3. "Неоправданный оптимизм". Они расценивают свои шансы выше, чем шансы других, верят в свои силы и считают, что у них способности лучше, чем у большинства других людей. Их отличает высокая устойчивость к неудачам, даже крупным, так называемый подкожный слой оптимизма. Неудачи побуждают их к мобилизации всех жизненных ресурсов. Они убеждены, что любая цель может быть достигнута и мир в принципе управляем.

4. Открытость реальным фактам, в сочетании с верой в победу. Трудности вызывают у них лишь азарт, они выходят из борьбы более закаленными.

5. Компетентность во времени: т.е. жизнь настоящим, а не будущим или прошлым, реалистичность в оценке перспектив, умение связывать текущие задачи со стратегическими планами, легко оперировать временем, как прошлым, так и будущим. Про свои ошибки они говорят: "Ну что ж, зато я приобрел(а) опыт" - и используют неудачи как трамплин для будущих достижений.

6. Черно-белое восприятие мира, иными словами целеустремленность, умение все подчинять достижению цели, сортировать все жизненные ситуации по принципу "нужно - не нужно". Восприятие мира при этом упрощается, становится в какой-то степени черно-белым (либо средства для достижения целей, либо препятствия).

7. Харизма, сильная энергетика, лидерство, т.е. умение завораживать и увлекать за собой, обладая притягательной силой. Харизматический человек наделен особой властью, он влияет на мысли и действия других людей.

8. Склонность к риску, изменениям. Каждый день они могут принимать рискованные, опасные, авантюрные решения и не испытывать при этом страха, а напротив, получать удовольствие, беря на себя ответственность за дело и за людей. Создавать, строить, развивать - ключевые слова их деловой жизни.

9. Ответственность и моральные границы. Отвага в бизнесе - это сочетание риска с ответственностью, поскольку цена многих решений очень высока, поэтому бизнесменам свойственно обостренное чувство ответственности за свои слова, дела, за людей, которые им доверяют. У них есть собственный свод правил, определенные этические принципы, внутренние нормы, моральные границы, за которые нельзя переступать. Соблюдение этих правил очень важно для деловой репутации.

10. Ясность мышления и безальтернативность решений, т.е... способность воспринять максимум информации "на входе" и многовариантность "на входе". Пока решение не выработано, успешные люди очень открыты к обсуждению, к диалогу, откровенны и внимательны, но как только решение созрело - оно больше не обсуждается, все внимание сосредотачивается на реализации решения, достижении поставленной цели.

11. Рациональное отношение к деньгам, т.е. деньги должны постоянно работать сообразно четким стратегическим ориентирам, поэтому бизнесмен всегда четко знает, куда он вложит деньги - в производство, в развитие, как распорядится полученной прибылью. Деньги для таких людей - это скорее средство, но не цель. Они дают возможность ставить новые более масштабные задачи, выходить на иной уровень развития, расширить сферу влияния и деловых интересов.

12. Отношение к бизнесу - способ самореализации, или возможность проявить себя в чем-то новом и значимом для себя.

13. Демократичность и скромность, т.е. чувство реальности, умение брать на себя больше ответственности без лишней шумихи вокруг собственной персоны. Такие люди крепко стоят на земле, в отличие от тех, кто получил бизнес в наследство. Они открыты и демократичны в общении с людьми.

14. Уникальность. Это значит, что в окружении нет людей, подобных им, сравнимых с ними по своим личностным качествам. Они независимы и нетрадиционны во взглядах, привычках и зачастую воспринимаются другими как эксцентричные люди. Они позволяют себе быть упрямыми, раздражительными, холодными, бессердечными и безжалостными. Они, сосредоточены на себе и своих планах, могут подавлять и удивлять; других своим экстравагантным поведением.

15. Экзистенциальная тревога, или постоянное стремление к большему. Это более "продуктивные" для экономики страны люди, у них есть некий "психологический вечный двигатель". Они достигли вершины пирамиды потребностей А. Маслоу и с точки зрения экзистенциальной не смогут полностью реализовать себя никогда: как только они добиваются одной цели, тут же ставят следующую.

Можно сказать, что наиболее успешные люди демонстрируют: высокую способность адаптироваться к изменяющимся условиям жизни и работы, устойчивость к неприятным ситуациям и стрессам, эмпатию, общую жизненную эффективность, честолюбие, стремление к более высокому статусу, желание повысить уровень жизни, интерес к новым испытаниям, необходимость обеспечивать семью, ответственность перед окружающими.

