Информационное обеспечение менеджмента в индустрии гостеприимства

Устройства автоматизированной обработки текстовой информации принципиально отличны от ЭВМ, используемых для обработки данных. Это обусловлено тем, что обработка текста, выраженного словами, предложениями, параграфами, не может осуществляться с помощью пакетов прикладных программ. Составление и редактирование текста может производиться только человеком, взаимодействующим с устройством обработки текстовой информации. Компьютеры используется им только как средство для печати и редактирования текста. Внедрение персональных компьютеров в информационно-управленческую деятельность фирм повлекло за собой возникновение и развитие новых видов профессиональной деятельности, связанных с обслуживанием компьютеров, а именно программистов, операторов, систематизаторов, обработчиков и хранителей информации в требуемой форме. При этом наблюдается постоянное снижение стоимости персональных компьютеров и повышение уровня заработной платы обслуживающего персонала.

Об автоматизации деятельности по управлению персоналом в России начали говорить недавно. Если бухгалтерские пакеты созданы давно и активно применяются практически во всех структурах, то над автоматизацией труда кадровых работников задумывались мало, а спрос на такие системы в последнее время значительно вырос. Автоматизация деятельности по управлению персоналом дает:

- оперативность контроля возможность получения непротиворечивых и полных данных о структуре предприятия, позициях штатного расписания и сотрудниках;

- жесткий контроль за деятельностью дочерних предприятий;

- настраиваемую систему разработки отчетной документации;

- переход на новые технологии и методы работы;

- улучшение условий труда;

- и гибкость управления.

Комплексные системы управления персоналом могут использоваться для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов, обучения персонала на любом предприятии. Что является основой управленческой деятельности? В первую очередь - это делопроизводство, охватывающее процесс создания документов и организацию работы с ними. От того, как организован документооборот на предприятии, зависит эффективность работы предприятия в целом.

На качество управления предприятием влияют такие факторы, как оперативность и качество формирования документов, приема-передачи информации, согласованность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов. Таким образом, автоматизация документооборота необходима для: - формирования целостной картины происходящего на предприятии; - слаженной работы всех подразделений; - улучшения качества обслуживания клиентов; - эффективного использования людских, коммуникационных, инвестиционных и других производственных ресурсов.

Впервые требования к работе с документами были описаны М.М. Сперанским в 1811 году. Он разработал методику ведения делопроизводства в государственных учреждениях и стал основоположником науки, изучающей закономерности делопроизводства, - документоведения. Основные принципы и задачи документооборота до настоящего времени остались практически неизменными. По мере развития цивилизации, внедрения в повседневную жизнь достижений науки и техники в делопроизводстве стала использоваться оргтехника. И, наконец, когда на смену печатной машинке пришел компьютер, а переписка стала возможной без использования конвертов и почтовых марок, совершенно очевидным стал тот факт, что сегодня при работе с информацией не обойтись без использования новейших информационных технологий: - систем в архитектуре клиент-сервер; - систем сканирования и распознавания текста; - систем управления базами данных; - систем поиска документов; - Internet.

5. Аппарат управления внутрифирменной системой информации

Правильность действий руководителя зависит от того, располагает ли он достаточно полной информацией об управляемом объекте. И чем сложнее объект, тем больший объем информации ему необходим для управления. Но трудность управления не только в этом. Уже давно пройден тот рубеж, когда всю поступающую информацию руководитель мог обработать традиционным способом.

Известно, что объем научно-технической информации через каждые 3-5 лет удваивается. При этом необходимо учитывать и стоимостную сторону получения информации. По утверждению зарубежных специалистов, затраты на информацию составляют около 50% всех затрат на управление.

Объем, характер и потоки информации предопределяют состав структурных подразделений предприятия (АО) и взаимодействие между ними.

Объем информации тесно связан также со степенью централизации функций в управлении и принятия управленческих решений. Слишком высокая централизация в управлении может привести к перегрузке потоков информации и нарушению их ритма.

Таким образом, работа с информацией должна совершенствоваться как по ее содержанию, так и организационно.

