Анализ деятельности руководителя компании ЗАО "Совасатом"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему

Анализ деятельности руководителя компании зао «совасатом»

Введение

руководитель управленческий стиль

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в социально-экономической среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны руководителя. Руководитель организации является ключевой фигурой в регулировании и контроле над функционированием внутренних факторов предприятия. Руководитель - это лицо, наделенное особыми полномочиями принятия решений и управления людьми. Он несет за это полную ответственность, как материальную, так и моральную. Руководителям приходится выполнять множество различных функций, решать разнообразные задачи, проблемы и находить способы их решения. Поэтому при анализе компании важно изучить к какому типу руководитель относится и какими качествами он обладает.

Целью написания курсовой работы является выявление проблем во внутренней среде (управленческих проблем) в компании ЗАО «Совасатом». Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

1. ознакомиться с научной литературой;

2. ознакомиться с важнейшими составляющими внутренней среды организации;

3. ознакомиться со стилями руководства;

4. ознакомиться с классификацией управленческих проблем;

5. определить виды проблем в системе компании ЗАО «Совасатом»;

6. ознакомиться со способами решения управленческих проблем;

7. выбрать методы решения управленческих проблем, наиболее подходящих для данной ситуации;

8. описать рекомендации по решению управленческих проблем компании ЗАО «Совасатом».

Объектом исследования является компания ЗАО «Совасатом» и ее генеральный директор.

Строительство - одна из важнейших и крупных отраслей народного хозяйства. Продуктом функционирования строительной отрасли является создание гражданских, промышленных, жилых и др. зданий. С развитием науки и техники процесс строительства также изменяется и совершенствуется. Внедрение новых методов строительства (таких как новые способы монтажа конструкций, повышение технического уровня, применение поточного метода введение работ и др.) позволяет значительно повысить эффективность технологии строительного производства.

В настоящее время вместе с развитием рыночных отношений и возникновением конкурентной среды все больше внимания уделяется экономической эффективности производства. Появляется огромное количество небольших компаний, занимающихся разными видами строительной деятельности. Но им очень сложно отвоевывать свою долю рынка и развиваться в постоянно меняющихся экономических условиях. Поэтому предприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде.

Это обстоятельство накладывает определённые требования на систему управления организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и некоторые другие требования.

Представленная курсовая анализирует деятельность компании ЗАО «Совасатом» с целью выявления управленческих проблем внутренней среды организации.

Закрытое Акционерное Общество "Совасатом" является крупнейшей строительной компанией в сфере енергетики. На данный момент доля фирмы на московском рынке составляет примерно 45-52 %, на общероссийском 28-35%. Предприятие насчитывает около 20-25 сотрудников.

Закрытое Акционерное Общество "Совасатом"- многопрофильный строительно-монтажный комплекс России, объединяющий строителейатомных и тепловых энергетических объектов. Основной сферой деятельности компании является энергетическое, промышленное и гражданское строительство. Используя строительный, технологический, научно-технический потенциал и опыт, "Совасатом", наряду с возведением объектов атомной энергетики, активно включилось в промышленное и гражданское строительство. На сегодняшний день так же занимается реставрацией, ремонтом, реконструкцией и осуществляет проектные и консультационные услуги и услуги по руководству проектом.

Это предприятие активно сотрудничает с целым рядом иностранных фирм и организаций, в частности, из Финляндии, Австрии, Югославии, Турции, США. На объектах, возводимых "Совасатомом", трудятся рабочие и специалисты из Турции, Югославии и ряда других стран. Компания входит в ряд консорциумов с зарубежными фирмами и принимает участие в строительных работах за рубежом. Все это говорит о том, что фирма является успешной, быстро развивающейся, крупной, технически оснащенной по самым передовым технологиям. Тем интереснее для меня будет рассматривать проблемы во внутренней среде организации такого крупного и серьезного «игрока» российского бизнеса. Предметом исследования является генеральный директор и его метод управления персоналом, используемый компанией ЗАО «Совасатом».

Глава 1. Внутренняя среда организации

руководитель управленческий стиль

Любая организация находится и функционирует в среде, которая подразумевает наличие условий и факторов, воздействующих на функционирование фирмы и требующих принятия управленческих решений с целью управления ими либо приспособления к ним.

Существует внутренняя и внешняя среда организации.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы.

Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн: БГЭУ, 2001. .

