Управление конфликтами в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современной российской действительности с объективной точки зрения проблема конфликта в системе управления становится одной из самых важных в области социальных отношений.

Руководитель организации должен знать, как предупредить конфликт, как действовать при возникновении конфликта и что делать после конфликта.

Проблемой конфликта в системе управления занимались многие авторы. Существуют самостоятельные направления конфликтологии, такие как:

- теория конфликтов (Т. Парсонс, Л. Козер, Р. Дарендорф, К. Боулдинг);

- организационная конфликтология (В.В. Дружинин, Д.С. Канторов и др.);

- социология конфликтов (Г. Зиммель, А.Г. Здравомыслов и др.); производственной конфликтологии (Т.М. Данькова, СИ. Ерина, А.Г. Ковалев, А.В. Филиппов и др.);

- психология конфликтов (А.Я. Анцупов, В.В. Бойко, Н.В. Гришина, А.А. Ершов, В.Г. Зазыкин, Н.В. Крогиус, B.C. Мерлин и др.).

А также труды отечественных и зарубежных ученых, изучающих различные направления производственных конфликтов, стили решения конфликтных ситуаций, разработавших методы управления конфликтами (Р. Акофф, Ф.М. Бородкин, Ю.Г. Запрудский, A.M. Коряк, Э. Берн, Г.А. Дробот, В. Зигерт, Л. Ланг и др.).

Но все же, социологические исследования в трудовых коллективах нередко показывают неудовлетворенность состоянием взаимоотношений всех категорий сотрудников, а в ряде случаев и неспособность руководителей эффективно действовать при решении конфликтных ситуаций и кардинально влиять на социально-психологический климат в своем коллективе и на взаимоотношения подчиненных в ходе совместной деятельности.

Одной из причин этого является низкая компетентность руководителей в разрешении конфликтных ситуаций.

Обобщив данные работ российских и зарубежных авторов по данной теме, можно сделать вывод о том, что руководители на предприятиях тратят до четверти своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов. Поэтому тема работы очень важна и актуальна.

Цель работы - исследовать проблему конфликта в коллективе на примере конкретной организации.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы проблемы конфликта в организации;

2. Исследовать возможности управления конфликтами и особенности этого процесса.

3. Рассмотреть конфликты на примере коллектива организации ТЭЦ-9 компании «Мосэнерго».

1. Теоретические основы проблемы конфликта в коллективе

1.1 Определение, причины и функции конфликтов

конфликт коллектив управление

Коллектив - (лат. collectivus - собирательный) - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально ценной совместной деятельности высокого уровня развития.

Конфликт в коллективе - несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона стремиться сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать это же . У всех конфликтов, как правило, есть несколько причин:

- Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы практически всегда ограничены. Всем и всегда хочется получить больше, не меньше. То есть, необходимость деления ресурсов зачастую приводит к различным видам конфликта.

- Взаимозависимость задач. Так как все предприятия - системы, состоящие из взаимозависящих элементов, при некачественной работе одного человека или подразделения взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

- Различия в целях. По мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения увеличивается возможность конфликта. Это происходит по причине того, что спецподразделения формулируют свои цели сами и уделяют больше внимания их достижению, чем достижению целей всей организации.

- Разные представления и ценности. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Люди, вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, рассматриваю те взгляды, альтернативы и аспекты, которые благоприятны, по их мнению, для их группы и их личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

- Различия в манере поведения и жизненном опыте. Подобные различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Такие «агрессоры» создают вокруг себя конфликтную атмосферу.

- Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации зачастую становится причиной или следствием конфликта. Плохая передача информации действует катализатором конфликта, мешает сотрудникам предприятия понять всю ситуацию или услышать точки зрения других.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (табл. 1).

Таблица 1. - Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени, который можно разделить на несколько периодов. Такими периодами могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

1.2 Типы конфликтов

конфликт коллектив управление

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в коллективе:

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Третий - межличностные конфликты. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Четвертый - между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

1.3 Методы управление конфликтами

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, которые разделены на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт является разъяснение того факта, каких результатов ожидают от каждого сотрудника и подразделения фирмы. Необходимо упомянуть такие параметры как уровень результатов, которого нужно достигнуть, предоставляющего и получающего разного рода информацию, систему полномочий и ответственности, должна быть четко определены политика, процедуры и правила сотрудничества. Отметим, что руководитель уясняет все эти вопросы с тем, чтобы его подчиненным было понятно, чего ждут от них.

