План-проект по внедрению в компании антикризисной хозрасчетной системы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В сложившихся условиях нестабильной мировой экономики практически все компании вынуждены были столкнуться с различного рода изменениями. Так или иначе, менеджеры в организациях пытаются этими изменениями управлять. От того, насколько хорошо у них это получается, зависит и степень успешности преодоления кризиса. Однако, сам по себе характер нынешнего кризиса - его внезапность и масштабность вынудили большинство руководителей внедрять в своих компаниях антикризисные изменения крайне оперативно, так как будущее организаций зависело от времени реакции руководства на процессы, происходящие в мировой экономике. Таким образом, сейчас некоторые компании уже «пожинают» плоды антикризисного творчества своих управленцев, а многим фирмам и вовсе не удалось устоять перед взрывной волной перемен: банкротство, поглощение, смена руководящего состава, серьёзные финансовые убытки, возврат на несколько шагов назад в плане развития, потеря ценных кадров и т.п. Можно ли было избежать подобных последствий? Можно ли было предвидеть и учесть, распознать и минимизировать риски при реализации стратегии изменений? Все эти вопросы крайне актуальны на сегодняшний день для российского менеджмента и подробно исследуются в данной работе.

Предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

В России процессный подход к управлению до сих пор является новаторством, а такое понятие, как система менеджмента качества, носит, скорее, формальный характер. Сейчас в нашей стране уважающие себя компании стараются сертифицировать свою деятельность по ключевым направлениям, однако процессы в итоге чаще остаются «на бумаге», нежели реально внедряются. Такой подход может быть связан как с экономическим, так и с временным аспектами: настроить и отладить новые схемы взаимодействия, управления, контроля в условиях непрерывной деятельности организации не только долгий и кропотливый труд, это ещё и существенные материальные вложения в новые технологии, в обучение, консалтинг. В противовес же немалым затратам некие эфемерные блага от эффективного управления к тому же ещё и бесконечно растянутые во времени, которые сулят западные консалтинговые монстры. Всё это рождает недоверие, как собственно и всё новое - «работает старый механизм и ладно». При этом мало кто из управленцев задумывается о том, что старые механизмы не всегда адекватно реагируют на новые изменения как внешней, так и внутренней среды организации, и последствия неудачной интеграции нововведений со старыми порядками могут встать менеджменту много дороже реализации самого смелого консалтингового проекта и ситуация с кризисом это реально доказывает.

В данной работе рассматривается как раз самая непопулярная среди современного российского среднего бизнеса часть системы менеджмента качества - Управление Рисками в рамках внедрения изменений в организации. Исследование проводится на реальной ИТ-компании, руководство которой прибегло к реализации антикризисных изменений, имевших в дальнейшем серьёзные последствия.

Для систематизации последовательности исследования необходимо определить, что же такое риск. Обратившись к интернет- ресурсу Википедия, можно выделить две давно сложившиеся точки зрения на риск, первая основана на научных и технических оценках: так называемый теоретический риск, а вторая зависит от человеческого восприятия риска: так называемый эффективный риск. Эти две точки зрения непрерывно конфликтуют в социальных, гуманитарных и политических науках. Большинство рисков в бизнесе подходят под понятие эффективного риска, т.е. нет возможности точно определить вероятность отрицательного события, в лучшем случае приходится опираться на статистику, а в большинстве случаев, как и в представленном, на субъективную оценку. Эксперты оценивают вероятность риска по шкале «невероятно, маловероятно, 50/50, высокая вероятность» (или подобным образом). Затем оценивают тяжесть последствий в деньгах или в чем-то еще, выбирают те из них, с которыми надо работать и что-то делать и приступают к оптимизации или даже устранению рисков.

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, типу проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления рисками с привлечением квалифицированных “риск - менеджеров” -- специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Кризис и риск, обусловленный неопределённостью внутренней среды предприятия и внешней среды, неразрывно связаны друг с другом. Кроме этого, существует прямая зависимость между состоянием экономики и уровнем воздействия фактора риска на предпринимателя. Как только ухудшаются экономико-политические условия, тут же возникает опасность рисковых воздействий на хозяйствующие субъектов. Надо сказать, что воздействие фактора риска нельзя избежать полностью, а надо стремиться снижать его до возможно меньшего уровня. Таким образом, управление рисками должно иметь своей базой антикризисное управление, нацеленное на упрочение положения предприятия на рынке, обеспечение стабильности и благоприятной перспективы. Эти задачи рассматриваются в данном дипломном проекте.