Крупные предприятия, акционерные общества и организации имеют в своей структуре соответствующие информационные службы, включающие в себя отделы научно-технической информации, технические архивы другие подразделения. Информационная службы пропускает через себя основные потоки информации, поступающей на предприятие (в АО), про водит ее первичную обработку и трансформирует ее до подразделений предприятия (АО).

С учетом быстрого нарастания потока маркетинговой информации функции информационной службы существенно расширяются. Ее задачами становится также создание и внедрение фондов так называемой «фирменной» информации (информации о фирмах), подготовка аналитических и рекламных материалов, участие в проведении исследований рынка сбыта продукции предприятия (АО) и др.

Существенное значение имеет и определение необходимой численности персонала информационной службы. Сложилась определенная зависимость между численностью руководителей и специалистов предприятия и сотрудников информационной службы, которая выглядит следующим образом.

Понятно, что на сегодня эти соотношения могут служить лишь ориентирами для предприятия (АО) при разработке штатов их информационных служб.

Как уже указывалось, система работы с информацией или информационная система включает в себя сбор, передачу и обработку информации. Характерной особенностью этой системы является то, что структура ее постоянна. При росте объема информации и изменении ее содержания меняется не структура информационной системы, а технические средства сбора, переработка и передачи информации.

Одним из самых простых способов систематизации информации являются справочно-информационные фонды (СИФ). СИФ включает в себя информационные материалы. Которые представляют интерес для руководителей и специалистов данного предприятия или АО. СИФ обеспечивает им значительную экономию времени на поиск, сбор и обработку научно-технической информации. Однако созданием справочно-информационных фондов проблема совершенствования работы с информацией не решается.

В настоящее время в широких масштабах сбор, передача, обработка и хранение информации ведется с помощью ЭВМ. Системы управления, в которых обработка информации осуществляется ЭВМ, получили общее название автоматизированных информационных систем (АИС). Основное назначение АИС состоит в том, чтобы обеспечить процесс управления более быстрой и эффективной обработкой информации и полнее удовлетворить информационные потребности руководителей (менеджеров) в области планирования и прогнозирования, учета и регулирования производства, изучения потребительского спроса, финансовой деятельностью и т.д.

Есть и другой эффективный способ регулирования и обработки информации, направляемой к руководителю (менеджеру). Это внедрение в информационную систему работы по методу отклонений, суть которого заключается в следующем: если производительные процессы, хозяйственные операции, трудовая деятельность коллектива проходят в соответствии с установленным режимом, графиком или другими нормативными документами, то в этом случае не требуется каких-либо управленческих воздействий, и информация к руководителю не поступает. Поступает она лишь тогда, когда произошли те или иные отклонения от нормального ритма, и используется для принятия необходимого решения. Метод отклонений снижает объем поступающей информации в десятки раз.

Работа по методу отклонений:

· Позволяет экономить время руководителя (менеджера) и создает ему возможность заниматься более важными проблемами.

· Сокращает бумажный поток к руководителю и направляет значительную. Часть его по соответствующим каналам к подчиненным.

· Сокращает количество решений. Которые ежедневно приходится принимать руководителю и тем самым уменьшает нагрузку.

· Повышает обоснованность решений и предотвращает повторение прошлых ошибок.

· Обеспечивает более эффективное использование квалифицированных кадров

· Улучшает связи между отдельными подразделениями предприятия (АО).

В то же время работа по отклонениям может развить у руководителя и формализованный подход к делу. При отсутствии значительных отклонений от нормы она может породить у него обманчивое чувство безопасности, а это в условиях конкуренции может привести к очень серьезным последствиям, и наконец, этот метод почти не позволяет учесть опасные колебания в таком факторе, как, например, поведение персонала.

6. Деловая логистика: достижение больших выгод и преимуществ при ограниченных условиях

Данный раздел поможет ответить на следующие вопросы: что именно понимается под деловой логистикой в туризме? В чем выгода использования логистического подхода к проблемам распространения туристского продукта? Как могут помочь решению проблемы компьютерные технологии? И что может сделать высшее руководство, чтобы обеспечить эффективное управление логистической функцией в своих организациях?