Внутреннюю среду фирмы формирует комплекс переменных. Понятие «внутренние переменные» означает систему ситуационных факторов внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Итак, основными внутренними переменными организации, которые требуют внимания руководства, являются:

1. цели, задачи, миссия организации;

2. структура;

3. технология;

4. люди.

Итак, разберем каждую составляющую внутренне среды организации.

1. Цели, задачи, миссия организации

Формулирование целей, задач, миссии организации - начальная стадия развития и зарождение предприятия.

Установление целей организации является важным для функционирования самой структуры.

Целеполагание -- это исходный момент в деятельности руководителя, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. При образовании организации, прежде всего, определяются цели и задачи предприятия Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн: БГЭУ, 2001 .

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия предполагает наиболее общую, социально значимую цель деятельности организации. Она позволяет задать общее направление развития организации, а также консолидирует общие усилия сотрудников в этом направлении.

Миссия определяет приоритеты при стратегическом планировании организации. Это не отменяет конкретного анализа внешней среды и собственных возможностей Мексон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. .

Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Она при этом не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации.

Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы.

Разнообразие целей - одно из условий успешности стратегического управления организацией. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде всего, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным образом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности) и производительности. В свою очередь эти цели конкретизируются, находя выражение в таких, например, определениях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, а также социальная ответственность.

Еще одной формой разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.

Задачи организации традиционно делятся на три категории:

- работа с людьми;

- работа с предметами (машины, сырье, инструменты)

- и работа с информацией.

Другими важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

2. Структура

Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области, что обозначает ту работу, которую подразделения выполняют для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов Мексон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

Фактически, во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Как осуществить конкретное разделение труда в организации - одно из самых существенных управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда - отделение работы по координации трудовой деятельности от работы по непосредственному выполнению трудовых заданий - необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию управленческих уровней. Важнейшая характеристика этой иерархии - формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области, а те, в свою очередь, иметь нескольких подчиненных из числа линейных руководителей.

3. Технология

Технология - важная переменная внутренней среды организации. Она имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами.

Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Существуют различные классификации технологий.

Так, классификация технологий по Вудворд выглядит следующим образом:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Таким образом, изготавливаются почти все потребительские товары.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглосуточно и производящее одинаковый по параметрам продукт в больших объемах.

Классификация, предложенная социологом и теоретиком организационных отношений Джеймсом Томпсоном:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (например, сборочные линии).

2. Посреднические технологии характеризуются соединением групп людей, которые уже являются взаимозависимыми или могут стать таковыми (например, клиенты и служащие банка, или служащие телефонной компании и т.п.)

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале (например, обслуживание больного в больнице) М.Мексон М.Альберт Ф.Хедоури. 2002. .

Классификация Вудворда в большей степени отражает промышленное производство, в то время как классификация Томпсона - другие сферы человеческой деятельности. Эти классификации различны, но не противоречат друг другу, между ними можно найти определенные аналогии.

Каждый тип технологий имеет свои преимущества при выполнении конкретных задач, его выбор определяется степенью повышения эффективности работы организации.

4. Люди

Люди являются центральным фактором в любой организации. Важно помнить, что и организация, и руководители, и сотрудники - это ничто иное, как группы людей, со своими интересами, запросами, переживаниями М.Мексон М.Альберт Ф.Хедоури. 2002. .

Существует три основных аспекта человеческой переменной, которые важны для нас при рассмотрении внутренне среды организации:

- поведение отдельных людей,

-поведение людей в группах

- и характер поведения руководителя, его функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.

Итак, поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и организационной среды.

Важнейшим аспектом человеческой переменной, который важен для нас при рассмотрении внутренне среды организации - характер поведения руководителя, его функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.

Чтобы быть эффективным руководителем, необходимо быть и лидером. Лидерство - это средство (способ поведения), с помощью которого руководитель влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Можно выделить несколько аспектов лидерства в организации. Одним из них является стиль лидерства или руководства.

Стиль руководства отражает ценности и взгляды руководителя, его отношение к подчиненным, его самооценку и особенности его личности. Эффективность конкретного стиля руководства зависит от ситуации, которая включает в себя содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Эффективность и возможные пределы избранного стиля руководства определяются тем, насколько хорошо сможет руководитель направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

1.2 Классификация стилей руководства

Понятие руководства

Руководство, или лидерство - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.

Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994., о чем дальше и пойдет речь.