Цель работы

Цель данной работы - проанализировать сложившуюся в компании ситуацию, разобрать суть предлагаемого решения по антикризисному переходу компании на хозрасчёт, выявить возможные риски и последствия реализации данного решения, проанализировать варианты дальнейшего развития событий, основные проблемы и сложности; далее рассмотреть и исследовать различные методы по снижению управленческих рисков, а также выбрать наиболее подходящие применительно к данной ситуации способы устранения или минимизации рисков.

В данной работе решаются следующие ключевые задачи: Предлагается система предварительного анализа ситуации в компании и её окружающей среде при планировании реализации каких-либо изменений;

Ш Рассматриваются и анализируются методы выявления рисков, а так же варианты минимизации последствий данных рисков при внедрении изменений;

Ш Приводятся способы классификации различного рода рисков;

Ш Определяются ключевые участники процесса управления изменениями - их задачи и роли, степень их влияния на возможные последствия изменений;

Ш Разрабатывается система контроля и подведения промежуточных итогов при внедрении долгосрочных изменений в компании.

Результатом исследования является последовательный план-проект по внедрению в компании новой (антикризисной) хозрасчётной системы с максимальным учётом возможных рисков и последствий их реализации, а также развёрнутым перечнем мер по их устранению/снижению.

1. Постановка задачи

1.1 Общее описание Компании

Крупная IT - компания, системный интегратор ведущих мировых производителей вычислительной техники: компьютеров, серверов и т.п. 10 лет на рынке. Более 800 сотрудников. Специализируется на поставках вычислительной техники и программного обеспечения, сервисном обслуживании, реализации IT - проектов, оказании консалтинговых услуг.

Цель компании: содействие в решении глобальных комплексных проблем управления в области государственной политики, социальной сферы, совершенствование организации производственных процессов и структур бизнеса путём оказания профессиональных консалтинговых услуг. Осуществление проектов от стадии постановки задач до воплощения, сопровождение и постоянное совершенствование существующих ИТ-инфраструктур, обеспечение основы для успешного развития бизнеса наших заказчиков за счет поднятия на качественно более высокий уровень надежности, управляемости и защищенности всей информационной инфраструктуры - таково видение и основные задачи компании. Компания рассматривает своих заказчиков как партнеров и работает по каждому проекту, исходя из принципов комплексного подхода, взаимного долгосрочного партнерства, полной информационной открытости. Дорожит доверием компаний, эксплуатирующих внедренные ею решения, и делает все возможное для повышения эффективности этих систем и защите сделанных в них инвестиций. Вместе с партнерами она строит стратегию развития IT систем, внедренных в компаниях, корректирует направление развития спектра своих услуг и предлагаемых решений*.

1.2 Структура Компании

Структура компании за годы её развития существенно разрослась (см. рис.1 - Приложение). Появились даже в чём-то дублирующие друг-друга отделы. В итоге всё постепенно свелось к схеме «правая рука не знает, что делает левая». Как практически во всех организациях подразделения компании можно разделить на «зарабатывающие»: менеджеры по продажам, консалтинговые эксперты и специалисты, менеджеры и руководители проектов; и «затратные»: бухгалтерия, отдел по работу с персоналом, финансовый департамент, технический департамент, департамент маркетинга, отдел программистов, служба качества, конкурсный департамент, сервисный департамент, системные администраторы, отдел закупок, отдел логистики и т.п. Затратные подразделения осуществляют поддержку сделок зарабатывающих подразделений менеджеров: выпускают необходимые документы, оформляют конкурсные заявки, оказывают различные консультации, готовят спецификации, осуществляют доставку, сборку и настройку оборудования, разрабатывают программные приложения и т.п. При достаточно высокой численности штата, а также большом количестве разнообразных как крупных, так и средних проектов подсчитать точное количество трудовых ресурсов, необходимых на их реализацию, представляется весьма непростой (и даже практически невозможной) задачей. Порой рост численности сотрудников некоторых отделов становился просто неконтролируемым. Также в организации исторически сложился специфический подход к ведению дел: «всё срочно» или «нужно вчера» - на самом деле не уделялось должное внимание грамотному планированию деятельности, тайм - менеджменту и проектному подходу. Отсюда опять-таки возникало неравномерное распределение ресурсов: работы то было крайне мало, то возникал внезапный цейтнот. Как итог, возникла проблема неравномерной загрузки сотрудников: кто-то просто «отсиживал» положенные 8 часов, а кто-то реально много работал. Конечно, сотрудники зарабатывающих подразделений с большей охотой обращались за содействиям к более ответственным и квалифицированным коллегам. При этом очевидно, что подобные проблемы относились исключительно к затратным подразделениям, у которых зарплата являлась фиксированной и не зависела от интенсивности деятельности. За 10 лет численность сотрудников увеличилась в 100 раз, и столь стремительный рост не мог не сказаться на общей производительности, а также эффективности деятельности компании. По сути, некоторые процессы стали неконтролируемыми, измерить степень полезности затратных подразделений практически не представлялось возможным.