Понятие и концепция логистической системы

Слово «логистика» заимствовано из французского языка; представляет военный термин, который означает искусство перевозки, поставки и размещения воинских подразделений, а в экономике - искусство управления материалопотоком и потоком продукции от источника до потребителя, т.е. комбинирование видов деятельности различных учреждений и служб, связанных с распределением, материальным обеспечением, планированием производства и его управлением. Что касается использования этого термина в туризме; то он может быть определен следующим образом.

Логистика - наука о планировании, контроле и управлении операциями, совершаемыми в процессе формирования тура, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также в процессе передачи, хранения и обработки соответствующей информации.

Из этого определения следует, что логистика является системой, содержащей функциональные области, каждая из которых решает определенные проблемы. В состав системы входят:

1. Информация - планирование туров, обработка заказов, прогнозирование спроса. Любая логистическая система управляется при помощи информационной.

2. Перевозка туристов - выбор вида транспорта и компании-перевозчика.

3. Кадры, обслуживающие туристов. Важный составной элемент системы логистики. Их подбору и подготовке придается большое значение.

4. Обслуживающее производство - подразделения логистики, которые обслуживают процесс формирования тура и оказания услуг потребителю. Производственные мощности и экономическая приспосабливаемость туристского предприятия имеют важное значение для функционирования логистической системы. Важной проблемой для нее является определение размера туристского предприятия.

Элементы логистической системы и факторы, которые необходимо учитывать при ее разработке:

· Число и размещение филиалов туристской фирмы. Размещение и количество филиалов необходимо осуществлять с учетом количества туристов, которое фирмы реально могут обслужить, доступности и привлекательности места расположения офисов.

· Связь. Для эффективной работы все подразделения, входящие в логистическую систему, должны быть связаны информационной, контрольной и транспортной сетью.

· Информационная связь. Должна быть четко налажена. В этих целях, как правило, используются компьютерные технологии (Internet, E-mail).

· Транспортная модель. Оптимальная транспортная модель в большинстве случаев определяется поставщиком транспортных услуг (т.е. авиакомпанией и др.).

Деловая логистика является жизненно важным компонентом экономики, и специалисты в этой области должны иметь необходимые навыки для эффективного решения логистических задач в рамках фирмы. Применение этих навыков тесно связано с информационной, транспортной системами, сбытом продукции и другими областями, входящими в логистическую систему.

Управление деловой логистической системой - это системный принцип, охватывающий в конечном счете все мероприятия по использованию информации и перемещению потоков туристов по каналам фирмы.

Это означает, во-первых, что специалисты, призванные управлять этой деятельностью, должны понимать проблемы всего предпринимательства в целом и учитывать, что принятие решений в одной области логистической системы (например, в области перевозок) может повлиять на систему в целом. Во-вторых, деловая логистика в туризме самым тесным образом связана с обслуживанием потребителей, учитывает предложение туристского продукта на рынке при заранее определенных затратах и параметрах обслуживания. Это подразумевает наличие рыночных аспектов в логистических системах туризма. В-третьих, основным требованием разработки эффективного управления деловой логистикой является тесная связь между процессами составления тура, продаж и оказания услуг.

Принцип системы деловой логистики связан с управлением информационными потоками и распределением. Американские ученые считают, что логистика - это скорее структура планирования, чем функция предпринимательства. Другими словами, задача управления в области деловой логистики связана с обеспечением механизма разработки стратегий, в рамках которых может осуществляться повседневная деятельность по управлению распределением.

Одна из особенностей деловой логистики в том, что она не только интегрирует виды деятельности, которые традиционно относятся к различным функциям предпринимательства, но и объединяет их. Например, во многих компаниях ответственность за перевозку туристов (бронирование мест на самолете) и продаж туров может входить в раздельные функции перевозок и распределения. Если эти функции разделены, то принятие решений в области продаж без учета возможностей транспорта (предварительно выкупленного по выгодной цене блока мест) может привести к увеличению общих затрат на перевозку из-за возникающей необходимости выкупать в разгар сезона авиабилеты у других компаний. В логистической системе вышеупомянутые функции должны быть взаимосвязаны.

