Управление персоналом на предприятии ОАО "Волгоградоблгаз"

3. Стратегия управления персоналом.

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Мы устанавливаем четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.

4. Задачи и функции Службы по управлению персоналом:

4.1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.

4.2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.

4.3. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.

4.4. Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.

Итак, в основе управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» лежит социально-ориентированная кадровая политика, которая обеспечивает заинтересованность работников в повышении эффективности и качества труда на основе создания необходимых условий для развития и реализации трудового потенциала, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, создания условий для высокопроизводительного труда. Социально-ориентированная кадровая политика ОАО «Волгоградоблгаз» рассматривает каждого работника как личность, имеющую разнообразные потребности и интересы, ее осуществление изменяет многие элементы кадровой деятельности. Основная цель социально-ориентированной кадровой политики ОАО «Волгоградоблгаз» - получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через мотивацию каждого работника к достижению задач, обусловленных стратегией ОАО «Волгоградоблгаз», объективную оценку достижения результатов, справедливое вознаграждение и поощрение.

2.3 Стимулирование труда персонала в ОАО «Волгоградоблгаз»

Коллективным договором ОАО «Волгоградоблгаз» принято Положение об оплате и стимулировании труда работников (далее - Положение). Положение направлено на стимулирование повышения исполнительской, служебной и производственной дисциплины и ответственности, профессионального и творческого подхода работников к исполнению своих должностных обязанностей и предполагает обеспечение зависимости между количеством и качеством труда каждого работника и финансовыми результатами всего трудового коллектива ОАО «Волгоградоблгаз».

Положением устанавливается система оплаты и материального стимулирования труда работников, предусматривающая: повременно-премиальную, повременно-индивидуальную и сдельно-премиальную оплату труда работников; механизм формирования и дифференцирования должностных и месячных окладов по категориям персонала; перечень, размеры и порядок установления стимулирующих и компенсационных выплат (надбавок и доплат); показатели, условия и размеры премирования за текущие результаты финансово-хозяйственной деятельности и за общие итоги работы за год; условия и размеры единовременных выплат.

Все виды оплаты труда, надбавок, доплат, премий, вознаграждений и выплат предусмотренные настоящим положением, выплачиваются из средств на оплату труда, относимых на себестоимость работ и оказанных услуг.

Оплата труда работников производится по действующим в ОАО «Волгоградоблгаз» системам оплаты труда. На момент заключения коллективного договора в ОАО «Волгоградоблгаз» действуют повременно-премиальная, сдельно-премиальная и повременно-индивидуальная системы оплаты труда.

Должностные оклады, тарифные ставки устанавливаются схемой должностных окладов и штатным расписанием.

Повременно-индивидуальная система оплаты труда предусматривает выплату месячной заработной платы без применения системы премирования за результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Волгоградоблгаз». Перевод работников на повременно-индивидуальную систему оплаты труда осуществляется с их согласия по решению генерального директора ОАО «Волгоградоблгаз». Месячная заработная плата работников формируется из постоянной и переменной частей - месячного оклада и персональной надбавки. К месячным окладам (без учёта персональной надбавки) может быть установлена доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 20 % месячного оклада по занимаемой должности. В исключительных случаях отдельным особо квалифицированным категориям работников Общества к месячным окладам (без учета персональной надбавки) может быть установлена надбавка за высокие достижения в труде в размере до 30% месячного оклада.

Размер оплаты труда работников, находящихся на повременно-премиальной системе, определяется исходя из должностных окладов, тарифных ставок, премий, доплат и надбавок. Размер и порядок оплаты труда работников, находящихся на сдельно-премиальной системе, определяются соответствующим положением. Перечень рабочих профессий и (или) работников, оплата труда которых производится по сдельно-премиальной системе, и порядок расчёта заработной платы утверждается приказом генерального директора ОАО «Волгоградоблгаз». В случаях неполной занятости работника по основной должности (профессии) вследствие изменения состава или объемов работ, с письменного согласия работника на него могут быть возложены обязанности по другой должности (профессии), по которой из-за незначительного объёма работ не вводится штатная единица. За работником закрепляются эти виды работ или функции путём внесения дополнений в трудовой договор и должностную инструкцию. Наименование должности устанавливается по наибольшему объему работ. Дополнительная оплата в таких случаях не производится.