1.3 Предпосылки принятия решения

До момента вступления России в начальную фазу кризиса компания благополучно развивалась: наращивала обороты, осваивала новые направления деятельности, вела многочисленные консалтинговые проекты. Происходил постоянный набор специалистов под новые проекты. Прогнозы на грядущий 2009 год были самыми оптимистичными - руководство ожидало от своих менеджеров существенного увеличения прибыли и оборотов как раз за счёт реализации новых технических и консалтинговых проектов, которые на тот момент уже согласовывались с заказчиками. Для успешного заключения будущих сделок была проделана огромная предварительная работа, на которую были затрачены существенные материальные и трудовые ресурсы: проводились выездные презентации в регионах на стороне заказчиков, закупалось и передавалось заказчикам бесплатно во временное пользование демо - оборудования для тестирования, было проработано и подготовлено большое количество технической проектной документации.

Вместе с тем постепенно пришло понимание о неизбежном попадании России под влияние мирового финансового кризиса. Это ощущение подкреплялось ростом беспокойства заказчиков, которые поспешно приступили к корректировкам смет в меньшую сторону, оставляя в них только самое необходимое. Здесь нужно отметить, что большую долю заказчиков составлял сектор финансовых учреждений, напрямую зависящий от состояния мировой экономики. В итоге инновационные проекты, направленные на развитие новых направлений деятельности, были бессрочно заморожены, в виду того, что в сложившейся ситуации приоритетным стало сохранение стабильности. Менеджеры же компании, в свою очередь, начали пропорционально уменьшать свои прогнозы на 2009 год. Таким образом, возможность компенсации практически всех инвестиций в будущие проекты оказалась под большим вопросом. Более того, планы продаж оказались существенно ниже прошлогодних: менеджеры заблаговременно подстраховывались, никто из них не хотел брать на себя ответственность за завышенные прогнозы. Теперь выяснилось, что и запланированные под проектные задачи трудовые ресурсы оказываются «не у дел», а их в компании скопилось не мало.

Важным фактором остаётся также и то, что доходным подразделением компании является коммерческий департамент (менеджеры). За счёт прибыли от их сделок покрываются все издержки фирмы: зарплата и премии сотрудникам, арендная плата, содержание складских помещений и т.п. Менеджерам помогают в реализации как отдельных сделок так и комплексных проектов специалисты технического департамента и специалисты консалтингового подразделения. Без постоянного взаимодействия с ними не представляется возможной продуктивная деятельность коммерческого департамента. Технические специалисты разрабатывают и осуществляют проверку спецификацию на оборудование; консалтинговые специалисты оказывают целый комплекс консультационных услуг, направленных на развитие и усовершенствование деятельности ИТ -подразделений заказчика. Помимо данных отделов существуют также и другие вспомогательные отделы. Менеджеры, в свою очередь, осуществляют организацию взаимодействия между специалистами, контроль выполнения работ по срокам и качеству.

В связи с непростой экономической ситуацией, сложившейся на конец 2008 года и совершенно неясными перспективами на грядущий 2009 год для руководства компании стала совершенно очевидна нецелесообразность и даже опасность содержания столь «ветвистой» организационной структуры. Для компании она могла стать по итогам кризисного периода убыточной, так как большая часть запланированных на данный год проектов оказалась замороженной до лучших времён. Продолжать инвестирование в сохранение и дальнейшее развитие данных проектов в условиях полной экономической неопределённости руководство позволить себе просто не могло. В итоге работы у специалистов вспомогательных подразделений стало существенно меньше, а издержки компании на их содержание остались неизменным.

