Планирование стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Процесс планирования стратегий (стратегический анализ)

1.1 Планирование стратегии

1.2 Элементы стратегического выбора

1.3 Использование метода "сценариев будущего" в стратегическом управлении

1.4 Анализ внешней среды (угрозы и возможности)

1.5 Анализ внутренних ресурсов (сильные и слабые стороны организации)

1.6 Оценка стратегической ситуации организации

Глава 2. Выбор стратегии

2.1 Стадии и факторы выбора стратегии

2.2 Стратегическая сегментация внешнего окружения

2.3 Концепция базовой стратегии

2.4 Определение позиции организации на рынке

2.5 Временной аспект стратегии

Глава 3. Управление реализацией стратегии

3.1 Процесс реализации стратегии

3.2 Области стратегических изменений в организации

3.3 Проведение стратегических изменений

3.4 Система планов развития организации

3.5 Распределение стратегических ресурсов

Заключение

Список литературы



Введение

Действия организаций не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Признается необходимость сознательного управления изменениями на основе процедуры их предвидения к изменяющимся внешним условиям.

Инструментом управления развитием организации является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают корпоративную стратегию- стратегию организации в целом, бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации, функциональную стратегию- стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Резкому возрастанию значения стратегического управления привели ряд причин. Основными из них являются:

- ускорение изменений в окружающей среде;

- появление новых запросов и изменение позиций потребителя;

- возрастание конкуренции за ресурсы;

- интернационализация бизнеса;

- появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники;

- развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

- широкая доступность современных технологий;

- изменение роли человеческих ресурсов.



Глава 1. Процесс планирования стратегий (стратегический анализ)

1.1 Планирование стратегии

Планирование стратегии организации является подсистемой стратегического управления.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача- обеспечение нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Процесс планирования нужно организовать и формализовать. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантируют, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

На рис. 1 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Новая стратегия разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Другая проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении.

1.2 Элементы стратегического выбора

Основными элементами стратегического выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Видение, миссия и цели

На вершине иерархической пирамиды находится видение организации. Наличие у руководства организации видения, т. е. понятия о том, что она представляет собой в настоящее время, какой хотят ее видеть руководители в будущем, что следует сделать, чтобы переместиться из настоящего положения в желаемое, какие потребности общества должна она удовлетворять, является большой ценностью и условием решения долговременных стратегических проблем в организации. Видение- основной ориентир в решение стратегических задач, в первую очередь при определении миссии и целей организации. Миссия детализирует общественный статус организации и создает ее ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

Стратегии

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри ее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяются на: задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы; задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа - это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам.

В таблице 1 приведен пример, иллюстрирующий содержание элементов стратегического выбора.



Таблица 1. Пример взаимосвязи стратегического выбора

Элементы стратегического выбора	Содержание элементов
Миссия (генеральная цель)	Выход организации на внешний рынок
Основные цели	Обеспечить уровень прибыли на вложенный капитал (ПВК) не ниже 12% Сохранить уровень дивидендов Повысить репутацию организации среди клиентов
Стратегии	Продолжить выпуск продукции и поставлять ее на освоенные рынки, сохраняя неизменной репутацию Поставлять старую продукцию на новые рынки: а) внешние; б) с ограниченным доступом. Повысить репутацию Поставлять новую продукцию на ранее освоенные рынки
Стратегические задачи	За первый год довести ПВК до 6%, дивиденды до 1000 руб. на акцию, снизить себестоимость продукции на 4% На второй год: ПВК - 9%, дивиденды - 1000 руб., заметно улучшить репутацию На третий год: ПВК - 12%, дивиденды - 1000 руб.,
Программы	Снижение издержек на производство продукции Улучшение использования оборотного капитала Модификация ранее освоенных изделий Разработка нового образца изделия Оценка и повышение репутации организации

1.3 Использование метода "сценариев будущего" в стратегическом управлении

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем).

Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и расширяется спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления- альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается несколько вариантов , что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

1.4 Анализ внешней среды (угрозы и возможности)

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 2.



Рис. 2. Схема анализа внешней среды организации

Угрозы и возможности могут проявляться в 7 областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу.

1. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, таможенной политикой, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

2. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

3. Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

6. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют 4 диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей по степени убывания значимости.

Первые 4 группы факторов, приведенные на рис. 3, представляют известную PEST-модель анализа, используемую для оценки состояния макросреды окружения.

Исследование рыночных факторов и конкуренции составляет сущность анализа микросреды окружения, т.е. отрасли, в которой работает организация. Главной задачей здесь является анализ уровня конкуренции, для объективной оценки конкурентной ситуации в отрасли рекомендуется использовать модель 5 сил конкуренции М. Портера.