Психологический ключ к успеху, конечно, не единственный, а один из ряда других, к которым относятся профессионализм, конкретные знания, экономическая ситуация, везение, воспитание и т.д. Но именно психологический настрой и подготовка обеспечивают значительную долю вероятности успеха. Психологически успех предполагает стремление к положительному результату, удачному завершению задуманного. Для этого приходится развивать сильные стороны и работать над слабыми.

Поскольку к успеху стремятся многие, возникает желание выстроить формулу успеха, которая поможет всем преодолеть неудачи и подняться на новый уровень. Существует много вариантов формализации факторов, которые могут привести к успеху. В качестве примера приведем, так называемую магическую формулу успеха, которую предложил X. Маккей.

Путем анализа жизни и деятельности неординарных, добившихся многого, бизнесменов, он выделил важнейшие психологические характеристики успеха. X. Маккей считает, что, хотя все мы обладаем индивидуальными способностями, благодаря которым каждый из нас является уникальным, можно выделить общие характерные особенности преуспевающих людей, которые помогли им добиться успеха. На основе этих особенностей им была построена формула успеха, которая включала сумму следующих компонентов: упорство, определение цели, сосредоточение усилий. Если к этой формуле добавить уверенность в себе, успех непременно придет. Итак, каждый из нас способен сделать очень много для развития своих способностей, характера, деловой активности, целеустремленности. Практически все из перечисленных особенностей можно изменять и развивать.

Формула успеха:

успех = упорство + определение цели + уверенность в себе + сосредоточение усилий.

Вопрос 30. Коммуникативные навыки. Каналы коммуникации

Коммуникативные навыки - навыки общения. Сюда обычно относят легкость установления контакта, поддержание разговора, навыки синтонного общения, умение договариваться и настаивать на своих законных правах.

Каналы коммуникации представляют собой средства, с помощью которых субъект коммуникации передает сообщение целевой аудитории. Каналы коммуникации включают в себя личное общение, средства массовой информации, наружную информацию, публичные мероприятия. Каналы коммуникации могут быть институционально оформлены (например, любое СМИ), а могут быть и не оформлены (устные коммуникации).

Каналы коммуникации бывают прямыми, непрямыми, официальными и неофициальными, личными и не личными. Прямые каналы коммуникации позволяют передать информацию непосредственно от информатора к информируемому лицу, непрямые каналы коммуникации осуществляют опосредованную передачу информации, официальные каналы коммуникации предоставляют возможность осуществлять информационное взаимодействие с официальными органами, анеофициальные каналы коммуникации оперируют непроверенной, неофициальной информацией посредством распространения слухов или обмена мнениями. Самыми эффективными являются личные каналы коммуникации, обеспечивающие взаимодействие нескольких людей в процессе общения как непосредственно, так и по телефону, интернету, путем переписки, в ходе прямого телевизионного эфира. Неличные каналы коммуникации могут быть задействованы в условиях отсутствия непосредственной обратной связи и личного контакта.

Вопрос 31. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Группа - это двое или более людей, которые вступают в такое взаимодействие, когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Формируя подразделения предприятия и уровни его управления, руководство создает формальные группы. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

В рамках формальных возникают неформальные группы. Причиной возникновения неформальных групп являются неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы могут объединяться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения. При этом отсутствует заранее продуманный план со стороны руководства. Неформальные группы возникают самопроизвольно и характеризуются: созданием системы социального контроля путем установления и поддержания норм приемлемого поведения; сопротивлением переменам, которые могут привести к распаду или ослаблению группы; существованием неформальных лидеров.

Важную роль в формальных и неформальных группах играют их лидеры. Под лидером понимается лицо, осуществляющее формальное и неформальное руководство. Лидерство - это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения определенных целей. Лидерство представляет собой один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда один или несколько индивидов объединяют и направляют действия всей группы. Отношения лидерства могут совпадать с формальными полномочиями менеджера. В этом случае руководитель соединяет должность и лидерство. Однако отношения лидерства и должностных полномочий могут не совпадать и даже противоречить друг другу.

Вопрос 32. Руководство: власть и партнёрство. Понятие формальных и неформальных коллективов. Методы их изучения

Власть - возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - подчиняться.

Партнёрство выступает как специфический тип общественных отношений, присущих цивилизованному обществу с рыночной экономикой и характеризующийся следующими чертами:

- это отношения между субъектами, сторонами, имеющими наряду с тождественными интересами и принципиально различные, противоположные социальные, экономические, политические интересы;

- это такой тип отношений, в котором объективно заинтересованы все важнейшие социальные группы, государство в целом, так как при нём достигается социальная стабильность общества, его прогресс, социально-экономическое развитие.