Доплаты и надбавки, предусмотренные Положением, устанавливаются и отменяются персонально каждому работнику приказом генерального директора Общества на основании служебных записок руководителей соответствующих структурных подразделений по согласованию с заместителем генерального директора, курирующим данное направление. В Обществе устанавливаются следующие виды и размеры компенсационных доплат за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных:

- доплата за работу в ночное время производится в размере 40 % от оклада (тарифной ставки) работника (ТК РФ, ст. 154) за каждый час работы в ночное время;

- доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, в том числе по графику сменности, производится в соответствии со ст.ст. 153 и 290 ТК РФ. Привлечение работников к работе в выходные дни и компенсация за работу в эти дни производятся с соблюдением требований ст.ст. 111-113, 259, 264, 268, 290 ТК РФ. Работа в выходной день и нерабочий праздничный день оплачивается в денежной форме в двойном размере:

Ш сдельщикам - по двойным сдельным расценкам;

Ш работникам, получающим месячный оклад (повременщикам) - в размере одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени.

По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит;

- доплата за работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени по инициативе работодателя (сверхурочную работу);

- при временном переводе на другую работу в случае производственной необходимости, в соответствии со ст. 72.2 ТК РФ, работнику производится доплата до среднего заработка по прежней работе, если по фактически выполняемой работе заработок ниже;

- доплата за работу в тяжёлых и вредных условиях труда устанавливается на основании результатов аттестации рабочих мест и начисляется за время фактической занятости на таких местах в соответствии с перечнем профессий и работ с тяжёлыми и вредными условиями труда, утверждаемых приказом генерального директора.

В ОАО «Волгоградоблгаз» устанавливаются многочисленные виды и размеры стимулирующих и компенсационных выплат (надбавок и доплат). Порядок и условия премирования за результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Волгоградоблгаз» предусмотрен в Положении о премировании за результаты финансово-хозяйственной деятельности. Выплата гарантий, компенсаций и социальных благ производится работодателем в пределах имеющихся источников финансирования и является правом, а не обязанностью работодателя. Источником финансирования данных выплат являются: прибыль ОАО «Волгоградоблгаз», определённая собранием акционеров ОАО «Волгоградоблгаз» на выплаты социального характера; внереализационные расходы, утверждённые Советом директоров на выплаты социального характера. Работник имеет право обратиться за материальной помощью (социальной поддержкой) к руководству ОАО «Волгоградоблгаз», в случае сложной жизненной ситуации. Руководитель имеет право оказать материальную помощь на эти цели, даже если это не предусмотрено коллективным договором.

Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается работникам, состоящим в штате ОАО «Волгоградоблгаз» и для которых данная работа является основным местом работы. Вознаграждение выплачивается в полном размере работникам, которые проработали полный календарный год. Вознаграждение выплачивается за фактически отработанное время работникам, не проработавшим полный календарный год по уважительным причинам: увольнение с работы в связи с призывом на службу в Вооруженные силы; рождение ребенка; поступление в высшее (среднее профессиональное) учебное заведение; увольнение в связи с уходом на пенсию (по старости, инвалидности); ликвидация Общества, сокращение численности.

В стаж работы, учитываемый при выплате вознаграждения, включается время непрерывной работы на предприятии. В этот стаж засчитывается время отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет, а также включаются другие периоды, если им предшествовала и за ними непосредственно следовала работа на предприятии. Высококвалифицированным специалистам, поступившим на работу в порядке перевода с других предприятий, непрерывным стажем работы, дающим право на получение вознаграждения считать весь непрерывный стаж работы.

ОАО «Волгоградоблгаз» оказывает помощь в улучшении жилищных условий работников путем предоставления беспроцентного займа на оплату части стоимости приобретаемого жилья.

Дополнительным мотивирующим фактором в ОАО «Волгоградоблгаз» является система морального стимулирования. Сотрудникам, внесшим исключительный вклад в производственное, экономическое, организационное и социальное развитие при реализации крупных корпоративных программ, вручается Почетный значок, Почетная грамота, Благодарственное письмо ОАО «Волгоградоблгаз». Корпоративные награды вручаются работникам в день отраслевого профессионального праздника.

В результате социологического опроса работников структурных подразделений ОАО «Волгоградоблгаз» исследованы вопросы трудовой мотивации, социально-психологического климата, социальной защищенности.