Рис. 3. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, с использованием качественной шкалы: сильная, средняя или слабая конкурентная сила. В результате анализа делается вывод о том, каков общий уровень конкуренции, является ли конкуренция грубо, жесткой, устойчивой, нормальной/умеренной или слабой.



1.5 Анализ внутренних ресурсов (сильные и слабые стороны организации)

Руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

Маркетинг

При анализе функций маркетинга выделяют 7 важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента.

3. Рыночная демография.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Сбыт, реклама, продвижение товара.

7. Прибыль. Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации.

Финансы (бухгалтерский учет)

Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

Производство

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

Может ли предприятие производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация доступ к новым материалам? зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

Каково оборудование предприятия? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на предприятии механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Персонал (людские резервы)

При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы персонал и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Организационная культура и имидж организации

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Культура- результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

1.6 Оценка стратегической ситуации организации

На показатели функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: "Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении с планом и прогнозом?", а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.

Процесс оценки стратегической ситуации включает 3 стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое заверение цикла, - проектирование сценария.



Глава 2. Выбор стратегии

2.1 Стадии и факторы выбора стратегии

Процесс выбора стратегии

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации и формируется общая стратегия.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом.

Факторы, определяющие выбор стратегии

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы.

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

2. Состояние внешнего окружения.

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация.

4. Уровень риска.

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

7. Фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

2.2 Стратегическая сегментация внешнего окружения

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе - стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема- стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

2.3 Концепция базовой стратегии

Виды базовых стратегий

Выбор стратегии- центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большое число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий.

Выделяют 4 базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

2. Рост. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Выделяют 3 основных альтернативы базовой стратегии роста:

- Концентрированный рост. Основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж.

- Концентрированный рост - наиболее привлекательная альтернатива среди других стратегий роста, потому что она является менее затратной из них.

- Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости. Выделяют 2 альтернативы интегрированного роста - горизонтальную и вертикальную интеграцию.

- Горизонтальная интеграция - объединение организаций, входящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.

- Вертикальная интеграция - приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Примером вертикальной интеграции может служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранения нефтепродуктов.

- Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия.

3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют эту тенденцию.

В рамках сокращения может быть несколько альтернатив:

- Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения.

- Отсечение лишнего - эта альтернатива применяется тогда, когда предприятию становится выгодным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

- Сокращение и переориентация- к этой стратегической альтернативе прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличить прибыли.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отрослях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий - сокращения и роста.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации представлен на рис. 4. На нем изображена матрица возможностей по товарам/рынкам, которая дает представление о концепции общей стратегии.

Рис. 4. Матрица возможностей по товарам/ рынкам

Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка. Организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, внедрения в новые сегменты рынка, освоения новых сегментов рынка.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП, а также в том случае, если предприятие намерено покинуть свертывающиеся рынки. Стратегия предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной.

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. Например, сначала сосредотачиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара.

2.4 Определение позиции организации на рынке

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Матрица Бостонской консультативной группы

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (рис. 6). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель- рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащий ее ведущему конкуренту.

Рис. 5. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.

«Дикие кошки», или «вопросительный знак», имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).

На рис. 6 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

2.5 Временной аспект стратегии

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание при определении горизонта планирования и сроков, необходимых для выработки стратегии; при адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде и т.д. Особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.

Концепция жизненного цикла описывается кривой роста, получившей название "кривой жизненного цикла" спроса, продукта и технологии.

Жизненный цикл продукта- это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

На рис. 6 представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство товаров.

Рис. 6. Стадии жизненного цикла товара



На стадии зарождения главная задача организации- создать клиентуру. На этой стадии конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста цель - укрепить позиции организации и расширить сбыт. Быстро растет число предлагаемых модификаций продукта. Реклама носит убеждающий характер. Конкуренция усиливается. Доходы растут, но организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства.

На стадии замедленного роста цель организации- сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. Конкуренция настигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения, и предложение начинает опережать спрос.

На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке - как можно дольше сохранить такое положение. Предприятие получает значительную прибыль. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, организация использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.

На стадии спада у организации имеются 3 альтернативы:

1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе - уход с рынка.

3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по- новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.

Принято считать, что формировать жизненный цикл продукта в плановом порядке невозможно, так как он создается под влиянием неконтролируемых со стороны организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция жизненного цикла. Но это не совсем так, у организации имеются некоторые возможности формировать жизненный цикл товара в плановом порядке.

С целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым сохранив объем продаж еще некоторое время. Это увеличило поступление денежных средств от его реализации. Так можно поступать несколько раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей.