Социальное партнёрство - особый тип социально-трудовых отношений, присущий рыночному обществу, обеспечивающий оптимальный баланс реализации оптимальных интересов различных социальных групп, в первую очередь наёмных работников и работодателей

В качестве субъектов (сторон) партнёрства выступают работодатели и государство.

Формальные группы или организации (коллективы) создает руководство, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления), для организации производственного или торгового процесса. Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.

Третий тип группы - это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели. Второй - это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем, в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том, что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности, ее структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.

Для увеличения эффективности работы организации в целом, руководители должны использовать потенциальные выгоды неформальных организаций, стараясь одновременно уменьшить их отрицательное воздействие. Для этого в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия на неформальные группы.

Вопрос 33. Цели и задачи управления персоналом

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- разработать единые принципы стратегического управления организацией и персоналом;

- стимулировать адаптацию персонала к изменениям в организации;

- создать действенную систему мотивации и стимулирования труда, направленную на развитие персонала, подкрепление достигнутых успехов отдельными работниками и поощрение групповой работы;

- создать систему оценки персонала;

- стимулировать повышение квалификации и обучение работников для развития компетенции в решении задач, стоящих перед организацией;

- обеспечить организацию оптимальным составом персонала нужного качества.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т. п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Вопрос 34. Экономические, административные и социально-психологические методы менеджмента

Административные методы управления основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Таким образом, они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.

Административные методы управления оказывают прямое непосредственное воздействие на управляемый объект (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению) через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они необходимы для поддержания дисциплины труда и обеспечения организационной четкости, которая необходима для эффективной работы персонала. Внутри организации взаимоотношения менеджеров их подчиненных регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации.

Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала).

Экономические методы управления персоналом - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию деятельности, путём экономического стимулирования, создание благоприятных экономических условий для функционирования и успешного развития организации.

На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на персонал выступает в таких формах, как технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование, участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы:

Значительная роль в управлении персоналом отдается социально-психологическим методам воздействия. Необходимость существования этих методов обусловлена тем, что менеджмент - это, в общем, координация деятельности людей в процессе производства. Эффективность деятельности персонала и управление им зависит, как и от объективных факторов, так и от субъективных, в том числе и от социально-психологических (например, психологический климат в коллективе). Для результативного воздействия на коллектив необходимо знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но ещё и осуществлять управляющее воздействие. Для этого и необходимы социально-психологические методы воздействия.

Социально-психологические методы управления персоналом - это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Эти методы специфичны, а именно их особенность заключается в том, что используются в значительной доле неформальные факторы, интересы группы, коллектива, в процессе управления персоналом.

Создание в производственном коллективе такой ситуации, которая ориентирует каждого работника на раскрытие всех своих потенциальных возможностей и тем самым способствует повышению эффективности производства - это и есть цель этих методов управления. Социально-психологические методы управления предполагают изучение социальных и психологических условий труда в производственных коллективах, их влияния на состояние личности, а через нее - на результаты производственной деятельности. В основе этих методов лежат законы социологии и психологии.

Вопрос 35. Примеры и методы стимулирования мотивации работников, ориентированные на работу и организацию

Мотивация является формой активности людей, направленной на достижение цели. Эта активность возникает в результате потребности человека в тех или иных предметах и явлениях, необходимости изменить свое социальное положение и всегда связана с постановкой целей и задач, продумыванием средств их достижения.

Мотивация позволяет выбрать варианты поведения, предопределить последовательность поведенческих действий по достижению конкретной цели. Выбор алгоритма поведения будет определяться следующими факторами: социально-экономическими условиями жизнедеятельности, специфическими условиями трудовой деятельности, индивидуально-психологическими особенностями работника, ожидаемыми последствиями действий.

После выбора алгоритма поведения человек осуществляет целенаправленную деятельность, благодаря которой достигается конкретный результат, служащий основанием для определения степени удовлетворенности работника от своих действий.

Стимулирование труда представляет собой формы и методы воздействия на интересы с целью побуждения человека к общественно полезной деятельности.

Материальное стимулирование труда. В системе стимулирования труда особое значение в условиях рыночной экономики приобретает материальное денежное вознаграждение. Именно денежные доходы определяют возможности приобретения товаров, получения образования, медицинских услуг и т.д.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Вопрос 36. Сущность мотивации и структура мотивационного процесса

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Структурно процесс мотивации охватывает несколько последовательных стадий

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает, и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения) потребности.

2. Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать.

3. Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На этой стадии человек согласует несколько моментов:

- что он будет иметь после удовлетворения потребности;

- что он должен сделать для получения желаемого;

- насколько достижимо желаемое;

- насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.

4. Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.

5. Получение вознаграждения за выполненные действия. Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

6. Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения.

Вопрос 37. Конфликтность в менеджменте. Сущность и классификация конфликтов в организации

Конфликт в организации можно рассматривать как в качестве позитивного, так и в качестве негативного явления. Существует три подхода к оценке конфликта.

Первый подход называют традиционным. Он получил широкое распространение в 30-40-е гг.XX в. Б соответствии с этим подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.

Второй подход, преобладавший с конца 1940-х гг. по середину 1970-х гг., рассматривает конфликт как естественный элемент существования и развития любой организации. Без него организация не может успешно функционировать, а в ряде случаев позитивно воздействует на эффективность

Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений. Например, конфликт можно представить как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы принята была её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического выполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, т. е. вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным, т. е. приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Одним из наиболее широких и очевидных оснований классификации конфликтов является разделение их по субъектам, или сторонам конфликта. С этой точки зрения все конфликты делятся на:

- Организационные

- Производственные

- Межличностные.

Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты).2) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты).3) конфликты между производственными группами и административно управленческим аппаратом.

Под межличностным конфликтом понимают открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации. Межличностный конфликт проявляется во взаимодействии между двумя и более лицами. В межличностных конфликтах субъекты противостоят друг другу и выясняют свои отношения непосредственно, лицом к лицу. Это один из самых распространенных типов конфликтов. Они могут происходить как между сослуживцами, так и между самыми близкими людьми. Этот тип конфликта самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это конфликт между руководителями соседних отделов (подразделений).

Вопрос 38. Методы разрешения и последствия конфликтов в организации

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы - применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

- планирование социального развития;

- информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

- использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

- организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

- наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

- адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

- соперничество,

- приспособление

и три производные тактики:

- уклонение,

- компромисс,

- сотрудничество.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма. Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров. Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие: Адаптация и социализация членов организации. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации. Выявление скрытых недостатков и просчетов. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений. Активизация информационных процессов. Групповое сплочение для решения общих проблем, рост само сознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам. Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.



Вопрос 39. Элементы делового и фонового окружения организации

Внешняя среда организации образуется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, на которые организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние, например, поставщики, потребители, посредники. Таким образом, с элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия.

К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не, в состоянии. Политика государства, конъюктура рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны - их приходится принимать к сведению и либо подчиняться, либо "уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовывать его последствия.

Внешнее окружение организации обычно характеризуется динамизмом, то есть постоянным изменением внешних факторов, и в целом оказывается неустойчивым. Это обстоятельство придает деятельности организации, особенно в перспективе, элемент неопределенности, степень которой может быть весьма различной. В то же время неопределенность во многом зависит и от внутренних моментов, среди которых: можно выделить профиль организации, состояние морально-психологического климата и способности руководства.

Вопрос 40. Современный российский менеджмент

В современных условиях особую актуальность приобретает необходимость формирования российской модели менеджмента, приспособленной к рынку и способной решать кризисные ситуации. Отечественный бизнес все еще в основном повернут внутрь самого себя, в общем, не очень-то склонен к росту и развитию (прибыль капитализации направляется в личное пользование), он оценивает свои возможности не как средство творческой самореализации, а как инструмент насилия над ближними, ненавидит конкуренцию, велико его стремление действовать в обход закона. Копируют цивилизованный бизнес, но не его фундаментальные основы, а внешние признаки.

Российская модель менеджмента должна формироваться исходя из современной концепции менеджмента, которая заключается в том, что:

1. Успех организации определяется не рациональной организацией производства, как считали представители школы научного управления и классической школы, а ее способностью адаптироваться к изменениям (школа науки управления).

2. Организация рассматривается как открытая система, на |которую оказывает влияние большое количество внешних факторов (международное положение, политические и социокультурные факторы, состояние экономики в стране, законы, поставщики, потребители, конкуренты и др.).

3. Процесс управления организацией - это непрерывный, целенаправленный, постоянно повторяющийся процесс, на который оказывают воздействие факторы внешней и внутренней среды. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

4. Применение к процессу управления организацией ситуационного подхода позволяет принимать управленческие решения в зависимости от сложившейся ситуации и достигать поставленных целей.