2. Координарные и интеграционные механизмы.

Одним из самых распространенных координационных механизмов является цепь команд. Полезны в управлении конфликтной ситуацией такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показывают, что организации, поддерживающиеся нужнного для них уровеня интеграции, добиваются большей эффективности, чем те, которые этого не сделали.

3. Общеорганизационные комплексные цели.

Еще один структурный метод управления структурной ситуацией установка общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление данных целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели, направит на достижение общей цели усилия всех участников.

4. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения эффективно используются в качестве метода управления конфликтной ситуацией Вознаграждения оказывают влияние на поведение людей, во избежание дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие другим группам организации и старающиеся подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаются благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Главное, чтобы система вознаграждений не служила поощрением неконструктивного поведения сотрудников.

Рассмотрим межличностные стили разрешения конфликтов.

К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

1. Уклонение. Стиль подразумевает, попытки человека уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Нет необходимости занимаясь решением проблемы приходить в возбужденное состояние.

2. Сглаживание. Данный стиль характеризуется следующим убеждением: «не стоит сердиться, так как мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» апеллирует к потребности в солидарности, стараясь не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности. Но забывается проблема, лежащую в самой основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека. В итоге наступает мир, но проблема останется. Возможности для проявления эмоций больше не существует, но эмоции живут внутри и накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв очевидно общее беспокойство.

3. Принуждение. Данный стиль означает попытку принудить к принятию своей точки зрения любой ценой. Пытающийся это сделать, обычно совсем не интересуется мнением других людей. Тот, кто использует такой стиль, как правило агрессивен, и обычно использует власть путем принуждения для влияния на других. Показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника, конфликт можно взять под контроль,

4. Компромисс. Данный стиль предусматривает принятие точки зрения другой стороны, до определенной степени. Способность к компромиссу сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон, поэтому высоко ценится в управленческих ситуациях.

5. Решение проблемы. Стиль решения проблемы - это стиль признания разных мнений и желание узнать другие точки зрения, для того чтобы понять причины конфликта и найти, приемлемый для всех сторон, курс действий. Тот, кто пользуется этим стилем не старается добиться своей цели за счет других, а ищет лучший вариант решения конфликтной ситуации. Как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет рассматривается расхождение во взглядах. Эмоции устраняются только посредством диалога с тем, кто имеет отличный от вашего взгляд.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Таким образом, по первой главе можно сделать вывод о том, что конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Известны, пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

2. Практическое исследование процесса регулирования конфликтов на предприятии

2.1 Общая характеристика ТЭЦ-9

ТЭЦ-9 - предприятие энергетики московской энергосистемы, расположенное в Москве на Автозаводской улице. Входит в состав территориальной генерирующей компании «Мосэнерго».

Основная цель предприятия - обеспечение надежного функционирования и развития энергосистемы для устойчивого энергоснабжения населения, объектов социальной сферы, предприятий и организаций г. Москвы.

ТЭЦ-9 занимается преобразованием, распределением и передачей электрической энергии, а также эксплуатацией электрических сетей. Площадь территории, на которой расположены сети предприятия, около 150 квадратных километров.

Для достижения целей ТЭЦ-9 на основании лицензий, получаемых обществом, осуществляет следующие виды деятельности:

1. деятельность по производству электрической и тепловой энергии;

2. деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей;

3. эксплуатация подъемных сооружений;

4. эксплуатация котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды;

5. ремонт подъемных сооружений;

6. ремонт котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды;

7. деятельность по проектированию, строительству, эксплуатации, расширению, реконструкции, техническому перевооружению, консервации и ликвидации опасного производственного объекта;

8. деятельность по изготовлению, монтажу, наладке, обслуживанию и ремонту технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте; проведению экспертизы промышленной безопасности;

Подробная организационная структура ТЭЦ-9 на 01.01.201009 г. представлена на рисунке 2.

Управление организацией осуществляется директором. Директор организации осуществляет оперативное управление текущей деятельностью организации, распоряжается средствами в пределах предоставленных ему прав, совершает сделки в пределах полномочий, издает приказы и указания, обязательные для всех работников организации, принимает на работу и увольняет с работы работников в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним меры поощрения и наложения на них взысканий в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и трудовым законодательством Российской Федерации. В период временного отсутствия директора его обязанности выполняет главный инженер.