В логистических решениях принимают участие: а) поставщики составных элементов туристского продукта; б) транспортные агентства; в) потребители.

Основные стратегические и межфункциональные решения, которые принимаются на предприятии, по своим значениям делятся: 1) на решения, касательные продаж и маркетинга; 2) решения, касательные продукции и ее производства.

В компании, ориентированной на обслуживание потребителей (турагент), стратегию диктуют продажи и маркетинг. Ключевые решения касаются типа распространяемых продуктов и их сочетания; типа обслуживаемых потребителей и уровня предоставляемого сервиса. Ключевыми являются решения, связанные с подходами к ценовой политике, а также с установлением сферы влияния на продажи. После того как задана ориентация на обслуживание клиентов, - следуют необходимые производственные решения. В компаниях, ориентированных на производство (туроператоры), акцент делается на противоположное. Прежде всего определяются и решаются проблемы производственной стратегии.

Основные решения того или иного типа будут результатом односторонних потоков. В компаниях, ориентированных на обслуживание потребителей, обратная связь от производства к продажам и маркетингу максимально ограничена. То же самое может быть сказано об обратной связи от продаж и маркетинга к производству в компании, ориентированной исключительно на производство. Например, если туристская компания основывает свое долгосрочное планирование на политике разработки новых экзотических туров для состоятельных клиентов, полагая, что выгодные рынки сбыта конечной продукции всегда найдутся, и не уделяя должного внимания маркетингу, то она может в конце концов обанкротиться.

Этот типичный односторонний принцип принятия решений становится незаметным, когда элементы логистики не собраны воедино и не являются функциональной ответственностью. Из-за отсутствия централизации подразделения по продажам управляют собственными видами продукции: производственное подразделение планирует, с какими из поставщиков услуг, составляющих турпакет, работать фирме; транспортный отдел управляет перевозками туристов различными видами транспорта; экономисты посредством прогнозов продаж помогают отрегулировать товарные уровни и т.д.

Все маркетологи знают, как быстро практичный покупатель на современном рынке монополистической конкуренции использует любую перемену в маркетинговой политике или политике продаж. Так, турецкая фирма «Detur» включила в свой тур-пакет визу в Турцию, которая традиционно покупалась самими туристами сразу по прибытии в страну. Для этого приходилось простаивать в длинных очередях, что очень утомляло туристов после полета. Нововведение фирмы было отмечено благодарными покупателями, и количество ее клиентов резко возросло.

Некоторые компании с целью осуществления максимального контроля за графиками перевозок туристов покупают авиакомпании, а чтобы всегда иметь достаточное количество мест размещения - отели, осуществляя таким образом обратную интеграцию. Так, кипрский туроператор «Roots Holidays» владеет несколькими отелями на севере Кипра. Это позволяет даже в «высокий» сезон иметь резерв комнат. Другая крупная кипрская туристская компания «Creative Travel» купила экскурсионное бюро «Fame Tours» и бюро по прокату автомобилей «Creative Car Hire», что значительно упростило бронирование экскурсий, позволило поддерживать соответствующие высокие стандарты в обслуживании, совершенствовать разработку маршрутов и графиков работы и обеспечивать туристов машинами на прокат.

Чтобы турфирмы не пострадали от одностороннего потока в принятии логистических решений, топ-менеджмент должен принимать корректирующие действия.

7. Преодоление неопределенности

Компании вынуждены разрабатывать долгосрочные планы перевозок туристов за границу, бронирования блоков мест в гостиницах. В таких случаях необходимо заранее до начала сезона планировать примерное количество туристов, которое фирме придется обслужить. Финансовый риск таких решений может быть действительно ощутим. Скажем, сняв на сезон целый самолет, при некоторых обстоятельствах (снижение покупательной способности населения, смена вкусов или даже плохая политическая обстановка в стране отдыха) турфирма почти наверняка понесет огромные убытки. Понятно, что крупные компании все больше обращаются к методам анализа риска. Некоторые специально разработанные для турфирм компьютерные программы позволяют производить взаимосвязанные усовершенствования в планировании перевозок туристов, блоков мест в отелях, что помогает сократить до минимума количество не используемых в данный момент времени мест.