5. Ориентация на человека и его возможности, поэтому основное внимание уделяется демократизации управления, проблемам руководства и лидерства, поведению человека, изучению организационной культуры, мотивации и т.п.

Представляется, что эти основополагающие положения менеджмента будут не только сохранены в XXI в., но и получат свое дальнейшее развитие. Кроме того, менеджмент будет развиваться по следующим основным направлениям:

* рациональное сочетание рынка и государственного регулирования;

* широкое использование стратегического планирования и управления в деятельности организаций;

* постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды;

* достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности организации;

* разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды;

* резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией;

* использование в практике управления оптимальных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы;

* совершенствование структур управления за счет большей централизации функций;

* постоянная забота о повышении квалификации работников организации;

* максимальное использование инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ;

* развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей (Интернет и др.);

*привлечение сотрудников к управлению организацией.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительный опыт в области теории и практики управления, создали собственные модели управления с учетом своих специфических особенностей.

Вопрос 41. Становления системы управления в разрезе трудов классиков менеджмента: Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Майкл Вудкок, Дейв Френсис, Питер Вейл

Школа научного управления Ф. Тейлора

Основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор. Первоначально сам Тейлор называл свою систему "управлением посредством заданий". Понятие "научное управление" впервые в 1910 г. применил Луис Брандвайс.

Фредерик Тейлор считал, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые могут применяться ко всем видам социальной деятельности.

Основные принципы Фредерика Тейлора:

1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.

2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.

3. Сотрудничество администрации с рабочими.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы.

Тейлор считает, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на исполнительном. Он считает, что планирование необходимо осуществлять в плановом отделе чиновниками, которые всесторонне подготовлены и могут выполнять все функции планирования.

Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Это значит, что рабочие, производящие продукции больше дневной стандартной нормы, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Основным побудительным фактором работающих людей является возможность зарабатывать деньги, увеличивая производительность труда.

Роль дифференциальной оплаты:

1. Система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, т. к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.

2. Использование идей Тейлора обеспечивает значительный рост производительности труда.

Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, это не могло решить проблему деления организации на отделы, диапазонов контроля и поручений полномочий.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах; должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Следует нормировать и стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. В своей концепции Тейлор значительное внимание уделяет "человеческому фактору".

Научное управление, по Тейлору, сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации.

Тейлоризм интерпретирует человека как фактор производства и представляет рабочего механическим исполнителем предписанных ему "научно обоснованных инструкций" для достижения целей организации.

Школа административного управления. Принципы управления А. Файоля

Принципы управления по А. Файолю. Файоль разработал 14 принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления:

1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского. Соблюдение этого принципа повышает квалификацию и уровень выполнения работы.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считал, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы) факторы.

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивал, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, - ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.

Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

4. Единоначалие. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном случае, по его мнению, не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. (К сведению господ "демократов" и борцов за "права человека"). Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти, - писал Файоль, - толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных. Не о наших ли руководителях и идеологах это сказано?

7. Вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

8. Централизация. Не прибегая к термину "централизация власти", Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант "даст лучший общий результат".

9. Цепи взаимодействия или скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, "цепь начальников" от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок, т.е. "всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте".

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, т.е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это "доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку", Файоль призывал администраторов "поступиться личным тщеславием", с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух, т.е. принцип "в единении - сила". Следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы (См. подробнее: Файоль А. Общее и промышленное управление. - М., 1991.).

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении.

Легко заметить, что некоторые из приведенных принципов обращены к человеческому фактору. Файоль доказывал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен. Сегодня является известным фактом, что успех фирмы на 80% определяется эффективностью управления персоналом и лишь на 20% - технологией и финансами.

Многие принципы управления, сформулированные А. Файолем, до сих пор имеют практическую ценность. Например, японская компания "Мицусита электрик" руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка. Все они перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

Вопрос 42. Современный американский менеджмент и перспективы его развития

Американский менеджмент формировался в конце 19 - начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

· Наличие рынка.

· Индустриальный способ организации производства.

· Корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Американская модель менеджмента привлекательна прежде всего широким применением инноваций. В современном мире предприятию, чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо систематизировать огромное количество входящей информации, а также постоянно гнаться за научно- техническим прогрессом, что невозможно без внедрения инновационных технологий.