Организационная структура управления ТЭЦ-9 представляет собой матричную структуру управления, сочетая в себе линейную и программно-целевую, являясь на данный момент времени самой современной, модифицированной и функционально востребованной.

2.2 Анализ конфликтов на ТЭЦ-9

На ТЭЦ-9, как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим три типа конфликтов, имеющих место в ТЭЦ-9

- Между работодателями и служащими (внутриличностный) - самый распространенный.

Руководство ТЭЦ-9 предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ТЭЦ-9 конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников стараются теми или иными способами заменить другими.

- Межличностные конфликты

Как и в любой другой организации, в ТЭЦ-9 работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

- Между личностью и группой.

Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. В процессе адаптации каждый работник сам для себя выбирает стиль своего поведения и способы разрешения и предупреждения конфликта.

Менеджера, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.

Директор ТЭЦ-9 тоже работающий по найму) вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар - изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.

Регулирование экономических и социальных конфликтов на ТЭЦ-9 осуществляют следующие структурные подразделения:

- руководство предприятия (директор, заместитель директора, главный инженер, заместитель главного инженера)

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

По количественным и качественным параметрам персонал Челябинской ТЭЦ-9 соответствует производственным задачам текущего и будущего года (таблица 2.)

Таблица 2. - Количественные и качественные характеристики персонала ТЭЦ-9

Наименование	Списочная численность на 2009 г.	Нормативная численность на 2010 г.
	человек	%	человек	%
Всего	1179	100	1186	100
в т.ч.
Производственные рабочие	793	44,9	798	45
Руководящий состав	118	10,2	118	10,4
Специалисты	268	34,9	270	35

Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:

- средний уровень образования 12,5 усл. класса;

- средний возраст работающих 36,4 усл. лет;

- средний стаж работы в фирме 6,1 усл. лет.

Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки.

В ТЭЦ-9 управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

- высшее техническое 66,67%

- высшее юридическое 16,67%

- высшее экономическое 16,67%

Качество подготовки специалистов ТЭЦ - 9

- высшее образование 86,67%

- среднее специальное 13,33%

Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. Об этом свидетельствует наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ТЭЦ-9 хорошо проработанного устава предприятия;

- коллективного договора филиала,

- правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и ТК РФ;

- наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;

- наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

- используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда

В ТЭЦ-9 применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов директора ТЭЦ-9, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

На наш взгляд, на ТЭЦ-9 недостаточно развита кадровая политика.

Основные инструментарии в работе с персоналом - социально-психологические методы. На ТЭЦ-9 используются не в полной мере:

- полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;

- поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди персонала».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение тренингов и семинаров для руководителей;

Необходимо отметить, что в настоящее время на предприятии имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам.

2.3 Рекомендации по регулированию конфликтов в коллективе организации

В качестве рекомендации по регулированию экономических и социальных конфликтов руководству ТЭЦ - 9 можно предложить посредничество, как эффективный способ разрешения острых разногласий и деловых споров. Главная стратегия современного менеджмента - предупреждение конфликтов, выступает как приоритетное направление в управлении персоналом, эффективность которого зависит от своевременного вмешательства специалистов. Цель вмешательства - предотвращение завершения формирования личностных расстройств и оказание помощи адаптации личности в коллективе.

Процедура посредничества включает шесть шагов, последовательно ведущих к разрешению конфликта: представление правил, выслушивание истории, поиск вариантов решения, выбор наилучшего с точки зрения обеих сторон решения, разговор о возможностях предупреждения конфликтов в будущем, закрытие процедуры. Эффективность межличностных отношений, как правило, зависит от того, как мы относимся к себе и другим людям, разрешаем ли мы конфликты своевременно и справедливо для обеих конфликтующих сторон, или применяем другие стратегии в отношении них. Идея посредничества состоит в том, чтобы предложить участникам конфликта поработать в качестве партнеров при разрешении конфликтной ситуации и помочь им разрешить конфликт, справедливо для обеих сторон. Идея разрешения конфликтов на основе посредничества принадлежит М.Л. Кингу. В отличие от судейского подхода к разрешению конфликтов посредничество подразумевает активную позицию участников конфликта, им же принадлежит и функция принятия решения, устраивающего обе стороны. Посредничество требует выполнения определенных правил. Правила посредничества были разработаны М.Л. Кингом.