Удовлетворенность оплатой труда является одним из главных индикаторов социально-профессионального комфорта работников (табл. 2.2, приложение 11).

Наивысшую степень удовлетворенности оплатой труда продемонстрировала администрация - 74 чел. или 91% (опрос проводился в марте 2012 г., выборка составила 202 человека среди сотрудников ОАО «Волгоградоблгаз»). Степень удовлетворенности сотрудников цеха переработки газа №1 (ЦПГ №1) занимает промежуточное положение - 36 чел. или 66%, еще ниже показатели у сотрудников базы производственного обслуживания (БПО) - 16 чел. или 58%, цеха транспортировки газа №2 (ЦТГ №2) и цеха капитально-подземного ремонта сетей (ЦКПРС) - 34 чел. или 55%, транспортного цеха - 42 чел. или 52%.

Устойчивость и эффективность деятельности организации зависят от состояния социально-психологического климата (табл. 2.3, приложение 12).

Результаты опроса демонстрируют, что внутриколлективные отношения выстраивают члены коллектива, в некоторых структурных подразделениях - непосредственный руководитель, роль которого признают сотрудники администрации, БПО, цехов №1 и №2, ЦКПРС. Работники транспортного цеха уверены, что социально-психологический климат складывается стихийно.

При наличии риска потери работы под давлением трудовой конкуренции важным фактором социального комфорта в трудовых коллективах является ощущение социальной защищенности (табл. 2.4, приложение 13).

Социальную защищенность ощущают 98% сотрудников администрации, 45% сотрудников БПО, ЦТГ №2, ЦКПРС и 24% сотрудников ЦПГ №1 и транспортного цеха.

Итак, для менеджмента ОАО «Волгоградоблгаз» одной из важнейших задач является определение политики в сфере оплаты труда. Она учитывает ситуацию, сложившуюся на рынке труда, соответствует целям инновационного развития ОАО «Волгоградоблгаз» и обеспечивает высокую эффективность процессов формирования и функционирования человеческого капитала, которым ОАО «Волгоградоблгаз» располагает. Главное, эта политика способствует поддержанию необходимого баланса между основным, оборотным и человеческим капиталом. Также на предприятии активно используются нематериальные стимулы мотивации персонала. Именно это и является основной предпосылкой эффективного использования и, что немаловажно, условием нормального развития персонала ОАО «Волгоградоблгаз».

3. Совершенствование управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

управление персонал оплата стимулирование

Для развития рекрутинга предлагается:

Ш определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве;

Ш начать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе;

Ш сотрудничать с кадровыми агентствами;

Ш участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.

При замещении вакансий при прочих равных условиях ОАО «Волгоградоблгаз» должно отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.

Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию ОАО «Волгоградоблгаз» в любом регионе его деятельности, развивая и поддерживая бизнес ОАО «Волгоградоблгаз» в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.

Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации - социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает:

Ш программу обучения молодых специалистов;

Ш обучение мобильного персонала и кадрового резерва;

Ш обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом;

Ш проведение производственной практики студентов;

Ш интернет-образование.

Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, - от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет [54, с. 34].

При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Службы по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного [57, с. 32].

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей ОАО «Волгоградоблгаз» в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.

Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.

ОАО «Волгоградоблгаз» должно создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами [53, с. 90].

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать:

­ материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;

­ конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;

­ ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.

Следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников (рис. 3.1, приложение 14).

Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни. Смена стадии жизненного цикла ОАО «Волгоградоблгаз» требует своевременной корректировки типа управления ОАО «Волгоградоблгаз» и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития ОАО «Волгоградоблгаз» и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим [62, с. 40].

Автором предложено скорректировать структуру и основные функции Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз»: ввести дополнительную штатную единицу и периодически привлекать внешнего кадрового аудитора по трудовому договору (рис. 3.2, приложение 15). Автором разработана система показателей, характеризующих эффективность деятельности Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз». Данные показатели работы Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» являются индикаторами его вклада в достижение целей организации (табл. 3.1, приложение 16).