Стили руководства

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления, как уже отмечалось, это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994..

1.3 Классификация управленческих проблем и методы их решения

Классификация необходима для выбора и применения соответствующих решений.

Проблемы: Маркетинговые

Финансовые

Инвестиционные

Производственные

Функциональные

Ситуационные (Нарушение взаимодействия организации и внешней среды)

В зависимости от степени формализации проблем существует 2 классификации: формализованные и неформализованные.

1.Формализованные (структурированные) - разработка вариантов и обоснование решения таких проблем производится по определенным правилам, алгоритмам с применением расчетных формул, экономико-математических методов.

Пример. График работы, определение потребности в ресурсах, исходя из производственной программы, оптимальное управление запасами, оптимальное управление ресурсами, составление оптимального ассортимента и т.д.

2.Неформализованные (неструктурированные) - решение таких проблем базируется на творческом подходе, интуиции, опыте без каких-либо строгих правил.

Пример: управление персоналом, выработка стратегии поведения.

Класс методов, решающих такие проблемы - экспертно-эвристические методы (ЭЭМ).

Этапы классификации проблемы

Можно выделить несколько этапов в классификации:

· Определение проблемы;

· Постановка цели принятия решения;

· Анализ факторов, влияющих на принятие решения;

· Разработка альтернатив;

· Оценивание альтернатив;

· Выбор альтернативы;

· Реализация решения;

· Контроль результатов; Всемирная сеть Internet (Сайты со специализированной информацией для менеджеров): www.edueco.ru

Перечисленные этапы отражают нормативную структуру процесса принятия управленческих решений и отвечают на вопрос: как надо принимать решения в сложных, проблемных ситуациях?

Если проблема не решена, то возможна была допущена ошибка на любом из этих этапов.

· Определение проблемы

Хорошо известно, что необходимость в принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Существуют два подхода к определению понятия «проблема».

Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения.

ВЫЯВЛЕНИЕ И ДИАГНОЗ ПРОБЛЕМЫ

Чтобы решить проблему, ее сперва необходимо определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы -- первый шаг на пути ее решения.

Первая фаза -- выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Вторая фаза -- диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения.

Конечная цель диагноза-- выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

· Постановка цели принятия решения

Следующий важный этап после определения проблемы -- это постановка цели принятия решения. Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации. Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему

· Анализ факторов, влияющих на принятие решения

Если цель принятия решения определена, то необходимо уяснить, какие факторы могут содействовать или, наоборот, помешать ее достижению. Все факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, можно разделить на две группы -- личностные и ситуационные. К личностным факторам относятся психические процессы, состояния и свойства личности ЛПР. Ситуационные факторы характеризуют ситуацию принятия решения и описываются в виде значений ситуационных переменных внешней и внутренней среды организации. Анализ перечисленных факторов необходим для получения информации об их значениях и о том влиянии, которое они оказывают на последствия принимаемых решений.

· Разработка альтернатив.

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения-- это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив. Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиски идей.

Для решенеия управленческих проблем, принятия правельного решения, создания рекомендаций по устранению проблем необходимо исследовать объект определенными методами. Наиболее простые методы - анкетные (ранжирования, парных сравнений, Дельфи)

С помощью анкетных методов получают как количественную, так и качественную информацию.

Достоинства: простота проведения, относительно небольшая стоимость (исключение - метод Дельфи), возможность одновременного охвата больших групп конечных пользователей. Недостатки: возможность влияния на результаты работы составителей анкеты, незнание отношения опрашиваемого к вопросам в анкете, неполнота ответов, непонимание вопросов.

Для получения и обработки могут использоваться вербально-числовые шкалы (градации, диапазоны их численных значений).

Метод ранжирования

Эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов таким образом, чтобы эти факторы в итоге стали упорядоченными в соответствии с возрастанием (прямое ранжирование) или убыванием их предпочтительности. Ранжирование удобно применять, когда необходимо упорядочить объекты во времени или в пространстве или в соответствии с качеством (критерием).

Способы ранжирования:

1) Эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наиболее предпочтительный, затем наиболее предпочтительный среди и т.д.

2) Эксперту первоначально предъявляется 2 варианта, которые надо упорядочить, далее предлагаются новые еще неоцененные альтернативы. Процедура завершается после предъявления и оценки последнего варианта.

Метод парных сравнений

Состоит в указании предпочтительного объекта в каждой паре объектов.

