Сравнение французской модели менеджмента с российской

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что французская республика - одна из самых высокоразвитых стран современного мира, постоянный член Совета Безопасности ООН, центр мировой и европейской культуры. В последние 10 лет во Франции произошло много изменений в подходе к вопросу менеджмента как на микро, так и на макроуровне. Правительство Франции, изучая экономическое становление многих зарубежных государств, видя их достижения и успехи, стараются внедрить систему менеджмента, которая выдержала проверку на предприятиях Германии, США, Японии. Школы менеджмента этих стран широко известны во всем мире, и каждая страна, вырабатывая свою систему менеджмента на различных уровнях управления, ориентируется на ту или иную школу.

Цель работы - рассмотреть особенности менеджмента во Франции и сравнить их с моделью менеджмента в России.

Необходимо будет рассмотреть следующие задачи:

1. Основные характеристики страны.

2. История страны.

3. Государственно-политическое устройство.

4. Особенности французской деловой культуры (индекс Хофстеде).

5. Особенности французской деловой культуры (индекс Тромпенаарса).

6. Подготовка управленческих кадров во Франции.

7. Статус менеджера.

8. Профили французских менеджеров и управленческая карьера.

9. Стиль управления и коммуникация во французской организации.

10. Лидерство и французская организация.

11. Принятие решений.



1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАНЫ

1.1 Основные характеристики страны

Франция, официальное название Французская Республика, государство в Западной Европе. Столица - город Париж. Название страны происходит от этнонима германского племени франков, несмотря на то, что большинство населения Франции имеет смешанное галло-романское происхождение и говорит на языке романской группы.

Население - 64,7 миллиона человек (январь 2010), в том числе около 90 процентов - граждане Франции. Верующие - преимущественно католики (свыше 76 процентов). Законодательный орган - двухпалатный парламент (Сенат и Национальное собрание). Административно-территориальное деление: 26 регионов (22 в метрополии и 4 заморских региона), включающих 100 департаментов (96 в метрополии и 4 заморских департамента ).

Большая часть Франции расположена в Западной Европе, её материковая часть на северо-востоке граничит с Бельгией, Люксембургом и Германией, на востоке - с Германией и Швейцарией, на юго-востоке - с Монако и Италией, на юго-западе - с Испанией и Андоррой. На западе и севере территория страны омывается Атлантическим океаном (Бискайским заливом и проливом Ла-Манш), на юге - Средиземным морем (Лионским заливом и Лигурийским морем).

Также в состав государства входят остров Корсика в Средиземном море и более двадцати заморских департаментов и зависимых территорий. Общая площадь страны составляет 547 тыс. кв. км (643,4 тыс. кв. км вместе с заморскими территориями и департаментами).



1.2 История Франции

История Франции берет свое начало с тех пор как в V веке до н.э. на ее нынешней территории поселились кельтские племена галлов, вытеснившие на окраины коренных жителей - иберов и лигуров. В середине I века до н.э. земли враждовавших между собой галлов захватили римляне, а в конце V века - франки, чей король Хлодвиг принял христианство в качестве государственной религии в 496 году.

Наивысшего расцвета империя франков достигла при Карле Великом. Его наследники разделили государство Каролингов (Верденский договор 843 года), часть которого (Западнофранкское королевство) стала сердцем будущее Францией.

Следующая страница истории Франции и воцарившая в 1328 году династия Капетингов значительно укрепила королевскую власть и собрала под свою руку многие земли. Спор за французскую корону между Филиппом VI Валуа и английским королем Эдуардом III перерос в Столетнюю войну (1337-1453 гг.), закончившуюся изгнанием англичан с французской земли. Кстати, именно в этот период в истории Франции были построены знаменитые замки долины Луары.

При Людовике XIV (1643-1715 гг.) история Франции пережила значительный подъем, государство стало ведущей европейской державой, имеющей колонии в Канаде, Луизиане, на Антильских островах, в Индии и Африке.

XVII век - это эпоха абсолютизма и роста всеобщего недовольства, особенно среди низших слоев населения. Монархический произвол, хаос в политике и экономике, безудержное мотовство двора стали причинами Великой Французской революции, начало которой положило взятие Бастилии 14 июля 1789 года. В том же году впервые в истории Франции была принята Декларация прав человека и гражданина, спустя два года установлена конституционная монархия, а в 1792 году - I Республика.

В 1799 году история Франции сделала очередной поворот в противоположную сторону, и в результате военного переворота власть захватил генерал Наполеон Бонапарт, осуществивший ряд внутренних реформ - на введенном им "Кодексе Наполеона" до сих пор базируется французская правовая система.