Эффективное формирование и развитие интегрированных структур ОАО «Волгоградоблгаз» предполагает, с одной стороны, достижение высокой управляемости в условиях тесного кооперирования производств, обеспечивающего получение максимальной прибыли, с другой - согласование интересов предприятий, входящих в ОАО «Волгоградоблгаз», их работников и управленцев. Что касается последних, то от их усилий в значительной степени зависит результативность интеграции.

На материальное стимулирование работников управленческого звена влияют [56, с. 108]:

Ш характер структуры управления, уровень организации труда;

Ш выделение групп по оплате труда в соответствии с нормативными показателями;

Ш выбор форм и систем оплаты труда;

Ш установление критериев оценки результатов труда в зависимости от его количества и качества;

Ш оптимальность разрабатываемых локальных премиальных положений.

В соответствии с осуществляемыми преобразованиями необходимо формирование перечня должностных лиц, входящих в состав номенклатурных работников компании, который утверждается Советом директоров ОАО «Волгоградоблгаз» по представлению генерального директора.

В отношении номенклатурных работников должен действовать специальный режим назначения, перемещения и увольнения, применения поощрений и наложения дисциплинарных взысканий. Премирование управленческих работников ОАО «Волгоградоблгаз» должно осуществляться на основе локальных положений, разрабатываемых в соответствии с нормативными документами и государственными актами.

Премии управленцам рекомендуется устанавливать, если фактические результаты их труда достигают запланированных показателей, которые выше нормативных или превосходят их [55, с. 20].

При премировании данной категории работников учитываются основные и дополнительные показатели (выполнение плана по объемам производства и продаж, уровень рентабельности и фондоотдачи, увеличение выпуска продукции высшей категории качества в общем объеме производства, рост прибыли, снижение издержек производства, освоение производственных мощностей в соответствии с нормативными сроками).

Локальные положения о премировании должны включать и перечисление факторов депремирования: их наличие ведет к уменьшению или невыплате премии. Речь идет о невыполнении бюджетных показателей (ФЗП, материальные, энергетические и транспортные затраты, командировочные расходы, оплата телефонных переговоров), несоблюдении коэффициента качества, который учитывает снижение потерь от брака, отсутствие рекламаций от потребителей, культуру производства, своевременное решение вопросов, связанных с сертификацией продукции.

Надбавки рекомендуется назначать только в случае достижения показателей, характеризующих качество процесса труда работника (сложность выполняемых работ, напряженность и интенсивность труда). Критерии для установления надбавки должны отражать основные стороны научно-производственной деятельности и обеспечивать согласование эффективности труда управленцев с эффективностью работы коллектива подразделения и предприятия в целом.

Предоставление поощрений, дополнительных льгот и гарантий, наложение дисциплинарных взысканий за нарушение трудовой и производственной дисциплины, применение мер материальной ответственности за причиненный ущерб в соответствии с трудовым законодательством осуществляется дирекцией материнской компании по представлению генерального директора в отношении номенклатурных работников, состоящих в ее штате, и по согласованию директора с председателем совета директоров дочернего общества в отношении лиц, состоящих в его штате [65, с. 25].

Оплата труда номенклатурных работников производится в соответствии с Положением об оплате труда соответствующего хозяйственного общества; в качестве системной составляющей предполагается надбавка за выполнение централизованных функций в ОАО «Волгоградоблгаз».

Для повышения эффективности работы управленцев в ОАО «Волгоградоблгаз» представляется целесообразным систему вознаграждений выстраивать, ориентируясь на конечный результат (рис. 3.3 а, приложение 17).

Под «поведением» подразумеваются определенные усилия руководителей, способствующие достижению поставленной цели. Например, проведение с менеджерами отдела сбыта занятий, повышающих их квалификацию, несомненно приведет к совершенствованию навыков общения с клиентами; если задача состоит в увеличении уровня объема продаж, то проведение таких занятий - также существенный шаг к реализации намеченной цели. В качестве количественно измеряемого результата можно использовать показатели, на которые оказывают влияние действия руководителя.

Качественные параметры, не являющиеся показателями финансового состояния ОАО «Волгоградоблгаз» и непременными индикаторами его успешной работы, демонстрируют степень удовлетворения запросов клиентов ОАО «Волгоградоблгаз» и уровень удовлетворенности его работников. Соответствующую информацию позволяет получать проведение опросов потребителей продукции ОАО «Волгоградоблгаз», а также его работников, которые могут высказывать свои пожелания, связанные с работой [52, с. 144].