После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяется их сравнительная предпочтительность по оценкам данного эксперта. В результате парных сравнений все оцениваемые варианты могут оказаться проранжированными по тому или иному критерию, показателю, свойству.

Метод Дельфи

Пошаговая процедура, направленная на формирование группового мнения экспертов. Позволяет подвергать мнение каждого эксперта критике со стороны всех остальных, не заставляя их фактически сталкиваться лицом к лицу. Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом.

Недостатки метода Дельфи: желание участников приспособиться к общему мнению группы, желание располагать свои оценки ближе к среднему; возможное усиление эффекта толпы (те, кто был уверен в своих аргументах, могли от них отказаться). Всемирная сеть Internet (Сайты со специализированной информацией для менеджеров)

www.edueco.ru

· Оценивание альтернатив

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию. Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или «силу» различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора. Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для ЛПР.

· Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, то принять решение сравнительно легко. Для этого ЛПР просто выбирает альтернативу, которая, с его точки зрения, имеет наиболее благоприятные последствия. Однако легкость и очевидность выбора, как правило, обманчивы. В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность. Поэтому последствия возможных решений обычно оцениваются по многим показателям, и нахождение разумного компромисса между их значениями -- непростая задача для человека

· Реализация решения

Процесс принятия решения не заканчивается после выбора альтернативы. Решение -- это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения поставленной цели любое решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

· Контроль результатов

Люди не всегда принимают разумные решения. Принятые решения, даже если они верны, не всегда реализуются так, как было задумано. Как следствие, цель принятия решения может быть не достигнута. Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. Контроль -- это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.⁵

Глава 2. Оценка руководства ЗАО «Совасатом»

Общая характеристика

Закрытое Акционерное Общество "Совасатом", созданное в 1990 году, - многопрофильный строительно-монтажный комплекс России, объединяющий строителей атомных и тепловых энергетических объектов.

Имеет возможность привлечь к реализации проектов более 500 инженеров, проектировщиков, а также более 4,5 тысячи высококвалифицированных специалистов - строителей, монтажников, сварщиков, энергетиков. Располагает необходимой техникой, что позволяет выполнять любые строительные и монтажные работы в промышленном и гражданском строительстве, осуществлять проектирование, изготовление и монтаж металлоконструкций, трубопроводов и резервуаров, обеспечивать комплектацию и поставку материалов и оборудования. Кроме того, ЗАО "СОВАСАТОМ" располагает специальной технологией по "лечению" бетона и восстановлению его водонепроницаемости.

Учредители - крупнейшие строительные фирмы России и Украины: Внешнеэкономическое объединение России, осуществляющее строительство АЭС за рубежом, "Атомэнсргоэкспорт", управления строительства Ровснской АЭС, Хмельницкой АЭС, Смоленской АЭС, монтажные и специализированные тресты - Волгоэнергомонтаж, Югтеплоэнергомонтаж и другие, ряд проектных и исследовательских институтов.

Используя строительный, технологический, научно-технический потенциал и опыт, ЗАО "СОВАСАТОМ", наряду с возведением объектов атомной энергетики, активно включилось в промышленное и гражданское строительство.

ЗАО "СОВАСАТОМ" активно сотрудничает с целым рядом иностранных фирм и организаций, в частности, из Финляндии, Австрии, Югославии, Турции, США. На объектах, возводимых "СОВАСАТОМом", трудятся рабочие и специалисты из Турции, Югославии и ряда других стран.

ЗАО "СОВАСАТОМ" входит в ряд консорциумов с зарубежными фирмами:

· консорциум "SRC" с Государственным строительным предприятием ГП "РАД" г. Белград, Югославия, осуществляет: проектирование, архитектурное проектирование, строительство,реконструкцию, поставку строительных материалов;

· консорциум "СовасатомБАФО" с акционерным обществом "БАФО" (Финляндия) реализует: все виды строительных услуг, строительные подряды, в том числе "под ключ", поставку строительных материалов, руководство проектами, консультационные услуги.

ЗАО "СОВАСАТОМ" принимает участие в строительных работах за рубежом. Так, по контракту с финской фирмой "Хубер пауэр пайпинг" выполнены ремонтные работы на атомной электростанции "Олкилуото" в Финляндии. Совместно с фирмой "Хубер интернейшнл" произведено строительство зданий представительств инофирм "Норскгидро" и "Филипс".

