Общая теория управления. Сущность и содержание менеджмента

Борясь за лидерство США проводили широкую инновационную политику, частую смену технологий, поддерживали смелый курс на нововведения, и в конкурентной борьбе выживали лишь те компании, которые применяли новые технологии.

Вопрос 43. Специфика европейского менеджмента

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США - это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстро реагировать на любое, даже сеемое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособится.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от американского менеджмента состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаеться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

В европейской школе менеджмента цикл функций представлен в виде:

1) определение цели;

2) получение информации;

3) планирование;

4) принятие решений;

5) реализация;

6) контроль.

Вопрос 44. Преимущества и проблемы японского менеджмента

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем. Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников.

Эта модель формировалась под влиянием двух основных факторов:

- творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

- последовательное сохранение национальных традиций.

В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:

1) планирование;

2) организация работы;

3) оперативное руководство;

4) мотивация;

5) координация;

6) контроль.

Система "пожизненного найма" наличествует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких компаниях работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим фирмам остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих работников и тем самым уменьшая издержки фирмы.

Вопрос 45. Теория мотивации Маслоу

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

Человек мотивирован в своей жизнедеятельности потребностями, итак, ниже сами потребности от первостепенных и главенствующих, до высокоуровневых:

- Физиологические потребности выражены в позывах, не осознанных, полуосознанных или явных, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма (тела) человека в целом.

В большинстве (но не всегда), это мотивация на удовлетворение голода, жажды, потребность во сне … и др.

- Потребность в безопасности. Желания личности (все усилия разума) будут направлены на обеспечения охраны своей жизни и интересов.

Обычно, сюда относят: саму потребность в безопасности человека в целом (защита от невзгод связанные с жизнедеятельностью), в желании к стабильности и постоянству (свободе от страхов и тревог), потребность в структуре, порядке, законе… и др. (базируются, отчасти, как и первая потребность - на так называемых - инстинктах самосохранения)

- Потребность в принадлежности и любви (социальные потребности). Это следующий уровень желания личности (его мотивации) после удовлетворения потребности в безопасности. Цели в жизни такого человека: не быть одиноким, быт любимым и воспринятым обществом. Быть понятым им, найти родственную душу, или свою половинку (хотя этот случай в себе может содержать и другие потребности). Желание принадлежать группе, нации…

- Потребность в самоактуализации. Удовлетворив все вышеперечисленные потребности, человек ищет ту среду и деятельность в которой он может проявить себя, выразить весь свой потенциал, отличный от способностей и талантов других людей. Это и есть самоактуализация.

- Потребность в познании и понимании. По другому можно выразить - как любопытство и желание ее удовлетворить, желание к систематизации и обобщению информации. Следующая ступень после удовлетворения потребностей, выше перечисленных.

С одной стороны любопытство - это желание найти новую информация, которая помогла бы удовлетворить более низкие потребности или улучшить их качество. Такое познание - это черта всех высокоразвитых млекопитающих.

С другой стороны, процесс обучения и принятие нового - сам по себе не связан с другими потребностями, эмоционально насыщен, вызывающий душевные чувствительные переживания.

- Эстетические потребности. Мало изученная потребность, по другому, потребность в красоте и правильности, правде, истины… Четко отделить ее от других потребностей весьма проблематично. На ее существование указывают косвенные улики.

Вопрос 46. Кадровая политика организации

Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

- правилах внутреннего распорядка

- коллективном договоре.

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды - те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е. те "правила игры", которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты); - финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Кадровая политика может быть закрытой и открытой, пассивной и активной (рациональной и авантюристической), реактивной и превентивной.

Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая политика наоборот направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.

Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией. Рациональная - присутствует обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и программа работы с кадрами. Авантюристическая - необоснованный прогноз развития кадровой ситуации.

Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Для реактивной кадровой политики характерен контроль над негативным состоянием, разрабатываются меры по локализации ситуацию, ограничивается кадровым планированием.

Превентивная - существуют обоснованных прогнозы развития кадровой ситуации (краткосрочные и среднесрочные), но у организации нет средств для влияния на эти прогнозы.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Так как кадровая политика является составляющей частью концепции развития всей организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации.

Вопрос 47. Виды потерь: материальные, трудовые, финансовые, специальные виды потерь. Оценки рисков

Потери, которые могут быть в хозяйственной деятельности, целесообразно разделять на материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь

- Материальные потери проявляются в не предусмотренных предпринимательским проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии т.д.

- Трудовые потери представляют потери рабочего времени, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами. В непосредственном измерении трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени. Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения количества трудочасов на стоимость (цену) одного часа.

- Финансовые потери - это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Кроме того, финансовые потери могут возникнуть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем поставленной ему продукции, уменьшении выручки вследствие снижения цен на реализуемые продукцию и услуги.

- Специальные виды потерь проявляются в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предприятия. Чаще всего специальные виды потерь крайне трудно определить в количественном, еще труднее в стоимостном выражении. Естественно, что для каждого вида потерь исходную оценку возможности их возникновения и величины следует производить за определенное время, охватывающее месяц, год, срок осуществления проекта.

