «Оазис» рассматривает возможность освоения производства синтетических блоков. Вследствие растущей популярности оконных блоков из синтетических материалов рост оборота фирмы «Оазис» приостановился из-за недозагрузки производственных мощностей.

10% объема рынка, ориентированного на тех, кто занимается только установкой оконных блоков, приходится на изделия из синтетических материалов, а 25% объема рынка, ориентированного на строительство новых зданий, приходится на изделия из синтетических материалов. Заказчики знают преимущества оконных блоков из синтетических материалов, и в настоящее время доля альтернативной продукции из синтетическая материала на рынке достигла 10%.

Преимущества данного направления развития:

освоение производства синтетических блоков сделать относительно легко, так как производственный процесс в основном остается прежним, лишь потребуется закупать синтетические секции вместо алюминиевых листов. Капиталовложения потребовались бы только для закупки машин для полировки и резания материала;

изделия из синтетических материалов могут иметь несколько различных цветов, также их стоимость на 12% дешевле оконных алюминиевых блоков;

высокая репутация продукции фирмы - оконных блоков - среди потребителей. Фирма «Оазис» - одна из трех наиболее известных торговых марок;

огромный потенциал роста рынка заложен в попытке продажи оконных блоков через мелкие строительные фирмы.

Недостатки освоения производства синтетических блоков:

существует риск перехода на оконные блоки из синтетических материалов, т.к. синтетические оконные блоки отличаются недолговечностью;

по данным исследований в области производства алюминия, многие из используемых синтетических изделий могут быть повреждены радиацией, вызванной «озоновой дырой». На алюминии этот эффект не скажется.

Во-вторых, фирма «Оазис» рассматривает возможность освоения мебельного производства. Тенденция применения при производстве мебели таких материалов, как хром и сталь, а также преимущество расширения такого ассортимента продукции, поможет фирме воспользоваться растущей популярностью «техностиля».

Преимущества данного направления развития:

фирма «Оазис» может в полной мере воспользоваться имеющимися собственными производственными технологиями, в основе мебельного производства также лежат алюминиевые секции и также необходимы высокая точность обработки и идеальная доводка изделий;

рынок мебели обширней рынка оконных блоков, имеются перспективы увеличения емкости рынка мебели;

исходя из долгосрочных целей фирмы, рынок мебели надежнее, так как рынок производства оконных блоков может быть полностью насыщен через 25 лет.

Недостатки освоения мебели:

фирме придется заново осваивать рынок нового мебельного производства, завоевывать потенциальных потребителей мебельной продукции, имеется риск снижения объема спроса и активизации деятельности конкурентов;

алюминий фирмы «Оазис» - самый лучший на рынке, необходимо продолжать работать в этой области.

3. Определите экономические и коммуникативные цели маркетинга по целевым рынкам, где собирается действовать фирма «Оазис».

* на рынке оконных блоков из алюминия и синтетических блоков:

рост доли рынка до 15%;

увеличение сбыта продукции через мелкие строительные фирмы;

привлечь внимание потребителей к достоинствам товаров;

увеличение товарооборота до 50 млн. руб.;

максимальное участие в процессе развития производства оконных блоков

* на рынке мебели:

обеспечение стабильного положения фирмы в отрасли мебельного производства на целевых рынках

расширение ассортимента мебельной продукции;

постепенное наращивание объемов производства и увеличение доли фирмы на рынке;

поддержание и сохранение высокого качества изготавливаемой продукции.

4. Предложите план маркетинговых мероприятий по достижению выбранных целей.

Для реализации выбранных целей фирме «Оазис» потребуются финансовые вложения, которые можно изыскать из банковских кредитов, привлечение инвесторов, маркетинговые исследования рынка для выявления наиболее выгодных сфер бизнеса, для анализа конкурентов и определения потребностей.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции фирмы «Оазис» целесообразно использовать следующую стратегию в области маркетинга:

разработка товара, что предусматривает реализацию следующих мероприятий:

проводится поиск «ниш» для новой продукции,

выявляются новые товары для прежнего рынка.

Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска.

5. Если бы Вам предложили выбрать одно из указанных направлений стратегического развития фирмы «Оазис», то каким бы было Ваше решение и почему?

Рынок оконных блоков может исчерпать себя, рынок мебели является более надежным, следовательно целесообразно направить развитие фирмы на освоение мебели. Данная диверсификационная деятельность на новом рынке мебели имеет огромный потенциал роста вследствие освоенных фирмой производственных технологий

Рассматривая оценку выбранным перспективным направлениям развития фирмы, следует отметить, что с выпуском новой мебельной продукции фирма «Оазис» улучшит свое финансовое положение и начнет вводить современную систему управления производством.

стратегический решение управленческий

Заключение

Таким образом, более плодотворной является стратегия, ориентированная на оценку и выстраивание будущего, т.е. обеспечивающая и поддерживающая действия «на опережение». В этом случае нет стремления и попыток максимально успеть за текущими переменами и “выжать” из складывающихся ситуаций все возможное и невозможное. Главным для управленческих шагов в русле опережающей стратегии оказывается забота об обеспечении приемлемого выживания и процветания системы в долгосрочной перспективе. Но тогда надо учиться вовремя «распознавать» объективно предопределенные стратегические линии выживания и развития, которые со временем с неизбежностью должны будут реализовываться в действиях руководителей и руководителей высшего звена Соответствующий анализ показывает, что такая объективная стратегическая интуиция присутствует, а тогда «проявлять» ее лучше раньше, чем позже.

Фирма «Оазис» уже освоила рынки сбыта продукции, и сейчас ее стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий.

Кроме традиционных продуктов, предприятие планирует выпуск оконных блоков из синтетических материалов, необходимо постоянно развивать свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.



Список использованной литературы

1. Алексеев Н. Организационное проектирование в новой экономике // Консультант директора.-2008.- N17.- С.2-8.

2. Дэй, Джордж Стратегический маркетинг.- М.: Эксмо, 2008.-640 с.

3. Зайцев, Л.Г. Зайцева, М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2008.-416 с.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебн. пособие.- М.: Аспект Пресс,2008. - 416 с.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебн. для вузов.-4-е изд., испр.-М.:Дело,2008.-392 с.