Совместно с турецкой строительной компанией "Енигюн" ведется проектирование и строительство ряда объектов в Москве и области, в том числе ОНТЦ РАО "Газпром".

СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО "Совасатом"

Энергетическое строительство

· строительство тепловых и атомных электростанций

· комплексные работы по реконструкции и ремонту ТЭС и АЭС

· поставка технологического и вспомогательного оборудования, технологических систем трубопроводов, элементов трубопроводов и т. п.

Промышленное строительство

· земляные работы по устройству котлованов и планировка территорий

· устройство монолитных и сборных фундаментов гидроизоляция

· железобетонные монолитные или сборные каркасы зданий, цехов металлические конструкции зданий, цехов, устройство стеновых ограждений из облегченных металлоконструкций типа "сэндвич"

· промышленные цеха, здания, склады, ангары из бетонных и металлических конструкций из легких панелей

· строительство очистных сооружений промышленных предприятий и ливневой канализации

· изготовление и монтаж металлоконструкций, трубопроводов, элементов трубопроводов, строительство производственных и административных зданий "под ключ"

Гражданское строительство, реставрация, ремонт, реконструкция

· реконструкция административных и жилых зданий, включая отделочные работы

· восстановление фасадов, отделочные работы на фасадах

· реконструкция административных зданий "под ключ", в том числе с поставкой мебели, оборудования и т.п.

· восстановление, замена или модернизация системводоснабжения и теплоснабжения административных и жилых зданий строительство коттеджей и дач "под ключ"

Проектные и консультационные услуги

· архитектурное проектирование, промышленный дизайн, интерьеры

· проектирование бетонных, железобетонных, стальных конструкций, в т.ч. фундаментов, транспортных автомобильных дорог, в т.ч. внутриплощадочных, систем водо- и теплоснабжения

· консультационные услуги в области проектирования

· консультации по общим вопросам организации и проведения строительства

ЗАКАЗЧИКИ

Заказчиками предприятия являются, как правило, крупные промышленные организации клиенты, такие как вышеуказанные ВНИИГАЗ и Газпром, однако существует также такая категория потребителей, как мелкие заказчики. Если первая категория (крупные заказчики) оказывает решающее воздействие на благополучие фирмы и потеря одного из таких клиентов может привести к значительным убыткам, а новый контракт к большой прибыли, то покупатели второй категории лишь обеспечивают предприятию дополнительные денежные средства, но в случае отсутствия крупного клиента не смогут восполнить все потери. У предприятия существует также опыт выпуска продукции по собственной инициативе, а не под заказ, был построен ресторан в Подмосковье,который уже долгое время приносит компании прибыль. Но все-таки приоритетным для предприятия является привлечение крупных заказчиков и работа с ними. Однако ни в коем случае нельзя забывать и о тех возможностях, которые дают предприятию дополнительную прибыль, обеспечивая тем самым необходимые оборотные средства для функционирования предприятия.

ПОСТАВЩИКИ

Поставщиками одного и того же вида сырья для предприятия могут являться разные фирмы. Это позволяет выбирать сырье наиболее подходящего качества и умеренных цен.

КОНКУРЕНТЫ

Конкурентами предприятия являются небольшое количество фирм, которые тоже занимаются строительством промышленных объектов. Успех того или иного конкурента определяется на тендерах, в которых ЗАО "СОВАСАТОМ" периодически участвует с целью получения заказов. На таких тендерах, как правило, заказ получает тот из конкурентов, который сможет предложить выполнение аналогичных работ по наиболее низким ценам и с меньшим сроком. Часто это приводит к тому, что руководству предприятия приходится искусственно занижать цены и сроки для получения заказов.

2.2 Проблемы организационной структуры и рекомендации по ее рестуктуризации

Структура управления компании «Совасатом» является линейно-функциональной структурой. С моей точки зрения, такая структура не отвечает потребностям конкретной организации и основным требованиям эффективной организационной структуры. (приложение 1)

В связи с этим предлагаю новую организационную структуру. (приложение 2)

В реорганизованной структуре, я предлагаю ввести руководителей проекта так, чтобы каждый проект реализовывался с учетом финансовой и производственной эффективности. Под каждым руководителем проекта стоит 1 или более (по необходимости) инженеров-проектировщиков, 1 сметчик и дизайнер.