Оценка риска - это совокупность аналитических мероприятий, позволяющих спрогнозировать возможность получения дополнительного предпринимательского дохода или определенной величины ущерба от возникшей рисковой ситуации и несвоевременного принятия мер по предотвращению риска.

Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него. Риск может быть:

- допустимым - имеется угроза полной потери прибыли от реализации планируемого проекта;

- критическим - возможны непоступление не только прибыли, но и выручки и покрытие убытков за счет средств предпринимателя;

- катастрофическим - возможны потеря капитала, имущества и банкротство предпринимателя.

Количественный анализ - это определение конкретного размера денежного ущерба отдельных подвидов финансового риска и финансового риска в совокупности. Иногда качественный и количественный анализ производится на основе оценки влияния внутренних и внешних факторов: осуществляются поэлементная оценка удельного веса их влияния на работу данного предприятия и ее денежное выражение. Такой метод анализа является достаточно трудоемким с точки зрения количественного анализа, но приносит свои несомненные плоды при качественном анализе.

Вопрос 48. Отечественный опыт управления и его оценка

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Вопрос 49. Профессионализация менеджмента

Профессионализация менеджмента обусловлена нарастающей сложностью управления, которая определяется не столько увеличением масштабов управления, сколько усложнением его структуры и технологии, усилением динамики, повышением социальной ответственности, обострением конкуренции. Современный менеджмент - это управление в условиях экономического риска и угрозы банкротства.

Профессионализация менеджмента определяется шестью факторами: 1) профессиональной подготовкой самого менеджера; 2) профессионализмом персонала управления; 3) организационными и социально-экономическими условиями, в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация; 4) стимулированием реализации потенциала менеджера в созидательном труде; 5) духовностью, терпимостью и поиском правды; 6) созидательным проявлением любви к Родине.

В своей профессиональной деятельности менеджер, как функциональный работник, так и системный руководитель корпоративного управления, выполняет разные роли: генератора идей; концептолога - проводника концепции управления; инноватора - как защитника, так и организатора реализации инноваций; организатора - проектировщика организационных структур; арбитра - главного лица в решении конфликтов; эксперта - человека, умеющего провести анализ и дать объективную оценку; консультанта - специалиста, способного дать полезные рекомендации, советы и установки. Наконец, менеджер - это лидер, руководитель, принимающий решения и берущий на себя ответственность.

Вопрос 50. Инновационный потенциал менеджмента

Инновации - это изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие фирмы, укрепляющие позиции фирмы. Инновации - это не стихийно возникающие изменения, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные. Инновации - это нововведения, улучшающие деятельность и ее результаты.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, т. е. обладать определенным инновационным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента - это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления.

Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.

При высоком инновационном потенциале менеджмента в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.

Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного менеджмента. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.

Инновационный потенциал менеджмента характеризует способность и стремление к достижению нового, настойчивость и силу в поиске новых решений, готовность к риску и тщательный расчет вариантов.

Вопрос 51. Система и функция управления рисками

Система управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля.

Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска.

Функции управления рисками:

Информационная функция. Целью данной функции, входящей в систему управления рисками, является определение факторов риска (рисков), управление которыми позволяет обеспечить финансово-экономическую устойчивость организации, и доведение полученных данных до заинтересованных лиц (подразделений).

Результаты выполнения информационной функции передаются лицам (подразделениям организации), реализующим другие функции менеджмента и, в первую очередь, - функцию планирования.

Функция планирования. Целью данной функции менеджмента в составе СУР является разработка и обеспечение исполнения планов различного вида и периодичности. Планирование позволяет привязать ко времени все действия по созданию рассматриваемой системы, а также сам процесс управления рисками. Кроме того, цель функции планирования можно трактовать в расширительном виде. Она обеспечивает создание (выбор) системы критериев, по которым должно оцениваться качество протекания процесса управления рисками.

Технологическая функция. Целью данной функции является разработка (выбор) технологий управления рисками. Кроме того, вопросы соблюдения этих технологий также входят в сферу ответственности рассматриваемой функции.

Кадровая функция. Целью данной функции является подготовка персонала для реализации выбранных технологий, а также управление этим персоналом в ходе самого процесса управления рисками.

Организационная функция. Целью данной функции является создание в СУР механизмов, обеспечивающих процесс управления рисками всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, материальными и пр.).

Функция контроля. Целью данной функции менеджмента в рассматриваемой системе является контроль качества процесса управления рисками и формирование управляющих воздействий, если отклонения параметров процесса превышают заданные пределы.

Вопрос 52. Корпоративная культура и организационное поведение

Корпоративная культура - это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками. Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающие нормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде, профессионализм и многое другое.

Корпоративная культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Типы корпоративных культур:

Демократичность - авторитарность

Креативность - регламентированность

Открытость - закрытость

Организационное поведение - это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека. Также организационное поведение можно определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций.

Организационное поведение - это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри организации. Поведение людей в организации не случайно. Эффективность функционирования организации во многом определяется поведением сотрудников и культурой организации. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Основными элементами отношений внутри организации являются общение и деятельность.

Размещено на Allbest.ru