1.4 Суть решения: описание политики реорганизации

В сложившейся ситуации прогрессирующего мирового кризиса руководство компании в лице совета директоров решило принять антикризисные меры (фриз заработной платы, упразднение издержек на представительские расходы и командировки сотрудников), в числе которых сокращение некоторых сотрудников и упразднение разросшейся ветви расходных структурных подразделений - объединение департаментов и создание профит-центров, т.е. хозрасчётных подразделений.

Было решено «избавиться от балласта», оставив только самых необходимых для реализации поставок и проектов специалистов. Менеджерская часть персонала, осуществляющая непосредственные продажи оборудования и услуг, естественно, под сокращение практически не попала. Предварительно был проведён оперативный анализ ресурсных потребностей под проекты и поставки на 2009 год на основе плана продаж менеджеров. Все необходимые человеко - ресурсы, требующиеся менеджерам для реализации поставок и проектов, было решено сделать платными для подразделения менеджеров и финансироваться из фонда менеджерской прибыли. Предлагалась специальная система взаиморасчётов между внутренними подразделениями компании (см. рис.2 - Приложение).

Таким образом, под все планируемые проекты, к которым привлекались специалисты созданных профит - центров, менеджеры должны были закладывать дополнительные издержки в размере ХХХ у.е. за 1 чел/день, что существенно уменьшало % прибыли, а, следовательно, и бонусную составляющую менеджера. В сою очередь на профит-центры в полной мере возлагалась ответственность за собственное содержание, а также окупаемость и прибыльность. На руководителей хозрасчётных подразделений руководство компании возложило обязанности по планированию и компенсации затрат на аренду производственных помещений и оборудования, на зарплату персоналу подразделения, на плановое и сверхплановое обучение сотрудников, а также на их премирование по результатам деятельности.

По сути, и раньше затратные подразделения финансировались из прибыли организации от реализованных сделок и проектов, однако прибыль эта являлась совокупной да и оценка вклада подразделений в достижение тех или иных результатов деятельности являлась, скорее, осреднённой. Теперь же предполагалась жёсткая привязка человеко-ресурсов к конкретным проектам. Таким образом, профит-центры стали непосредственно заинтересованы в активном участии в реализации проектов, ведь руководство поставило им задачу «прокормить» себя самостоятельно.

Для того чтобы данная системна заработала необходимо было обеспечить правильный учёт трудозатрат хозрасчётных подразделений. С этой целю в компании ввели в эксплуатацию систему CRM, в которой менеджеру необходимо заводить заявки на любые работы специалистов профит-центров в рамках того или иного проекта. В такой заявке отражается вид работ, примерные трудозатраты, стоимость, срок выполнения и № договора, с которого можно перевести средства на внутренний бюджет хозрасчётного подразделения. Пример такой заявки представлен на рис. 3 в Приложении 1. Руководители профит-центров настаивали на том, чтобы их сотрудники не приступали к началу работ, до тех пор, пока на данные работу не будет заведена соответствующая заявка в системе CRM с выделенными под данную задачу материальными ресурсами.

1.5 Последствия от реализации изменений в компании

Менеджеры приняли данное нововведение без особого энтузиазма. Тем более что цифра в ХХХ у.е. никак не вяжется с реальными зарплатами специалистов. Большинство проектов из тех, что удалось сохранить у заказчиков на 2009 год, были осмечены заблаговременно и их стоимости утверждены с заказчиками - дополнительные издержки на стоимость работ внутренних подразделений в данных сделках учтены не были. Чёткая схема взаимодействия между ПЦ и КД не проработана - ген.директор предложил руководителям подразделений сделать это самостоятельно. Итогом такой самодеятельности стала различная стоимость ресурсов в каждом подразделении, что сразу же привело к внутренним конфликтам и разбирательству с попытками привлечь руководство.

Руководители профитцентров с воодушевлением принялись требовать от менеджеров подтверждения денежных обязательств по каждой новой задаче, менеджеры, в свою очередь, стали думать, откуда эти деньги взять и каким образом теперь контролировать и оценивать работу специалистов ПЦ. На обсуждения деталей взаимодействия тратится масса времени, и работа по проектам (задачам) при этом практически останавливается, что естественно не сказывается положительно на отношениях с клиентами. Понятно, что теперь ПЦ стремятся как можно больше заработать: ведут одновременно параллельные работы по нескольким задачам, увеличивая таким образом их продолжительность выполнения, разбивают задачи на подзадачи, дифференцируют стоимость услуг в зависимости от уровня квалификации специалистов, требуют существенных дополнительных компенсаций за выездные работы в регионах (командировки) и работу в выходные дни. У менеджеров обратные цели: они стремятся снизить себестоимость проектов, объясняя, что даже привлечение внешних организации для выполнения некоторых видов работ обошлось бы существенно дешевле, чем использование собственных специалистов.