В данной организационной структуре инженеры-проектировщики подчиняются также зам.директорам по строительству, соответственно развиваются технологические аспекты и остается строительная стандартизация. Руководство компании решает важные проблемы, ему крайне важно как будет выглядеть рынок в будущем, что будут ожидать клиенты не только в настоящем, но и в будущем. Поэтому в современной организации управления компании должны учитываться инновационные технологии, компьютерное и программное обеспечение.

Сметчики проектов подчиняются главному бухгалтеру и финансовому директору, отчего появляется общая прибыльность компании.

При этом такая организационная структура отвечает и основным требованиям эффективной организационной структуры. Она устойчива. Неизменны ее основные свойства при различных внешних воздействиях, целостно функционирование системы управления ее элементов. Целесообразно число звеньев управления и максимально сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя. Четко обособлены составные части организационной структуры (состав ее подразделений, потоков информации и пр.). Обеспечены способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе. Предоставлены полномочия на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Отдельные подразделения аппарата управления приспособлены ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Данная структура включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением. Информация поступает свободно по организации - вверх, вниз, по горизонтали. Информация остается точной и неискаженной. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления. Существует групповое участие в постановке высоких, реальных целей, а также акцент на самоконтроль и решение проблем.

2.3 Анализ руководителя компании «Совасатом». Является ли он эффективным руководителем?

Руководителем «Совасатома» является ее генеральный директор, бизнесмен, который основал ЗАО «Совасатом» и не расстается со своей компанией ни в трудные минуты ее существования, ни в моменты хорошей прибыли. Он заботится и о своей компании, и о сотрудниках, и о прибыли, в общем является хорошим руководителем.

Руководитель «Совасатома» использует преимущественно демократический стиль. Он стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. При проведении деловых совещаний размещается, как правило, он в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации⁴ (рис.).

Опираясь на демократический стиль, он максимально предоставляет свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Он определяет контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Он определенно является эффективным лидером:

ь Он - демократический лидер. А как видно на следующем рисунке это соответствует эффективности и продолжительности работы руководителя.



Рис. Сравнение эффективности различных стилей управления

ь Он сосредоточен и на работе сотрудников, и на их человеческих качествах. Он тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях -- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления.

Эффективность такого руководителя доказывается еще и тем, что он облалает наиболее характерными чертами эффективного лидера:

- видением ситуации в целом;

- способностью к коммуникациям;

- доверием сотрудников;

- гибкостью при принятии решений.

У руководителя «Совасатома» много положительных личностных черт характера. Одной из важнейших личных способностей руководителя является желание и умение нести ответственность. Он умеет нести ответственность не только в приятных, но и в трудных ситуациях. Существенные признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, -- точность, пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей. Он обладает всеми этими качествами.

Руководитель обладает ценностной ориентацией, основанной на интересе к выполняемой работе. Наряду с объективными факторами, обеспечивающими возрастание интереса к труду, имеет место личная мотивация, т. е. (руководителю нравится то, что он делает. У него постоянно есть готовность к общему руководству и творческий подход к своей работе

Целеустремленность руководителя как качество личности придавает всей работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют вокруг него людей, формируют и сплачивают коллектив. Под целеустремленностью имеется в виду осознанная постановка перед собой ближайших и перспективных целей, упорная работа по их достижению.

Он обладает специфическим организаторским свойством, которое можно представить как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и «отражать» его, умело меняя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организаторским чутьем руководитель легко определяет, на что способен тот, или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий, что является проявлением психологической избирательности руководителя.

Руководитель «Совасатома» -- это человек, который является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель -- влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В организаторской деятельности руководитель воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая причинную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать.

Он знает, что способность воздействия на сотрудников выражается в требовательности. При этом под требовательностью подразумевается не случайные, эпизодические, разово возникающие требования, а постоянная стабильная требовательность. взыскательным, требовательным Руководителем. Это прививает подчиненным обязательность, чувство ответственности за выполнение обещанного, верность данному слову.

Он является очень добрым, милым и мягким человеком. И сложность его работы заключается также и в том, что ему чаще, чем человеку, не играющему, столь ответственную социальную роль, приходится использовать критику, в частности, порицание. Но критика критике рознь. Данный руководитель критикует вполне строго.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

2.4 Выявление управленческих проблем и рекомендации по их решению

Для выявления управленческих проблем в компании ЗАО «СОВАСАТОМ» я воспользовалась одним из методов анкетирования- ранжированием. Достоинство этого метода в том, что он достаточно прост в проведении, относительно недорог. Недостаток его в том, что можно повлиять на результаты работы составителей анкеты и неполнота ответов.

