Координация в организациях

Координация при различных стилях управления. Деятельность специально назначенного координатора. Индивидуальная координация, задачи и направления работы сотрудников. Виды взаимозависимости подразделений предприятия. Организация как объект управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид доклад
Язык русский
Дата добавления 29.10.2013
Размер файла 17,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

координация организация управление

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например автомобильный завод, вносят общин вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости -- планирование (работы людей и производства).

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

работнику следует четко представлять, что от него требуется;

работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. В табл. 12.1 показаны эти различия применительно к условному делению стилей на либеральный, промежуточный и авторитарный. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

Таблица 1

Координация при различных стилях управления

ФАКТОРЫ

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

................. ..:-........

Либеральный

Промежуточный

Авторитарный

Горизонтальное разделение труда

Не существует или мало используется

Использование документов, инструкций, руководств

Значительное использование документации, диаграмм, форм, руководств

Департаментализация

Разделение по целям не слишком детализируется

Специализация подразделений

Максимальная специализация

Использование стандартных процедур и правил

Используются минимально

Процедуры и правила в сочетании с самоорганизацией

Значительная стандартизация

Вертикальное разделение труда

Нестрогое

Промежуточное

Четко закрепленные функции

Высота иерархии

Плоская

Средняя

Высокая

Норма управляемости

Высокая

Средняя

Низкая

Уровень централизации

Низкий

Тщательное делегирование полномочий

Высокий

Координация

Неформальная непрограммированная, групповая, использование некоторых видов технических средств

Индивидуальная, использование технических средств

Индивидуальная иерархическая, использование технических средств

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структуризовать предприятие по целям. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Размещено на http://www.allbest.ru/


Подобные документы

  • Координация как процесс распределения обязанностей, механизмы и принципы ее формирования. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ процессов координации и разработка мероприятий по совершенствованию, оценка эффективности управления.

    курсовая работа [184,8 K], добавлен 06.12.2014

  • Определение понятия деятельности. Субъект и объект управления. Основные функции менеджмента: предвидение, контроль, мотивация, стимулирование, организация, прогнозирование, анализ, координация. Этапы процесса управления. Различия менеджмента и управления.

    презентация [142,8 K], добавлен 22.11.2013

  • Общетеоретические положения о координации в управлении. Значение функции координации в управлении, ее основные виды. Достижение слаженной и согласованной работы организации. Разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

    реферат [43,6 K], добавлен 23.04.2015

  • Система управления предприятием в условиях рыночной экономики. Роль прогнозирования и планирования в функционировании предприятия. Основные аспекты функции организации. Принципы мотивации и стимулирования персонала. Контроль, координация и регулирование.

    контрольная работа [26,4 K], добавлен 23.11.2010

  • Функции организованных систем, их целостность и сохранение структуры, поддержание должного режима деятельности; анализ сущности управленческой деятельности. Субординация (соподчинение), координация и реординация как виды и модели социального управления.

    контрольная работа [22,0 K], добавлен 21.11.2010

  • Сущность, содержание и классификация функций управления. Взаимозависимость функций в процессе управленческой деятельности. Координация движений или как достигается слаженная и согласованная работа. Анализ особенностей разработки управленческих моделей.

    курсовая работа [1012,2 K], добавлен 23.12.2012

  • Определения основных понятий менеджмента. Основные функции управления по Анри Файолю. Сущность управленческой деятельности современного руководителя. Планирование, организация, регулирование, координация, мотивация, контроль как функции менеджмента.

    реферат [775,0 K], добавлен 08.11.2014

  • Определение ключевых факторов, влияющих на разработку системы эффективного развития предприятия. Рассмотрение понятия, функций (планирование, организация, контроль, координация), основных этапов и структуры построения стратегии эволюции компании.

    курсовая работа [55,7 K], добавлен 28.07.2010

  • Теоретические основы понятия "менеджмент", его сущность и содержание. Характеристика видов и основных функций менеджмента – прогнозирование, планирование организационных структур, руководство, координация, контроль. Развитие теории и практики менеджмента.

    курсовая работа [51,4 K], добавлен 26.02.2010

  • Разработка системы менеджмента предприятия, специализирующегося на приготовлении и продаже кофе и кофейных напитков. Координация деятельности организации. Организационный контроль как важная функция менеджмента. Управление персоналом и его мотивирование.

    курсовая работа [393,8 K], добавлен 12.12.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.