Менеджеры также пытаются добиться уменьшения стоимости внутренних ресурсов по крупным проектам, где работ планируется много (скидка за опт), настаивают на нулевой стоимости некоторых базовых услуг, которые необходимы на этапе начального формирования сделки: удалённые консультации заказчиков, подготовка и проверка спецификаций на оборудование, разработка небольших документов в рамках проекта. В ответ на настоятельные просьбы - требования об уменьшении стоимости руководители ПЦ каждый раз обращаются к руководству компании с просьбами снизить для них цены за аренду помещений, электроэнергию и т.п. Руководство компании в лице гендиректора от прямого вмешательства в трения между менеджерами и руководителями профит-центров уклоняется. В итоге образуется замкнутый круг, из которого пока нет определённого выхода.

Таким образом, цель данной работы - проанализировать сложившуюся в компании ситуацию, разобрать суть предлагаемого решения по антикризисному переходу компании на хозрасчёт, выявить возможные риски и последствия реализации данного решения, проанализировать варианты дальнейшего развития событий, основные проблемы и сложности; далее рассмотреть и исследовать различные методы по снижению управленческих рисков, а также выбрать наиболее подходящие применительно к данной ситуации способы устранения или минимизации рисков.

2. Анализ Рисков

2.1 Суть антикризисного управления

Очевидно, что выше описные последствия, явились итогом не совсем взвешенных действий со стороны руководства компании. Конечно, в первую очередь это связано с внезапностью самого кризиса и с его масштабностью. Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных “риск- менеджеров” -- специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений.

Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Надо отметить, что целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно-хозяйственной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни. На схеме (рисунок 4 Приложение 1) приведём функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском. Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и реализации рисковых решений.

Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий. Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуитивные). Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым. Принятие решения содержит комплексное обоснование, как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска.

Организация и реализация включают виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и другого), что требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера -- главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь. Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления -- политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям. Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, изменения цен, инфляции и тому подобное. Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикризисном менеджменте как необходимые условия

выработки и реализации риск-решений и используются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Как видно, оценка риска выступает частью оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий. В системе управления организациями формируются гибкие организационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогнозирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности».

Наиболее простыми решениями может стать введение должности риск-менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации. Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризисном менеджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспечения, адекватная мировым тенденциям развития информационных технологий.

Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного управления. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание риск-менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций.

В настоящее время широкое распространение получила диверсификация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В российской экономике широко используют организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности, который рискует лишь производственными инвестициями, например, акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово-промышленных групп (ФПГ). Так, например промышленные организации в составе ФПГ приобретают акции банка, защищая тем самым свои активы и получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобретает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию и осуществляя контроль за их деятельностью. Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Крупные компании, например автомобильные корпорации США Ford, Сhrуs1ег, Gепега1 Мotогs, прибегают к взаимовыгодному сотрудничеству и интеграции в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергетического и нефтегазового комплексов. Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или клиенте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоотношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевременно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.

Такова сущность антикризисного управления риском, которого нельзя полностью избежать, а надо стремиться снижать его до возможно меньшего уровня. В условиях современной России, где финансовое положение многих промышленных предприятий длительное время кризисное, управление рисками имеет своей базой антикризисное управление, нацеленное на упрочение положения предприятий на рынке, обеспечение стабильности и благоприятной перспективы.

2.2 Классификация управленческих рисков

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.

Сложность классификации рисков заключается в их многообразии, разнообразии рисковых ситуаций, требующих организации и управления. Тем не менее, именно качественной классификацией управленческих рисков во многом определяется эффективность организации управления риском. Систематизация и детальное исследование рисков позволяет провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Иначе говоря, классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом риск-менеджеров. Классификация рисков выступает методологической базой для профессионального антикризисного управления.

Представим в укрупненном виде классификацию рисков в антикризисном управлении, по основным признакам, в таблице (рис. 5 Приложение 1).

Приведем отдельные примеры управленческого риска. Инвестиционный риск -- риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера Финансовый риск - риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

Производственный риск -- превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.