Одним из важных моментов в контексте рассмотрения темы вознаграждения является разделение целей на оперативные и стратегические, которым присваиваются заданные веса: их диапазон колеблется от 0 до 1 и устанавливается экспертами предприятия. Например, увеличение объема производства за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности оценивается в 0,3; весовое значение показателя, связанного с уменьшением доли брака, варьирует от 0,1 до 0,2; введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора - 0,1 и т.д. Достижение результата измеряется в двух вариантах: «выполнено» и «не выполнено». Данная модель одноуровневая. Более информативным является многоуровневое измерение результата (рис. 3.3 б, приложение 17).

Многоуровневое измерение результата позволяет подразделениям ОАО «Волгоградоблгаз» выбрать наиболее подходящую для них модель мотивации. Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения. Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, но предполагает в отличие от первого наделение каждого этапа выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия [76, с. 205].

Автор настоящей работы предлагает использовать третий вариант измерения: думается, он является оптимальным, так как дает возможность собственнику предприятия, мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты, позволяющие учитывать вероятность ошибки при планировании и неустойчивость конъюнктуры. Данная модель предполагает, что премия будет выплачиваться в соответствии с отклонениями от плана.

Алгоритм таков: полученный результат сравнивается с планируемым (или заданным) показателем.

Если результат > плана, то премия = a (результат + n ((результат - план);

результат < плана, то премия = a (результат - m ((план - результат),

где a - коэффициент вознаграждения; n - коэффициент дополнительного вознаграждения; m - коэффициент штрафования.

Таким образом, используются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя и возможность штрафования за недовыполнение.

Все чаще перед ОАО «Волгоградоблгаз» встает задача, связанная с повышением квалификации работающих у них менеджеров по продажам. При этом в организации, у ее лучших работников, «костяка» компании уже имеется значительный опыт проведения результативных переговоров с клиентами. Уже отработаны на практике методы и приемы, позволяющие договориться с таким сложным сектором российского газового рынка, как сети.

Особенно актуальным этот вопрос становится с приходом в ОАО «Волгоградоблгаз» новых менеджеров, когда ощущается разница в умениях, навыках «старых» и «новых» сотрудников. Как продуктивнее использовать уже имеющийся положительный опыт достижения договоренностей с закупщиками в сетях, как сделать в этом отношении взаимодействие между сотрудниками ОАО «Волгоградоблгаз» эффективным?

Одним из решений обозначенной выше проблемы является внедрение в компании эффективной системы наставничества. Рассмотрим подготовку и проведение тренинга, адаптированного под бизнес-задачи организации и реконструирующего положительный переговорный опыт собственных работников.

Используется опыт компании A-T Trade Food & Beverages, которая хорошо известна на российском рынке [69, с. 115]. Эффективность работы с перспективной категорией клиентов определяется умением сотрудников компании эффективно взаимодействовать между собой в процессе переговоров с представителями других компаний.

Ведущие менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», развивающие продажи в регионе, обучались в группах с дифференцированным уровнем обучения. Трехуровневая система обучения позволяла охватить весь персонал. Результатом такого 3-летнего обучения стало появление «взращенных» менеджеров из числа «костяка» компании, способных к наставничеству.

В компании A-T Trade Food & Beverages разработана и поэтапно реализуется годовая Программа обучения персонала, в рамках которой взаимодействию уделяется важная роль.

Сначала, на этапе диагностики и подготовки, уточняется заявка в ходе двух предварительных встреч с топ-менеджерами, HR-руководителем и директором по маркетингу компании. Чтобы проанализировать ситуацию (не только с точки зрения руководства компании, но и сотрудников - будущих участников обучения), менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз» дополнительно интервьюируют управляющих региональными продажами.

При проведении интервью в августе 2012 г. выяснилось следующее: существует ряд проблем, как на функциональном, так и личностном уровне.

Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня. Не все менеджеры имели необходимый объем знаний, умений и навыков для проведения переговоров и заключения взаимовыгодного соглашения с сетевыми клиентами. Зачастую общение с розничным закупщиком строилось по схеме продажи, но не переговоров. Уступки использовались ими как аргумент в процессе убеждения. Практически отсутствовал этап подготовки к переговорам, формулирования целей, параметров переговоров и предварительного варианта «пакетного соглашения» для «входа» к клиенту.