Планы необходимо пересматривать и исправлять ежесезонно, а иногда и чаще, ориентируясь на сложившуюся на рынке ситуацию.

Проекты логистики, без сомнения, выгодны очень большим компаниям с собственными аналитиками, способными их разрабатывать, и компьютерным персоналом. В то же время небольшие компании, каких на туристском рынке большинство, теряют значительные возможности увеличения своих прибылей и снижения издержек, так как менеджеры, неправильно понимая всеобъемлемость логистических операций, не считают нужным направлять усилия на проведение экономического анализа операций компании.

Стратегия и планирование в деловой логистике

При разработке стратегии планирования на предприятии логистическая политика должна являться частью производственно-функциональной стратегии, которая наряду с маркетинговой и организационной стратегиями является частью общей хозяйственной стратегии туристской фирмы.

В логистическую систему при разработке стратегии должны быть включены: транспортные перевозки и издержки; процесс оказания услуг; связь (обработка заказов); системы организации, планирования и контроля.

Один из технических приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе обычного логистического равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще и комплексность (количество поставщиков услуг, источников поступления заказов, филиалов и представительств, сезонность, разнообразие продукции). Все это увеличивает сложность и неопределенность операций, поэтому надо сделать весь хозяйственный процесс более простым и управляемым.

Подход к решению стратегических хозяйственных проблем, таких как повышение прибыли, должен базироваться на формировании группы специалистов разного профиля во всех ключевых вышеперечисленных областях логистической системы и проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляются стратегическая цель и направление хозяйственного развития фирмы в будущем и изучаются следующие вопросы:

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может показать, что в объемах продукции, проходящей по разным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу какого-либо канала.

2. Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на повышении требований к логистике как системе в плане сроков, надежности и комплексности обслуживания.

3. Разбивка продукции по принципу Парето. Необходимо учитывать эффект Парето: на ограниченное число товаров приходится основной поток. Возьмем 2 вида туров - летний отдых в Мармарисе (фирма «Simena», Турция) и лечение в Карловых Варах. На тур фирмы «Simena» приходится основной объем продаж.

4. Гибкая производственная система. Должна быть создана таким образом, чтобы реагировала на изменение рыночных потребностей.

5. Внимание к отдельным видам деятельности. Следует обращать внимание не только на выпуск некоторого ассортимента массового и специализированного турпродукта, но и на специфические виды деятельности (оформление турецких виз в Москве).

6. Гибкость. В условиях быстроменяющегося рынка логистическая система должна обладать способностью краткосрочной адаптации, поэтому важна гибкость конечного стратегического направления.

7. Повышение логистических показателей поставщиков. Этот фактор связан с разработкой различных мероприятий по оказанию туруслуг клиентам, что гораздо легче осуществлять при наличии обратной интеграции.

На первом этапе выявляются также текущее состояние всех хозяйственных функциональных областей, проблемы и узкие места фирмы; разрабатывается план действий по увеличению прибыли, в котором учитываются цели, ресурсы, графики и взаимозависимости, различные хозяйственные варианты для достижения целей.

На втором этапе вырабатывается подробный общий хозяйственный план фирмы, который подтверждает стратегическое направление первого этапа. В содержание стратегического направления входят:

1. Производственные мощности. Определяются объемами производства, ассортиментом предлагаемой турпродукции, рынками - оптимальными показателями для увеличения прибыли.

2. Виды транспорта. Исследуются различные перевозчики в плане издержек и возможности удовлетворять логистические потребности производственной системы.

3. Контрольные системы. Следят за результатами деятельности.

4. Поставщики. Оцениваются их финансовые результаты.