XIX век - это эпоха II Республики, а позднее II Империи Наполеона III, существенно ограничившего парламентскую систему. В 1871 году Парижская коммуна подняла восстание против Версальского правительства. Конституция 1875 года провозгласила Францию республикой с двухпалатным парламентом и сильной президентской властью.

За годы III Республики в истории Франции произошли новые колониальные захваты в Западной Африке и Индокитае. В результате I мировой войны страна вернула провинции Эльзас и Лотарингия, утраченные после франко-прусской войны 1870-71 гг.

II мировая война привела к падению III Республики. В 1944 году временное правительство освобожденной Франции возглавил генерал Шарль де Голль. Режим уже IV Республики в истории Франции (1946-58 гг.) ознаменовался чередой острых правительственных кризисов, потерей колоний в Индокитае и Африке, началом деколонизации и национально-освободительной войны в Алжире (1954 год).

Отличительной чертой V Республики стала сильная власть президента де Голля, который предоставил широкую автономию почти всем заморским территориям и укрепил позиции государства на международной арене. Годы правления Шарля де Голля стали прочным фундаментом для развития Франции, новейшая история которой заключается в том, что на сегодняшний день это одна из самых экономически и культурно развитых стран мира и ведущая держава Евросоюза.



1.3 Государственно-политическое устройство

Государственный строй. Франция - суверенная унитарная демократическая республика. Действующая Конституция, принятая 4 октября 1958 года, устанавливает республиканскую президентско-парламентскую форму правления (Конституция Французской Республики, разд. 2). Глава государства - президент, избираемый на 5 лет. На данный момент Президент Франции - Николя Саркози. Избран президентом 6 мая 2007 года, вступил в должность 16 мая, сменив на посту главы государства Жака Ширака.

Глава правительства - премьер-министр. ( С 17 мая 2007 года - Франсуа Фийон, член партии Союз за народное движение).

Совет министров назначается президентом по согласованию с премьер-министром. Законодательная власть принадлежит двухпалатному парламенту, избираемому всеобщим голосованием.

Законодательная власть

Законодательная власть во Франции принадлежит Парламенту, включающему в себя две палаты - Сенат и Национальное собрание. Сенат Республики состоит из 321 сенаторов (с 2011 года их 348), 305 из которых представляют метрополию, 9 - заморские территории, 5 - территории Французского сообщества и 12 - французских граждан, проживающих за границей. Сенаторы избираются на шестилетний срок коллегией выборщиков, состоящей из депутатов Национального собрания, генеральных советников и делегатов от муниципальных советов, при этом Сенат обновляется на половину каждые три года.

Национальное собрание состоит из 577 депутатов, 555 из которых представляют метрополию, а 22 - заморские территории. Депутаты Национального собрания избираются прямым всеобщим голосованием на пятилетний срок.



Исполнительная власть

В Пятой республике премьер-министр отвечает за текущую внутреннюю и экономическую политику, а также имеет право издавать указы общего характера. Он считается ответственным лично за политику правительства.

Премьер-министр назначается президентом республики. Утверждения его кандидатуры Национальным собранием не требуется, но так как Национальное собрание имеет право в любой момент объявить правительству вотум недоверия. Обычно премьер представляет ту партию, которая имеет большинство мест в НС. Премьер-министр составляет список министров своего кабинета и представляет его на утверждение президенту.

Премьер-министр инициирует принятие законов в Национальном Собрании и должен обеспечивать их выполнение; он же отвечает за национальную оборону. Премьер-министр контрассигнует акты президента, замещает его в качестве председателя в советах и комитетах, определённых статьей 15 Конституции.



2. ОСОБЕННОСТИ ФРАНЦУЗСКОЙ ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Особенности французской деловой культуры (индекс Хофстеде)

Основоположником французской модели менеджмента с полным основанием можно считать выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организатора промышленности Анри Файоля (1841-1925). Получив образование горного инженера, он, начиная с 1866 г. стал управляющим на каменноугольных шахтах, а с 1888 по 1918 г. - их генеральным менеджером. Он сумел превратить предприятие, стоящее на грани банкротства, в одно из самых преуспевающих во Франции. А. Файоль -автор многих публикаций по проблемам горного дела, горнодобывающей техники и методов управления. Его исследования явились важным вкладом в теорию классического менеджмента и стали хорошей базой становления национального менеджмента. После 1918 г. А. Файоль был советником французского правительства по вопросам управления промышленностью.

Францию можно считать страной, скорее с умеренной женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение, как мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой «доброй схватки» характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов.

Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания неопределенности (индекс Хофстеде равен 86), что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников. Франция - это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии, в которой особое внимание уделяется определенности, порядку, единству и взаимосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск.

Высокой степенью избегания неопределенности во Франции может объясняться приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации. Согласно Хофстеде, для таких деловых культур характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности.

У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой (индекс Хофстеде равен 71) со всеми присущими ей атрибутами. Французы не отличаются высокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения.

Особенностью Франции является высокая дистанция власти (индекс Хофстеде равен 68). Хофстеде отмечает, что власть является «...абсолютной во французской традиции... Время от времени предпринимаются героические попытки создания организаций, в которых власть была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными». На первый взгляд такой вывод кажется противоречивым, поскольку он считает, что в странах с высокой дистанцией власти обычно рассматривают группу или социальную общность как более важную, чем индивида, и поэтому ниже индекс индивидуализма. В случае с Францией, однако, высокий показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что французы будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма».

Эти характеристики французской деловой культуры -высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, -хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается кумовством и непотизмом и потому осуждается. С этой точки зрения можно говорить о культуре универсальных истин, в которой задачи превалируют над взаимоотношениями. С другой стороны, в государственной и деловой жизни Франции важную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших профессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после окончания учебных заведений. Такие личные связи играют важную роль в деловых отношениях. Неформальные связи имеют большое значение во французской управленческой практике. Очень важно при характеристике людей, что «они имеют связи и контакты».

По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура является высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять несколько дел в одно и то же время.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к количественным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоение образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основой французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана еще одна особенность -предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно.

2.2 Особенности французской деловой культуры (индекс Тромпенаарса)

Исследования Г. Хофштеде является общепризнанными. Тем не менее, определенная «рыхлость» конструкции стимулирует использование и других подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого Фонса Тромпенаарса. Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентациях на отношения, описанных известным социологом Талкотом Парсонсом . базой послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 году. Среди менеджеров было распространено свыше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено, по крайней мере, 500 анкет, которые могли использованы для анализа. Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофштеде. Тромпенаарс также уделил специальное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Тромпенаарса также дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

Индивидуализм. Согласно исследованиям Ф.Тромпенаарса высокое значение индекса индивидуализма характерно для таких стран как США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. Расхождения некоторым странам - Аргентина, Мексика - по сравнению с исследованиями Г. Хофштеде довольно значительны. Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма. Если Вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах Вы сосредоточитесь в первую очередь:

1. новая группа сотрудников, с которыми Вам предстоит работать;

2. увеличение ответственности за результаты Вашей деятельности по работе, за которую Вы беретесь, и соответствующее увеличение Вашей зарплаты.

Вот как оценивается значение индекса индивидуализма в некоторых странах: Канада - 77, Таиланд - 71, Великобритания 69, США - 67, Голландия - 64, Франция - 61, Япония - 61, КНР - 54, Сингапур - 50, Гонконг - 47, Малайзия - 38, Южная 32. Важная проблема, связанная с этим индексом - способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммунитарных» культурах преобладает групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т.п. Соответственно, возникает проблема взаимодействия культур, связанная скоростью принятия решений и их весомостью для организации, степенью их реализации. Нейтральные и эмоциональные культуры. В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. В этом смысле одинаковыми оказываются такие культуры как японская и английская. Представители этих наций не показывают своих чувств. Они стоически переносят используя все свое самообладание. Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и естественно. Они часто шумны и Тромпенаарсу к представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, голландцы, швейцарцы. При взаимодействии представителей эмоциональных и нейтральных культур необходимо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность последних не является свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле.

Время. Кроме описанных пяти типов отношений, важным фактором, дифференцирующим культуры, является понимание отношение к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При первом время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело. В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремятся в каждый данный промежуток делать одно дело, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколько дел одновременно, время деловых назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним. Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его. Мексиканцы придерживаются синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резервируют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возможность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение не следование определенному пути к ней. Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое/или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково принятии деловых решений. Рекомендации Ф. Тромпенаарса заключаются в том, чтобы международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, делал упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, которое соглашение, давал добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавал себе отчет о том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако, здесь нет необходимости даты будущих деловых встреч и т.п.

Окружающая среда. По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в возможность контроля получаемых результатов и, соответственно, сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом можно только приспосабливаться. Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды, разумеется, привержены выбору первого. В качестве теста на принадлежность к этим типам культур Ф. Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:

1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий.

2. Иногда я чувствую, что не в полной мере контролирую развитие моей собственной жизни.

Менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утверждение. Проведенный по этой схеме опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США - 98, Швейцарии - 84, Бельгии - 76, Индонезии - 73, Гонконге - 69, Греции - 63, Сингапуре - 58, Японии - 58, Китае - 35. Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы и это выражается в стремлении окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер чувствовать себя весьма неуютно, если события выходят из под контроля. Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их представители основываются на том, идет зигзагообразно и важно “ухватиться за гребень волны и плыть по течению”. Отсюда большая гибкость и стремление гармонии с природой. По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь. Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, кластеры. Германский кластер получился необычайно «рыхлым». Можно говорить о значительной схожести профилей Чехословакии, но, например, Швейцария здесь очень похожа на Францию, и довольно сильно отличается от Германии.



3. СРАВНЕНИЕ ФРАНЦУЗСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА С РОССИЙСКОЙ

3.1 Подготовка управленческих кадров во Франции

Французские управленцы расценивают свою деятельность как интеллектуальный вызов, требующий применения индивидуальных умственных способностей. Для понимания роли и статуса менеджера полезно иметь представление о системе подготовки управленческих кадров во Франции, которая помимо университетов осуществляется в высших профессиональных школах (grandes ecoles), в школах управления и администрирования (Institut d'Administration des Entreprises, IAE). Эти школы имеют очень высокую репутацию и ориентируются в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. IAE- это государственные учреждения, и обучение здесь полностью регламентировано Министерством национального образования. Многие менеджеры высшего и среднего звена - выпускники Национальной школы администрирования (ENA), из которой вышло не одно поколение государственных чиновников и руководителей экономики и торговли. Поработав на государственной службе, выпускники ENA часто переходят на работу в государственные или частные компании.

Интересно отметить, что для французского слова «cadre» нет точного английского эквивалента (во всяком случае, manager не является таковым), зато есть вполне подходящий русский эквивалент - «кадры», «управленческие кадры». Хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подготовку в области количественных методов, французские управленцы (управленческие кадры) образуют обособленную социальную группу, чему всячески способствуют высшие профессиональные школы администрирования и управления, поддерживающие связи с выпускниками и культивирующие их элитарность. Сами выпускники известных университетов и высших профессиональных школ создают разного рода сообщества и объединения, которые играют влиятельную роль во французской политике и бизнесе. Кроме того, особое внимание уделяется жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы выдержать высокий конкурс на поступление, выпускники средних школ еще год или два интенсивно занимаются на подготовительных курсах с сильным математическим уклоном, развивающих способности к абстрактному мышлению, в то время как для поступления в университет этого обычно не требуется. Считается, что кого учить - даже важнее, нежели чему учить.

Что касается подготовки менеджеров непосредственно для частного бизнеса, то следует отметить, что пять наиболее престижных французских школ менеджмента, в их числе Высшая коммерческая школа (Ecole des Hautes Etudes Commerciales, НЕС), Высшая школа экономических и коммерческих наук (Ecole Superieure des Sciences Economiques et Commerciales, ESSEC) и Высшая коммерческая школа Парижа (Ecole Superieure de Commerce deParis, ESCP), образовали консорциум, в рамках которого можно за 2 года получить диплом MBА на английском языке. Самой известной французской бизнес-школой по праву считается Европейский институт делового администрирования в Фонтенбло (INSEAD). Репутация этой школы в мире чрезвычайно высока и находится на одном уровне с Гарвардской или Лондонской школами бизнеса.

Новые тенденции в подготовке управленческих кадров связаны также с унификацией высшего образования в Европе, предполагающей переход на двухуровневую систему бакалавр-магистр в рамках Болонского процесса.

3.2 Статус менеджера

Менеджмент во Франции рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий. Для руководителей и менеджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой элите. Во Франции менеджмент -это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. Получение статуса менеджера означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении), а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснений состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе.

3.3 Профили французских менеджеров и управленческая карьера

французский деловой культура менеджер

Во французской системе образования отсутствует равенство возможностей, ибо поступить в элитные университеты и школы могут далеко не все, а только самые способные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благополучных и состоятельных семей. Выходцы из рабочего класса и среднего сословия обычно вынуждены искать непрестижную и малооплачиваемую работу.