Для того чтобы переговоры с сетью состоялись, необходимо их тщательно подготовить:

- проанализировать интересы свои и партнера;

- определить параметры переговоров и цели по каждому из параметров;

- определить область торга - диапазон шагов-целей между «целевой точкой» и «точкой сопротивления» по каждому из важных параметров;

- проранжировать уступки и продумать процесс обмена уступками;

- составить варианты соглашений (как минимум три).

На личностном уровне, как отмечали топ-менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», проблемы проявлялись в том, что у ряда сотрудников компании сформировался «барьер страха» в общении с сетевыми закупщиками, ведущими жесткую переговорную политику. Некоторые продавцы были не готовы отказаться от сложившегося стереотипа восприятия самого процесса переговоров с сетью как навязывания себя клиенту - отсюда установка: «Мой товар им все равно не нужен». В результате давались необоснованные скидки, менеджеры легко уступали напору сети. Требовались преодоление стереотипа и переход к более естественному (свободному, активному, творческому, «коммуникативно-раскованному»), но вместе с тем четко продуманному поведению.

В результате были определены следующие задачи: 1) проработать подготовку к процессу торга, в первую очередь для придания уверенности переговорщикам; 2) отработать технику ведения торга как поэтапного обмена уступками для обеспечения большего «выхода» из контактов с сетевыми клиентами и решения проблемы затягивания переговорного процесса продавцами. При этом необходимо реконструировать в рамках тренинга, «встроить» в него результативные переговорные практики, накопленные в компании; 3) скорректировать отношение менеджеров к процессу переговоров с сетевыми клиентами как взаимовыгодному партнерскому взаимодействию. На примере моделирования трудных переговоров из материала участников разобраться с «ловушками», в которые чаще всего попадает продавец в переговорных ситуациях, разрушить стереотипы о невозможности достичь соглашения с сетью, о жесткой позиции закупщиков; 4) усовершенствовать коммуникативные навыки участников, научить формулировать аргументы при преодолении возражений по продукту.

Было решено: 1) разработать структуру и содержательные блоки предстоящего тренинга в соответствии с выявленными проблемами (стандартная тренинговая программа по переговорам для поставленных задач не подходила); 2) определить входящие в тренинг продукты (методики, ролевые игры, упражнения), в частности ролевые игры предстояло прописать по уже реализованным проектам с сетевыми клиентами. В тренинговой практике данный подход известен как метод конкретной ситуации, моделирующий реальное положение организации (либо менеджера в ситуации переговоров), которая является имитацией реального случая из жизни или же искусственно созданной, но отражающей типичные проблемы; 3) согласовать структуру тренинга и сценарии ролевых игр с руководителями ОАО «Волгоградоблгаз». Сформулировать ожидаемые результаты.

При разработке методики и сценариев ролевых игр были проанализированы наиболее успешные и уже осуществленные соглашения с семью ключевыми сетевыми клиентами: изначальные позиции и «входные» условия обеих переговаривающихся сторон; как происходил процесс уступок; какие аргументы использовались; как считалась прибыль; как и за счет чего в итоге удалось достичь взаимовыгодного соглашения и т.д. Большую помощь в сборе необходимого материала для адаптации тренинга и составления ролевых игр оказало руководство: топ-менеджеры и руководитель ОАО «Волгоградоблгаз». На основе полученной информации было написано пять сценариев с типичными вариантами переговоров (вход в ассортиментную матрицу, ввод нового SKU, расширение SKU и др.). Для того чтобы в полной мере приблизить ситуацию к реальной, участники тренинга могли «сыграть» свои роли, отработав навык торга, для обеих сторон были заданы области торга - выделены разные диапазоны целей по каждому из параметров: «точки сопротивления» и «целевые точки». Области торга частично совмещались, и достигнутые в действительности условия сделки находились в арене торга, о чем стороны, естественно, не знали заранее. «Целевые точки» совпадали с исходными, озвученными в реальности позициями сторон. В процессе игры стороны могли добавлять новые и изменять по ситуации параметры переговоров.

Таким образом, в рамках тренинга были созданы условия для того, чтобы участники смогли повторить путь достижения реальной договоренности с сетевым клиентом либо найти свой вариант соглашения, при этом активно взаимодействуя с коллегами.