Среди наиболее распространенных рисков социально-экономического развития страны, воздействующих на менеджмент организации, можно отметить следующие Экономические: утрата национального богатства, снижение конкурентоспособности страны, падение инвестиционной привлекательности экономики, уменьшение доли ВВП на душу населения, рост уровня инфляции Социальные: ухудшение материальной обеспеченности населения, рост заболеваемости и смертности населения, негативная демографическая ситуация, снижение уровня образованности населения. Экологические: загрязнение окружающей среды, вырубка лесов, эрозия почвы. Политические: изменение экономической политики, угроза национальных конфликтов, моратории и торговые эмбарго.

Отметим риски, которые наиболее устойчиво повторяются в деятельности предприятия. К ним относятся: риск, связанный с неустойчивой политической и экономической ситуацией в стране, риск снижения экономического потенциала, риск снижения научного и инновационного потенциала, риск утраты кадрового потенциала, риск имущественного ущерба вследствие нарушения договорных обязательств и других причин, риск утраты престижа организации, риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц, риск изменения стоимости факторов производства, риск потери управляемости, риск снижения качества продукции и услуг, риск изменения внешнеэкономических факторов.

Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий.

2.3 Общие принципы снижения риска в антикризисном управлении предприятием

После идентификации и оценки рисков предпринимательского проекта, лицо принимающее решение должно определиться оп поводу отклонения проекта или его дальнейшей разработки. Задача снижения риска предпринимательского проекта ставится как задача определения необходимых корректировок в организации проекта, не затрагивающих по возможности общей цели проекта, но повышающих его устойчивость к воздействию различных кризисных ситуаций. При решении этой задачи исходят из следующих основных предпосылок: определенный уровень риска существует в каждой из областей деятельности, связанной с управлением проектом; снижение (уменьшение) риска в этих областях связано с определенными затратами.

Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической теории. Соответствующий результат гласит: оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали предельной полезности, доставляемой ее применением.

Однако ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически применяются более простые критерии, например, критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня. В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встречающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улучшения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей.

Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов. В основе этих подходов лежит стратегия защиты «физическими» средствами. При использовании этой стратегии риск снижается за счет реорганизации самого проекта, увеличения надежности и адаптационных свойств отдельных его компонентов. К числу последних можно отнести политику снижения риска за счет введения системы страховых запасов ресурсов и резервов на покрытие непредвиденных расходов. Создание системы страховых запасов позволит снизить риск несвоевременной поставки ресурсов, а в отдельных случаях -- и инфляционный риск.

В ряде случаев рациональным способом снижения риска является его передача третьему лицу -- страховой компании. Страховая компания за определенное вознаграждение берет на себя ответственность за возможные потери при наступлении оговоренной кризисной ситуации. Основными видами страхуемых рисков, передаваемых страховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска. На практике заключение соглашения со страховой компанией возможно только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня.

Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. В качестве ориентира при выборе средств снижения риска используют специальные схемы, подобные нижеприведенной на рис.6 (Приложение 1).

Несмотря на изобилие математических формул, управление рисками едва ли можно отнести к точным наукам. Скорее наоборот, профессиональный риск-менеджер -- это человек со статусом придворного астролога, который с помощью только ему понятных ухищрений авторитетно предсказывает будущее. Управление рисками -- творческий процесс, который можно сравнить с созданием песни или даже целой симфонии. Как в музыке, где все многообразие мелодий создается лишь из семи нот, для управления рисками используют несколько основных подходов.

Риск -- это вероятность, а значит, численно его можно выразить в процентах. Важной особенностью рисков является то, что они есть всегда. Риски -- своеобразный обязательный атрибут любого вида деятельности: ни в чем нельзя быть уверенным на 100%. Такое положение вещей хорошо иллюстрирует один из законов Мерфи: «Если все идет хорошо, значит, вы чего-то не заметили».

Таким образом, на первый план выходит вопрос о том, какими рисками нужно управлять, если их несметное множество? Ответ на него предельно прост: теми, о которых мы знаем и убытки которых не готовы на себя принять. Одна из важных задач, стоящих перед риск-менеджером, -- определение так называемого риск-профиля организации. По сути, речь идет о составлении перечня типичных для управляемой организации рисков, которые расставляются в порядке убывания частоты их проявления или размеров потенциальных убытков.