5. Общий хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области тесно увязываются с общим хозяйственным планом, содержащим полную финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой и прочее.

Приведенная логистическая схема разработки хозяйственной стратегии направлена на эффективную работу производства, повышение прибыли, а также на достижение значительных преимуществ перед конкурентами.

8. Службы управления логистикой в организационной структуре предприятия

Организационная структура, которая управляет логистической системой, осуществляет следующие функции:

· Развитие и формирование системы. Изменения организационной политики предприятия и условий рынка требуют периодического пересмотра существующей системы логистики, реорганизация которой проводится руководством фирмы. Эта периодичность связана со сложившейся ситуацией на рынке

· Стратегия логистической системы в связи с рыночной политикой предприятия. Стратегию логистики формируют следующие факторы: продажи, транспорт, кадровая политика и др. Управляющий логистикой несет ответственность не только за планирование и подход к формированию логистики, но и за выполнение стратегических планов.

· Администрирование и координация взаимосвязанных функций. В организационной структуре фирмы почти все управленческие функции взаимосвязаны с логистической системой, поэтому группа логистики должна не только тесно взаимодействовать с другими отделами в области управления информационным потоком, потоками туристов и т.д., но и координировать взаимосвязанные функции управления с соответствующими отделами.

· Специфика логистики для туристских фирм. Формируя систему логистики, разрабатывая ее стратегию, необходимо учитывать специфику отрасли и другие факторы. Например, фирмы, занимающиеся массовым туризмом и продающие готовые турпакеты, осуществляют перевозку больших групп, выкупая у перевозчиков блоки мест по сравнительно низкой стоимости, а компании, занимающиеся организацией индивидуальных туров, вынуждены покупать авиабилеты в экзотические страны (по «непроторенным» маршрутам, куда еще не организованы чартерные рейсы) по очень высокой цене. Ответственность за управление системой логистики может быть разделена между различными организационными подразделениями или сконцентрирована у одного управляющего сбытом.

В промышленности в последнее десятилетие наблюдается четкая тенденция к группировке и централизации управления всей системой логистики. Такой подход дает механизм внутрифункциональной кооперации в организационной структуре. Это позволяет снимать многие конфликты между различными подразделениями, что сейчас свойственно туристским компаниям. Форма группировки и степень централизации зависят от ассортимента продукции и рыночной среды. Например, фирмы, имеющие рыночную ориентацию и реализующие массу самых разных туров по одним и тем же каналам распределения, стремятся сгруппировать все виды деятельности по обслуживанию рынка и централизовать их. Другие же фирмы, реализующие определенные туры на отдельных рынках, не стремятся централизовать управление системой распределения. Для них характерно включение элементов системы логистики под общим управлением в структуру подразделений различных туров.

9. Предназначение менеджмента

Ton-менеджмент все еще не достиг эффективного применения логистики путем предоставления свободы действий (OR - operation research) персоналу в области логистики. До тех пор, пока высшее руководство не обратится к логистике, оно не может рассчитывать на свое лидерство, а без такого лидерства персонал, исследующий операции, не сможет наметить основные проекты, поддержку линейных руководителей и наблюдать успешное продвижение в жизнь своих программ.

Постепенно высшее руководство начинает принимать во внимание то, как его политика решений влияет на логистические операции и издержки; оно привыкает к идее, что маркетинговая политика, определяющая обслуживание клиентов, имеет собственное влияние на издержки в сфере логистики, а не маркетинга и что функциональные менеджеры начинают мыслить соответственно. Следовательно, подготавливается база для конструктивных действий.

Очевидно, что высшее руководство не может себе позволить слишком глубоко вникать в составление компьютерных моделей, хотя необходимое для их разработки техническое образование получить довольно легко. Тем не менее главная цель топ-менеджмента - выяснить и определить логистические проблемы и предоставить средства и способы для организованной реализации основных возможностей их решения, а технические аспекты проектов могут быть оставлены на рассмотрение OR персонала и менеджеров.