Правила борьбы за справедливость:

Определи проблему

Сфокусируйся на проблеме

Атакуй проблему, а не личность

Слушай открытым сердцем

Относись к чувствам человека с уважением

Отвечай за свои действия

При подготовке посредников эти правила берутся за основу. Для осознания того, что с ними происходит в процессе разрешения конфликта, конфликтующим недостаточно понять поступки и чувства друг друга, им хотелось знать, что другой участник конфликта думает по поводу ситуации и меняется ли его отношение к ней по мере разрешения конфликта. Но для того, чтобы изменение отношения к ситуации было продуктивным, необходимо было усилить функцию оценки своего поведения в конфликтной ситуации, которая в явном виде в модели не просматривалась. Анализ возможностей различных психотерапевтических теорий показал, что эффективное разрешение конфликтных ситуаций на основе посредничества может быть проведено на основе терапии реальностью, акцентирующей единство поведения, чувств, мыслей человека и состояния его здоровья и ответственность человека за них. Введение института посредничества способствует улучшению психологического климата коллектива. В дальнейшем модель разрешения конфликтных ситуаций на основе посредничества не менялась концептуально, были лишь выделены вопросы, как ориентировочная основа для организации каждого этапа процедуры посредничества. В программу подготовки посредников была введена техника активного слушания и приемы установления психотерапевтических отношений (основной инструментарий терапии, центрированной на личности).

Организация процедуры посредничества

Предварительный этап. Посредники знакомятся с заявкой участника конфликта на проведение посредничества. (См. Приложение).

Процедура посредничества

А) Организация пространства Посредники располагаются рядом с одной стороны стола. Участники конфликта садятся напротив друг друга за тот же стол.

В) Представление посредников. Знакомство с правилами общения в ходе разрешения конфликта, и принципом конфиденциальности.

Мы называем друг друга по именам.

Мы слушаем друг друга внимательно, не перебиваем, даже если с чем-то не согласны.

Мы уважаем друг друга.

Мы с пониманием относимся к чувствам друг друга.

Мы говорим правду, какой бы горькой она не была.

Мы строго придерживаемся выработанного в ходе посредничества соглашения.

Мы желаем разрешить конфликт.

Затем посредники спрашивают персонально каждого участника конфликта: Вы желаете разрешить конфликт? Вы согласны выполнять правила?

C) Рабочая стадия посредничества

Изучение история конфликта

Что произошло?

Что было сказано и сделано?

Что подумали?

Какие чувства испытали?

Исследование действий по разрешению конфликта и их оценка.

Что делалось, чтобы выйти из конфликтной ситуации?

Какие действия были эффективными?

Что оказалось неэффективным?

Планирование выхода из конфликта

Что можно сделать, чтобы разрешить конфликт справедливо?

Что можно сделать еще?

Какие из предложенных вариантов вас устраивают больше всего?

Что можно сделать прямо сейчас?

Реализация выбранного варианта «здесь и сейчас».

Проверка эффективности процедуры посредничества

Что вы думаете по поводу того, что произошло?

Чему научил конфликт?

Что вы сейчас чувствуете?

(Сначала прорабатывается первая серия вопросов с каждым участником, затем вторая и т.д.)

D) Закрытие.