Управление рисками -- творческий процесс, который можно сравнить с созданием песни или даже целой симфонии. Как в музыке, где все многообразие мелодий создается лишь из семи нот, для управления рисками используют несколько основных подходов:

Принятие риска.

Ограничение риска.

Обеспечение риска.

Страхование риска.

Продажа риска.

Уклонение от риска.

1. Принятие рисков

Принятие риска -- самый простой, но в то же время самый распространенный способ управления рисками. Применение этого подхода всегда подразумевает наличие здравого компромисса между ожидаемыми выгодами (уровнем доходности) осуществления определенной операции и уровнем связанного с ней риска (размером потенциальных убытков). Управленческие меры в данном случае сводятся к тому, чтобы сравнить все плюсы и минусы сделки и обеспечить наличие необходимого объема собственного капитала.

В бухгалтерском учете резервирование предполагает начисление определенной суммы на специализированный счет учета резерва (как правило, это определенный процент от суммы, подверженный риску, т.е. размер этого риска в денежном выражении) в корреспонденции со счетом учета текущих расходов. Идея заключается в том, чтобы уже сегодня отразить в бухгалтерском учете убытки, которые могут возникнуть завтра.

Резервирование рисков во многих случаях могло бы помочь должным образом снизить величину налогооблагаемой прибыли и сэкономить тем самым дополнительные денежные средства. В противном случае мы имеем парадоксальный феномен прибыльного предприятия, которое становится банкротом, потому что ему попросту нечем платить налоги. Прекрасно понимая это, государство заинтересовано в том, чтобы лишить таких «недобросовестных» налогоплательщиков столь привлекательной возможности, и перечень операций, подлежащих резервированию, а также его порядок, как правило, закрепляются законодательно. В современных условиях это делает резервирование для большинства российских организаций если не затрудненным, то по крайней мере, бессмысленным, исключая единственный плюс этого подхода -- начисленный в бухгалтерском учете резерв может не приниматься налоговыми органами во внимание, налогооблагаемая прибыль может остаться неизменной, несмотря на принятые организацией на себя риски. Надо сказать, что такое положение вещей зачастую вызывает обратную реакцию -- абсолютное нежелание формировать резервы, искажая тем самым реальное положение вещей в финансовой отчетности.

Искажение финансовой отчетности можно наглядно проиллюстрировать на примере российской банковской системы, где порядки формирования резервов диктуются Центральным банком, заботящимся о здоровье банковской системы страны и пытающимся таким образом заставить коммерческие банки разумно рисковать деньгами вкладчиков (т.е. с учетом достаточности собственного капитала для покрытия возможных убытков, возникающих под влиянием рисков). Коммерческие банки (справедливости ради заметим, что так поступают не только в России), в свою очередь стараются создавать предельно допустимые резервы по низкорискованным сделкам, чтобы максимально снизить сумму налога на прибыль, а по особо крупным и рискованным операциям -- напротив, занижать. Делается это для того, чтобы не допускать просадки капитала (собственных средств) и нарушения тем самым обязательных нормативов банковской деятельности, устанавливаемых, кстати, тем же Центральным банком.

2. Ограничение рисков

Ограничение рисков, как правило, сопутствует принятию рисков и подразумевает проведение ряда комплексных и достаточно жестких административных мер, направленных на разграничение полномочий (сфер компетенции) как между отдельными должностными лицами, так и между структурными подразделениями организации и органами ее управления. Идея заключается в официальном закреплении права за отдельными лицами или группой лиц рисковать только в пределах установленной суммы в установленные сроки и только в заранее определенных целях. В банковской среде ограничения принято называть лимитами.

Дабы избежать предвзятости в суждениях и возникновения конфликта интересов, право устанавливать лимиты принято предоставлять не одному человеку, а группе лиц -- коллегиальному органу управления, который должен включать в себя наиболее разносторонних и опытных людей. Как правило, это ключевые фигуры -- руководители высшего и среднего звена. Принятые решения об установлении лимитов в обязательном порядке фиксируются в протоколе.

Как правило, лимиты используются для ограничения кредитных (рисков платежа) и фондовых рисков (рисков неблагоприятного изменения котировок ценных бумаг, входящих в краткосрочные финансовые вложения). Применение лимитов для управления кредитными и фондовыми рисками имеет три важные особенности:

лимиты необходимо устанавливать не только на отдельных контрагентов или элементов ценных бумаг, но и на холдинговые структуры, включая в них соответствующие сублимиты на каждого контрагента, с которым взаимодействует организация, входящего в холдинг, по отдельности; риски по установленным лимитам должны периодически переоцениваться; обязательным условием является организация контроля соблюдения подразделениями и работниками предприятия установленной лимитной дисциплины.