Метод ранжирования заключается в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Существует 2 способа ранжирования:

· Эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает среди нх наиболее предпочтительный;

· Эксперту первоначально предлагается 2 варианта, которые надо упорядочить, а затем предлагаются новые еще не оцененные альтернативы.

Я воспользовалась 1-ым вариантом: предоставила некоторым сотрудникам компании ЗАО «СОВАСАТОМ» анкету, которая состояла из набора основ эффективного лидерства (по вертекали) и шкал от 0-2 (по горизонтали).

Шкала оценки Качества и сферы компетентности	0(min)	1	2 (max)
Управление конфликтами			+
Решительность		+
Осведомленность о внешней обстановке			+
Финансовое управление			+
Управление человеческими ресурсами			+
Навыки межличностных отношений			+
Управленческий контроль, требовательность		+
Решение проблем			+
Самоуправление			+
Формирование команды			+

Как видно из анкеты, большинство основ эффективного лидерства, по мнению сотрудников компании, находится на высоком уровне. Например: навыки межличностных отношений. Работа с людьми является очень важной областью деятельности руководителя, умение налаживать с ними хорошие деловые отношения. С точки зрения достижения результатов это имеет решающее значение, чтобы вся команда была хорошо сыграна -- как руководство, так и весь персонал организации. Но при этом не стоит забывать, что в оценках других людей, их действий, их работы надо прибегать к критическим замечаниям. Сложность работы руководителя заключается также и в том, что ему чаще, чем человеку, не играющему, столь ответственную социальную роль, приходится использовать критику, в частности, порицание. Но критика критике рознь. Поскольку это сильнейшее средство воздействия, она должна быть конструктивной.

Но были выявлены и слабые стороны руководителя ЗАО «Совасатом». Например: решительность. Одной из важнейших личных способностей руководителя, которая в немалой степени приводит к успеху его деятельность, является решительность, которая проявляется в желание и умение нести ответственность. Прежде чем стать руководителем, необходимо научиться, умению нести ответственность не только в приятных, но и в трудных ситуациях. Существенные признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, -- быстрота принятия решений, уверенность в правильности решений, точность, пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей.

Другим примером слабой стороны является: требовательность. Способность воздействия на других выражается в требовательности организатора. При этом под требовательностью руководителя мы имеем в виду не случайные, эпизодические, разово возникающие требования, а постоянную стабильную требовательность. Руководитель должен быть взыскательным, требовательным. Это прививает подчиненным обязательность, чувство ответственности за выполнение обещанного, верность данному слову.

Заключение

Внутренняя среда организации - это хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы.

Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Руководитель играет значимую роль в функционировании организации.

Поэтому управление - один из главных моментов предпринимательской деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление -- это тяжелая работа, но это и искусство, это и наука. И именно поэтому в качественном управлении так нуждается малый бизнес.

Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Поставленные цели курсовой работы помогли разобраться в проблема внутренней среды (управленческих проблемах) компании ЗАО «Совасатом», а выводы-рекомендации направлены на более эффективное их решение. В данной курсовой работе была проведена следующая работа:

1. Использование научной литературы и сбор необходимой информации

2. Изучение основных составляющих внутренней среды организации

3. Изучение стилей руководства

4. Изучение управленческих проблем

5. Сбор информации по объекту исследования (компания ЗАО «Совасатом»)

6. Выявление управленческих проблем

7. Рекомендации по реструктуризация организационной структуры компании ЗАО «Совасатом»

8. Анализ эффетивности руководителя компании. Анализ организаторских способностей руковолителя компании с помощью метода ранжирования

9. Рекомендации по развитию недостающих организаторских способностей руковолителя

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996.

2. Радугин А.А., Основы менеджмента. - М.: Центр, 1997.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента . - Мн: БГЭУ, 2001

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 1995.

5. Кузнецов Ю.В. «Проблемы теории и практики менеджмента». - Барнаул,1997.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995

7. Яковлева О.Н. Менеджмент в социально - экономических системах. Учебное пособие. ГАУ, 1997

8. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994.

9. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: ОМЕГА-Л, 2004

10. Кроковский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2003.

Размещено на Allbest.ru