Совместными усилиями следует управлять как единой системой, особенно в компаниях, где долгое время применялось децентрализованное управление. Соответственно изменятся организационные механизмы. Сосредоточить все логистические функции может самый способный участник группы исследования операций (любой другой группы). Можно также создать координационный комитет или выдвинуть логистического лидера, обладающего достаточной властью, чтобы вводить перемены, затрагивающие различные подразделения или функции.

Предшествующий опыт указывает, что топ-менеджменту необходимо преодолеть три ступени, чтобы эффективно выполнять ориентации логистики:

1. Менеджмент должен обеспечить жесткую организацию OR персонала. В обозримом будущем компетентные аналитики и компьютерный персонал будут в дефиците. Этих ключевых специалистов необходимо эффективно использовать. Должно быть сделано все возможное, чтобы они занимались своими проектами в течение всего периода их осуществления, принимая во внимание, что такие массивные и сложные логистические проекты не могут быть закончены менее чем за несколько месяцев, а порой длятся годы.

2. Ton-менеджмент должен определять логистическую функцию компании и сохранять жесткий контроль над логистическими издержками. Как уже было сказано, многие корпорационные системы бухучета не смогли удовлетворить информационные запросы логистики бизнеса. Они с готовностью производят данные, соответствующие финансовой отчетности, но не дают весьма важной информации по переменным издержкам. Менеджмент может с легкостью определить совокупные издержки на обработку заказов, бронирование блока мест у перевозчика, но когда менеджерам необходимо узнать, как эти издержки повлияют на запланированное открытие нового офиса турфирмы, традиционные системы бухучета не дают ответов.

Следовательно, компания должна начать с утверждения проекта для оценки логистических издержек в общем и по основным элементам. Эти данные будут нужны при выявлении основных возможностей для совершенствования, разработки новых систем и для проверки их действия.

3. Ton-менеджмент должен придавать работе логистическую ориентацию. В соответствии с опытом одной дальновидной компании наиболее удачный механизм для выявления проблем и выбора проектов - постоянная или оперативная группа, в состав которой должны входить обслуживающий персонал с соответствующими должностными обязанностями, аналитики, экономисты, исследователи операций. Состав группы должен меняться в зависимости от требований, ориентированных на успешное выполнение задания.

Заданием для группы станет проведение досконального концептуального анализа информационных систем компании и систем принятия решений. Обычно результаты анализа входят в схему ведущего потока, которая показывает, как наладить недостающую обратную связь, позволяет реализовывать двусторонние потоки в принятии решений по складированию товаров. Причем анализ концентрируют на процессе принятия решения, не предпринимая попыток описать современные подразделения организации и их обязанности из-за неясности ключевых логистических вопросов и возможностей.

Следующее задание группы заключается в экономическом анализе разнообразных элементов, составляющих логистическую функцию. Результаты этого этапа работы могут быть графически отражены в схеме, соответствующей индивидуальным решениям. Если текущие информационные системы находятся в соответствии с финансовой отчетностью, то этот экономический анализ позволит обработать данные, имеющиеся в распоряжении, так, чтобы они соответствовали отмеченным в схеме блокам решений.

Когда предварительный анализ закончен и блоки решений представлены в графической форме, группе следует приступить к определению потенциальных логистических усовершенствований. Для этого существует 4 возможных пути:

1. Обзор экономических способов осуществления определенных решений, сконцентрированных на сфере крупного капитала.

2. Повторная проверка процедур принятия решений, поиск возможностей замены процедур управления более современными (возможно компьютерными) аналитическими системами.

3. Анализ входящей информации для системы принятия решений, чтобы понять, где могут быть осуществлены усовершенствования, с последующим вводом недостающей информации.

4. Просмотр текущей информации по результатам принятых решений с целью обеспечения лучшей базы для оценки и контроля.

Таким образом, выявленные возможности усовершенствования логистической функции могут быть трех видов: а) усовершенствование процессов принятия решений, особенно вытекающих из многочисленных работ, которые раньше проводились отдельно, или вытекающих из аналитических моделей в объединенных системах, включающих человеческие и компьютерные ресурсы; б) оптимизация информации на вводе для поддержания процессов принятия решения; в) качественная обработка информации на выходе для принятия эффективного решения.