По ходу тренинга каждая группа участников получила готовые сценарии и задания. Предстояло подготовиться к переговорам с противоположной стороной: 1) продумать варианты соглашений, которые будут выгодны обеим сторонам, просчитать прибыли и представить это противоположной стороне. Обозначить уступки, на которые они готовы пойти, определить их ценность для себя и партнера, расставить их по приоритетам; 2) предвидеть возражения партнеров и подготовить аргументы, ответы на них. Чтобы научить правильно использовать в ходе переговоров финансовую и аналитическую информацию о состоянии газового рынка, деятельности конкурентов, в задании была дана небольшая вводная часть с описанием текущего положения дел и цифровым материалом; 3) подготовить сам процесс проведения переговоров по этапам.

Затем происходило проигрывание переговорных сессий. По окончании каждой из ролевых игр участники просматривали видеозапись, получали обратную связь от наблюдателей (своих коллег) и оценку качества своих переговоров по заранее разработанным таблицам с критериями и шкалой.

После этого группе давалась информация о реальном варианте соглашения с сетевым клиентом и называлось имя представителя, который смог провести переговоры с сетью и достичь взаимовыгодного соглашения.

Таким образом, сотрудники отрабатывали не только приемы взаимодействия со своими коллегами, но и общие правила ведения переговоров (за что получали соответствующие баллы), но и анализировали и сравнивали результаты собственных переговоров (что получилось, что нет и почему) с «эталоном», уже состоявшимися и успешными переговорами, в одной и той же деловой ситуации с сетевым клиентом.

Итак, определение путей повышения эффективности управления персоналом предполагает всестороннее изучение индивидуально-психологических особенностей, свойств личности каждого работника, его соответствия требованиям, предъявляемым профессией, а также его коммуникативным качествам. Эффективная реализация человеческих ресурсов фирмы связана с организацией и управлением ее социальным потенциалом, оптимизацией условий его использования. Если у руководства фирмы не выработаны критерии оценки социальной эффективности деятельности персонала, то оно не может мотивировать работников на эффективное выполнение своих функциональных обязанностей.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Для расчета полученного экономического эффекта построим таблицу потока реальных денег. В практических ситуациях эта таблица, в известном смысле, является завершающей. При ее создании должен учитываться весь план осуществления проекта, зависящий от результатов маркетинговых исследований (объем реализации и условия продаж: в кредит, с авансовыми платежами и т.д.), расчетов производственных и иных издержек, приобретения и изменения активов, условий образования средств для осуществления проекта и т.д. [16, с. 20].

Таблица потока реальных денег состоит из трех частей:

· потока реальных денег от операционной или производственной деятельности;

· потока реальных денег от инвестиционной деятельности;

· потока реальных денег от финансовой деятельности.

В разделе «Поток реальных денег от инвестиционной деятельности» отображаются платежи за приобретенные активы, а источником поступлений служат поступления от реализации активов, которые не используются в производстве. В этом разделе должны быть указаны не только затраты на вновь приобретаемые активы, но и балансовая стоимость имеющихся в собственности предприятия активов на дату начала проекта. Затраты на приобретение активов в будущие периоды должны быть указаны с учетом инфляции на основные фонды [6, с. 98].

Основным условием осуществимости проекта является положительность сальдо реальных денег на любом шаге расчета. Если на некотором шаге сальдо реальных денег становится отрицательным, это означает, что проект в данном виде не может быть осуществлен независимо от значений интегральных показателей эффективности.

Поток реальных денег (поток наличности) при осуществлении проекта приводится в таблице 3.2 (приложение 18).

Строка 1 = ф+ (t) = (2) - (3) - (4) - (5) - (6)

Строка 7 = ф1 (t) = -Кt = (8) - (9)

Строка 10 = ф3 (t) = (11) + (12) + (13) - (14) - (15)

Строка 16 = (1) + (2) + (3)

(1) + (2) + (3), если эта сумма отрицательна

Строка 17 = < 0 в противоположном случае

Число в строке 18 на данном шаге равно сумме значений в строке 18 на предыдущем шаге и в строке 16 на данном шаге.

Интегральные показатели эффективности:

Для расчета принимаем норму дисконта Е = 200% (Е = 2,0).