Нельзя так же забывать о том, что риски не являются посторонними величинами и их уровень может существенно изменяться с течением времени. Поэтому необходимо периодически осуществлять их переоценку и в случае необходимости пересмотрев объемы установленных лимитов таким образом, чтобы денежная оценка риска в случае полного использования лимита не выходила за пределы существенности убытков для организации. Для разных видов рисков целесообразно применять различную периодичность переоценки.Ключевая особенность применения метода ограничения рисков -- контроль над соблюдением лимитной дисциплины.

3. Обеспечение рисков

Обеспечение рисков принято применять для управления кредитными или аналогичными рисками, хотя этим область использования данного метода не ограничивается. Идея заключается в получении лицом, осуществляющим управление риском, приоритетного и безоговорочного права возместить свои потенциальные убытки за счет заранее определяемого источника -- обеспечения. Все виды обеспечения можно разделить на четыре основные категории:

гарантии (поручительства) третьих лиц

заклад ценностей

залог материального имущества

залог прав требования.

Гарантии, поручительства, авали, аккредитивы и т.д. как виды обеспечения мало чем отличаются друг от друга по экономическому содержанию. Суть заключается в том, чтобы в случае фактической неспособности или уклонения одной из сторон от надлежащего исполнения обязанностей по договору, вторая сторона имела возможность возместить свои убытки за счет гаранта (поручителя, авалиста, эмитента, аккредитива и т.д.). В некотором смысле обеспечение напоминает страхование, где гарантом на случай наступления определенных неблагоприятных событий (рисков) выступает страховая компания. Ключевыми моментами здесь являются финансовая устойчивость и доброе имя гаранта.

Еще одним видом обеспечения является залог прав требования, который отличается от гарантий (поручительств) наличием в последних самостоятельного волеизъявления со стороны гаранта. В случае с залогом прав требования собственные пожелания должника, чья дебиторская задолженность выступает в качестве предмета залога, обычно не интересуют залогодателя. В связи с этим могут возникнуть дополнительные нефинансовые риски и юридические трудности для залогодержателя. Поэтому наиболее удачным во всех отношениях вариантом обеспечения данного вида считается залог прав требования по экспортному аккредитиву, если соответствующая партия товаров уже находится в пути. В этом случае залогодатель, являясь клиентом банка, на который выставлен аккредитив, вправе дать ему распоряжение о безакцептном списании средств в пользу залогодержателя. Будучи независимым третьим лицом с финансовой устойчивостью и положительной деловой репутацией, банк неукоснительно выполнит все платежи в случае возникновения необходимости у залогодержателя реализовать свои залоговые права.

На сегодняшний день хеджирование -- это, пожалуй, наиболее универсальный способ защиты от рыночных рисков, причина возникновения которых кроется в непостоянстве рыночных цен, будь то цены на конкретные товары и услуги., ценные бумаги, курсы обмена иностранных валют, плавающие процентные ставки по кредитам и т. д. Суть рассматриваемого метода сводится к тому, чтобы не допускать наличие открытых позиций, противоположных предположению о росте или падении рыночных цен на соответствующие активы. Другими словами, в случае возникновения открытой позиции необходимо сразу же занять противоположную рыночную позицию.

Например, заключив экспортный контракт в иностранной валюте, курс которой может снизиться за то время, пока товар будет находиться в пути и пока покупателем не будет осуществлена оплата, предприятие фактически открывает рискованную длинную позицию. В этом случае можно хеджировать валютный риск (оградить себя от него) путем открытия противоположной короткой позиции -- заключения форвардного контракта на продажу иностранной валюты по интересующему курсу. Заключить форвардный контракт, как правило, можно напрямую через валютную биржу, рынок FOREX либо с помощью обслуживающего банка. Если бы речь в примере шла не о валютном активе (дебиторской задолженности), а о ценных бумагах или каком-то сырье (нефть, цветные металлы, алмазы, сельскохозяйственные товары и т.д.), то правильнее было бы говорить о фьючерсных контактах (так сложилась практика). Отличие форвардного контракта от фьючерсного заключается лишь в стандартизованности последнего относительно объемов (рыночных лотов), сроков и качества базового актива.