Каждая перемена в определенной логистической функции должна приводить к новым возможностям улучшения.

Применение логистики

Логистическая система находит все более широкое применение в практической деятельности различных предприятий, но в большей степени все же промышленных. В турфирмах она рассматривается высшими эшелонами управления как эффективный мотивированный подход к управлению потоками туристов и информационными потоками в целях снижения издержек производства турпродукта. В основе экономической стратегии фирмы логистика используется как орудие в конкурентной борьбе и рассматривается как управленческая логика для реализации, размещения финансовых и людских ресурсов и контроля над ними. Такой подход способствует тесной координации логистического обеспечения рынка и производственной стратегии. Если этого удается достигнуть, то результатом являются: необходимое количество турпакетов, предлагаемых на конкретном рынке, где они окажутся востребованными в нужное время, синхронизация заказов и транспорта.

Организационное значение

Для описанной логистической ориентации характерен анализ перспективности систем с акцентом на подходе к исследованию операций. Это соответствует двум явным тенденциям: возрастающему вниманию топ-менеджмента к структуре процессов принятия решений; расширяющемуся использованию количественных методов принятия решений в туризме. Логистическая ориентация также имеет тенденцию выявлять серьезные организационные проблемы, особенно когда топ-менеджмент приходит к власти с проблемами координации децентрализованных процессов принятия решений в крупных компаниях.

Проблемы координации в децентрализованных организациях будут всегда. Когда они случаются в подразделениях, топ-менеджеры часто заранее прогнозируют их или просто отворачиваются от проблем на своем собственном уровне, особенно когда решение требует коренного пересмотра установленной организационной структуры. Тем не менее доказано, что главные цели эффективности логистики вытекают из организационной перестройки, направленной на интеграцию операций.

Если возможности улучшения требуют повышения коммуникации и интеграции между организационными подразделениями, то эти подразделения должны объединиться по своим функциям и ответственности. Некоторым фирмам целесообразно, например, удалить логистические планируемые решения от независимых технических отделов и объединить их в новую логистическую группу, возглавляемую вице-президентом. Он будет отвечать за планирование логистических мероприятий и проверять все программы рабочих подразделений, которые могут повлиять на общую логистическую функцию.

Приведем такой пример: крупный турецкий туроператор фирма «Simena» предприняла первый шаг к централизации всего планирования. Ее экскурсионные, транспортные и другие функции предполагается строго разделить. Экскурсионное подразделение будет разрабатывать и проводить экскурсии, но не выбирать их тему и не составлять их график. Транспортное подразделение будет выполнять трансферы, но не будет планировать перевозки туристов. Планирование этих графиков будет осуществляться в главном управлении компании. Менеджеры подразделений должны будут содействовать общему планированию, но в их обязанности будут также включены разработка и эффективное выполнение технических программ в границах направления, обозначенного центральной группой планирования. Таким образом, в компании будет сочетание централизованного стратегического планирования и выполнения децентрализованных операций.

Ton-менеджмент, имеющий своей целью максимизацию эффективности логистических операций, должен способствовать «сглаживанию» неудобств организационных перемен. Но вознаграждение за такие перемены может принести значительную экономическую выгоду. Когда проводятся исправления с целью достигнуть этих выгод, формальная структура компании должна развиваться по плану, строго соответствующему основным направлениям экономики туризма. Это, в свою очередь, будет благотворно влиять на эффективность организации.

Использованная литература

1. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент туризма. - М:, 1998

2. Морозов М.А. Морозова Н.С. Информационные технологии в социально-культурном сервисе и туризме. Оргтехника. Учебник. М.:, 2004

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник - М:, Юнити, 2003

4. А.П. Иванов Менеджмент. Учебник - СПб:, 2002

5. Алан Пиз «Язык телодвижений» 2004

Размещено на Allbest.ru