Выражение благодарности участникам конфликта за доверие. Предложение сообщить о факте разрешении конфликта остальным членам коллектива. Скрепление соглашения подписями. Второй участник конфликта может не согласиться разрешать конфликт. В этом случае формирование мотивации на разрешение конфликта берет на себя психолог. Мотивация достигается на основе анализа ситуации и ее оценки. Акцентирование отрицательных последствий прогрессирующего конфликта для его участников, припоминание опыта в роли, аналогичной роли другого участника конфликта (поведение, мысли, чувства), подведение к выводу, что оба участника конфликта испытывают болезненные чувства, позволяет вызвать желание разрешить конфликтную ситуацию и помочь принять решение о необходимости разрешения конфликта. Опыт проведения и наблюдения процедуры посредничества позволяет сделать вывод, что при грамотном разрешении конфликтов участники конфликта становятся ближе друг другу, т.е. конфликт сближает, уменьшается тревожность, повышается жизненный тонус. Деятельность посредников в коллективе способствует развитию эффективных межличностных отношений и потому делает коллектив теплее, комфортнее, привлекательнее. Конфликты разрешаются вовремя, справедливо, а значит раз и навсегда. Это не означает, что участники разрешенного конфликта не будут конфликтовать впредь. Между ними могут возникать конфликты, но прежние конфликты не будут тяготеть над ними. Кроме того, с достоинством выходя из конфликтной ситуации, дети становятся мудрее в сфере общения, они начинают осознавать и по-другому оценивать поведение человека в конфликтных ситуациях. Они приобретают опыт разрешения проблем, что является ценностью не только для сохранения психического здоровья «здесь и сейчас», но и для будущего. У каждого посредника есть свои предпочитаемые направления помощи, как правило, они связаны с собственной, разрешенной когда-то значимой проблемой.

Таким образом, в практической части исследования, было выделено четыре типа конфликтов, имеющих место в ТЭЦ-9. Это конфликты внутриличностные; межличностные; конфликты между личностью и группой; конфликты между подразделениями организации. В результате исследования были разработаны такие меры регулированию экономических и социальных конфликтов в ТЭЦ - 9 как алгоритм профилактики и устранения конфликтных ситуаций с участием посредника, а также алгоритм «Шесть шагов посредничества».

Заключение

Таким образом, конфликт можно определить как несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая пытается сделать так, чтобы обязательно приняли ее цели или взгляды, и старается другой стороне помешать сделать то же самое.

Однако существует еще современная точка зрения, заключающаяся в том, что в иных случаях конфликты и возможны и желательны. Движущая сила любого конфликта - любопытство, а также стремление индивида либо сохранить, либо улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе, либо победить, еще это может быть надежда на достижение цели, поставленной в каком либо - явном или не явном, виде.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией, которые разделены на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Было выделено четыре типа конфликтов, имеющих место в ТЭЦ - 9. Это конфликты внутриличностные; межличностные; конфликты между личностью и группой; конфликты между подразделениями организации.

На предприятии, в ходе анализа регулирования экономических и социальных конфликтов нами было выявлено, что система контроля за исполнением документов применяется слабо, что влечет за собой неэффективность некоторых распорядительных воздействий.

В ТЭЦ - 9 политика работы с набором, отбором и наймом персонала имеет недостаточное развитие. Не в полной мере в работе с персоналом ТЭЦ - 9 используются социально-психологические методы - основные инструментарии кадровой службы.

Необходимо отметить, что в настоящее время в коллективе данного предприятия наблюдается нервозность и психологический дискомфорт. Это, прежде всего, объясняется тем, что очень мало используются на предприятии методы социально-психологические, и чересчур активно - экономические методы.

Поскольку конфликты в коллективе вызывают достаточно большую текучесть кадров, руководству ТЭЦ - 9 необходимо принимать меры по сокращению конфликтов.

В качестве рекомендации по сокращению конфликтов на предприятии нами предлагается посредничество, как эффективный способ разрешения острых разногласий и деловых споров.

В результате исследования нами были разработаны такие меры регулированию экономических и социальных конфликтов в ТЭЦ - 9 как алгоритм профилактики и устранения конфликтных ситуаций с участием посредника, а также алгоритм «Шесть шагов посредничества».

Список использованной литературы

1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 2003. - 368 с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: Юнити, 2002. -189 с.

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. - М.: Юнити, 2003. - 408 с.

4. Баринов В.А., Баринов Н. В Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом, №5 2009. С. 48-49.

5. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: ПИТЕР, 2003. - 229 с.

6. Дмитриев А А., Кудрявцев С.В. Введение в общую теорию конфликта. - М.: Юнити, 2003. - 404 с.

7. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект-пресс. 2005. - 284 с.

8. Канатаев Ю.А. Психология конфликта. - М.: ВАХЗ, 2002. - 368 с.

9. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. - М.: ВЛАДОС, 2000. - 355 с.

10. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель… - М.: Дело, 2008. - 208 с.

11. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М.: Юнити, 2003. - 520 с.

12. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 2005. - 287 с.

13. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Изд-во МГУ, 2002. - 168 с.

Размещено на Allbest.ru