Глава 3. Управление реализацией стратегии

3.1 Процесс реализации стратегии

Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

Задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.

Реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и управление людьми.

При помощи механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП. Работа всей команды над реализацией стратегии - одно из основных условий достижения хороших результатов.

Сопротивление стратегическому планированию снижает его результативность.

Первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

Схема процесса реализации стратегии

Опыт и анализ информации позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии.

1) Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще всего за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации.

2) Распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. Распределяемые задачи могут формулироваться качественно или же выражаться экономическими показателями в количественном выражении.

3) Разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, планы-проекты и программы.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии.

4) Бюджетирование является наиболее распространенным методом планирования, который используется для обеспечения согласований между различными планами и распределения ресурсов.

5) Стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, разработаны бюджеты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей? Для ответа должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей.

Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время.

Политика способствует преодолению сопротивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

6) На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стратегии осуществляется через процедуры и правила. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки выполнения стратегии в виде экономических показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварталам, полугодиям и году в целом.

2 важнейших условия успешной реализации стратегии:

а) Мониторинг стратегической ситуации. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Чтобы как-то справиться с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожиданными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодической оценке стратегической ситуации к организации мониторинга;

б) Интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Они возникают, когда различные типы стратегического поведения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возникает несоответствие между стратегическим и тактическим (оперативным) управлением и т.п.

Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

Использование сбалансированной системы показателей в процессе реализации стратегии

Сбалансированная система показателей (ССП), получившая широкое распространение на Западе, вызывает все больший интерес специалистов и практиков в России.

В 90-е гг. прошлого века американские ученые Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали эту систему показателей, которая направлена на увязку материальных и нематериальных показателей для целей внутрифирменного управления и контроля. Принципы, заложенные в этой системе, ранее были реализованы в системе сбалансированных планов, разработанной российскими учеными.

Задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, цели, стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.

Концепция ССП рассматривается, с одной стороны, как метод оценки, с другой - как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.

В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие организации рассматривается в 4 аспектах:

Финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию);

Клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);

Бизнес-процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации);

Обучение и рост (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация может реализовать конкурентное преимущество).



3.2 Области стратегических изменений в организации

Виды стратегических изменений в организации

Одними из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации. Можно выделить 3 уровня стратегических изменений в организации:

* Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом изменяются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

* Радикальные изменения. Эти изменения связаны с разделением или слиянием ее с другой аналогичной организацией.

* Умеренные изменения. Необходимость в них возникает, когда организация вводит продукт на освоенный или новый рынок. Изменения связаны с маркетингом и организацией производства. Основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Организационная структура

Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

Перестройка организационных структур управления приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Необходимо создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Наибольшего внимания заслуживает использование концепции СХП при проектировании организационных структур управления организациями. В ней реализуются принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции СХП (рис. 7).

Рис. 7. Концептуальная схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Особенностью этой модели организационной структуры являются выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д.

СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего- директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Вместе с тем при распределении ресурсов между различными СХП план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП представляет собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации, и через них реализуется оперативное управление производством.

Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые имеют относительно независимый технологический процесс; могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и организации в целом. Преобладающая часть продукции и услуг этих подразделений потребляется внутри организации.

Структура управления предполагает постепенное «переливание» кадров управленцев и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и центрам прибыли и необходимостью укомплектования их квалифицированным кадрам менеджеров и специалистов в первую очередь в области экономики и финансов.

Организационная культура

Другим не менее важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры.

Организационная структура составляет скелет организации, который определяет состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры - создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников.

Организационная культура включает:

1) видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками;

2) господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений.

3) нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками.

4) ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом.

5) процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий.

Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

3.3 Проведение стратегических изменений

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво организации.

Носителями сопротивления являются люди.

Сопротивление может носить групповой и индивидуальный характер.

Для того, чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказанное им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное - управлять сопротивлением. Целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. Выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

Меры по определению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуществлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

3.4 Система планов развития организации

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.

В современной организации должны разрабатываться 4 группы взаимосвязанных планов.

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15 лет.

2. План развития организации на срок от года до 5 лет. С позиций стратегического планирования его главным содержанием служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологию

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Они могут быть представлены в организации и в виде одного документа - стратегического плана, включающего следующие разделы:

1. Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому СХП.

3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП и отдельных функциональных зон.

5. Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в резерве СХП.

7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации и планов развития.

9. Основные этапы реализации стратегии во времени.

10. Оценка вероятности реализации стратегии.

11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

Эти планы должны трансформироваться в тактические и планы - проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов стратегическом планировании - необходимость механизмов адаптации планов организации меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Все виды планов должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.