Формула для чистого дисконтированного дохода имеет вид:

ЧДД = S - K, где

стр. 1 стр. 7

S = SUM4t=0 -------------; K = - SUM4t=0 ------------- (3.1)

(1 + 2,0)t (1 + 2,0)t

Слагаемые в первой сумме представляют собой значения дисконтированного эффекта, в котором из состава затрат исключены капиталовложения; слагаемые второй суммы - дисконтированные капиталовложения, взятые с обратным знаком.

Расчет по формуле (3.1) дает следующий результат:

-16081611 39545671 118802823 268202823

S = - 1143530 + --------- + -------- + --------- + --------- = 5601147 тыс. руб.

3,0 9,0 27,0 81,0

71720 3428220

K = - ( - 1460182 + ----- + ------- ) = 1309304 тыс. руб.

3,0 27,0

ЧДД = S - K = 4291843 тыс. руб.

S

Индекс доходности: ИД = --- = 4,278.

K

Таким образом, и по чистому дисконтированному доходу, и по индексу прибыльности проект является выгодным (прибыльным).

Метод определения рентабельности инвестиций ориентирован на оценку не денежных поступлений, а дохода фирмы. Показатель рентабельности инвестиций, называемый также расчетной нормой прибыли или средней нормой прибыли, рассчитывается как отношение среднего дохода фирмы к среднегодовой стоимости инвестиций. Формула расчета рентабельности инвестиций имеет следующий вид:

R = Е/(С2-С1)/2, (3.2)

где R - рентабельность проекта;

Е - величина дохода;

С1 - учетная стоимость активов на начало периода;

С2 - учетная стоимость активов на конец периода;

(С2-С1)/2 - среднегодовая стоимость инвестиций, рассчитываемая как среднее между учетной стоимостью активов на начало и конец периода.

Экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он характеризует долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений.

Определим рентабельность разработанных мероприятий:

R = 900 000 /448 000 = 2,009 или 2

Таким образом, показатель рентабельности разработанного проекта равен 2. Это означает, что без учета фактора времени и упущенной выгоды, страховки и минимально установленной доходности проекта рентабельность проведенных мероприятий составит примерно 200%, т.е. ОАО «Волгоградоблгаз», затратив на проект 100 денежных единиц, получит от его реализации доход в размере 200 денежных единиц. Это достаточно высокий показатель, что свидетельствует о значительной эффективности проведенных мероприятий.

Итак, проект является высокоэффективным. Следовательно, проведенные мероприятия по совершенствованию управления персоналом окажет положительное воздействие на все финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Волгоградоблгаз», а также позволит достичь более устойчивого финансового положения и повышения конкурентоспособности.

Заключение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Управление мотивацией труда включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии. Иногда в качестве инструмента материальною стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

В настоящее время актуализируется проблема оптимизации процесса управления персоналом.

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом:

- Новое поле деятельности на прежней теоретической и практической основе.

- Управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных.

- Понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач.

- Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- Не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.

- Неумение работодателей точно задавать «спецификации» требуемых параметров работников, отсутствие умения проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены рабочей силы.

- Менталитет субъекта и объекта управления, отсутствие чувства рынка.

- Проблемы с качеством профессионально-квалификационной подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет.

- Действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).

Реализация целей оптимизации процесса управления персоналом, основанная на учете специфики исторического этапа, требует использования соответствующих методов. Среди таких методов можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Итак, в настоящее время в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее национальных особенностей эта трансформация возможна в значительной степени через обновленную организационную культуру. Трансформация прежней организационной культуры идет через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную ценность -- маркетинг.

Достижение поставленных целей будет успешным благодаря личности менеджера, его профессионализму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам.

Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом.

Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией управления предприятием, стратегией управления персоналом, организационной культурой, качеством персонала.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 28.07.2012) [Текст] // Собрание законодательства РФ. - 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3; 2012. - № 48. - Ст. 5717.

2. О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС [Текст] : закон Российской Федерации от 15.05.1991 г. № 1244-1 (ред. от 25.06.2012) // Российская газета. - 1991. - 20 мая; 2012. - 29 июня.

3. О ветеранах [Текст] : федер. закон от 12.01.1995 г. № 5-ФЗ (ред. от 16.11.2011) // Российская газета. - 1995. - 25 янв.; 2011. - 20 нояб.