Как следствие такого «элитарного» подхода к образованию стать менеджерами с большей вероятностью можно после окончания престижных grandes ecoles, тогда как выпускники «простых» университетов испытывают значительные трудности при выдвижении на управленческие должности, особенно высшего звена управления. Если сравнить французские управленческие кадры и британских менеджеров, то можно обнаружить, что последние в основном фокусируются на управлении людьми, тогда как управленческие кадры выполняют больше стратегическую, планирующую роль в организации. Поэтому должности, занимаемые управленческими кадрами, во Франции имеют особый статус. «Для французских руководителей считаться управленческими кадрами сродни прохождению теста на интеллект, что доказывает для всех окружающих их способность мыслить логически и анализировать системно и выделяет менеджеров во всей организации».

Прием на работу и последующее обучение (переподготовка, стажировка) для занятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экзаменов. Образно говоря, образовательный капитал выпускников университетов и профессиональных школ конвертируется в их карьерный капитал в виде обширной управленческой практики. Идеальным вариантом для выпускника считается назначение на должность руководителя отдела планирования, развития или стратегии, а также помощника или советника непосредственно генерального директора-президента (president-directeur-general, PDG). Например, в компании L'AirLiquide наиболее способным молодым менеджерам PDG поручает стратегическую обзорную миссию. Их посылают на шесть месяцев за границу с собственным бюджетом и возможностью подключения к действующим там группам специалистов для анализа среднесрочных тенденций на рынках. Отличившихся молодых управленцев затем могут назначить на более ответственные должности. В таких компаниях, как L'Air Liquide или L'Orcal, в отношении подающих надежды менеджеров осуществляется ротация, напоминающая практику продвижения в японских фирмах.

Для выпускников с образованием в области естественных наук, техники и технологии карьера может начинаться с должностей специалистов в подразделениях НИОКР, где им назначаются тьюторы, помогающие им в последующем совершить переход на управленческие должности.

У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации. Соответственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела, прежде всего, ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие знаний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.

Практикуемый фактически пожизненный наем имеет и свои негативные признаки. Утратившие способность работать эффективно менеджеры не увольняются, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров становится продвижение молодых.

3.4 Стиль управления и коммуникация во французской организации

Рассмотрение модели менеджмента невозможно без обращения к вопросу о стиле управления. Установлено, что стили управления являются отражением управленческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образования. Это четко прослеживается во Франции, где высокий уровень теоретической подготовки, в особенности в grandes ecoles, иерархичность, а также формальные и дистанцированные организационные отношения могут стать причиной недостатка практического опыта и навыков межличностной коммуникации у менеджеров. Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспечивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанцированность в их взаимоотношениях с подчиненными. Вывод об авторитарном подходе получил подтверждение в исследовании А. Лорана по параметру «Организации как системы власти». Представления французов относительно власти и полномочий оказались более персонализированными но сравнению с менеджерами других стран.

Четким индикатором патерналистского (авторитарного) французского стиля управления является широкое использование французского термина «patroni», который изначально относился к собственнику -директору (управляющему), но сегодня часто употребляется в обиходной речи по отношению к управленцам разных уровней.

Фокусирование на формальной, письменной коммуникации - один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования... формализованных, письменных, строгих правил... и т. д.» В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций. «Если вы стремитесь сократить неопределенность в очень сложной организации, то формальные процедуры являются, очевидным, если не неизбежным решением». Кроме того, такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других.

Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая, как было выяснено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. Эти данные подтверждаются выводом Ж.-Л. Барсо и П. Лоуренса о том, что «Франция имеет давнюю традицию ... иерархической жесткости и индивидуального уважения власти». Эта организационная характеристика может быть связана с происхождением некоторых управленческих кадров из военной среды, где строгая иерархия является обязательной.

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствуют элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Формальная и бюрократическая структура управления, наличие жестких иерархических отношений во французской организации нашли подтверждение в исследовании А. Лорана, который сравнил менеджеров с различными национально-культурным происхождением из девяти европейских стран и США и рассмотрел их базовые представления об организациях. Он идентифицировал ряд измерений, в том числе такие, как «организации как системы формализации ролей» и «организации как системы иерархических взаимоотношений». Лоран пришел к выводу о том, что французские менеджеры испытывают относительно большую потребность в формализации ролей. Данные Лорана также подтвердили приверженность французских менеджеров традиционному и классическому типу иерархии. Ориентированный на статус подход и представления французских менеджеров относительно их принадлежности к управленческим кадрам, которые подчеркивают их интеллектуальные способности и навыки, также влияют на другие характеристики французских структур управления.

Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности (количество подчиненных, формально подотчетных менеджеру). Они могут привести к проблемам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить «обход» менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации.

3.5 Лидерство и французская организация

В соответствии с оценками Хофстеде, Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых заметной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть (pouvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т.д.

Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании - высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом (PDG), который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице PDG объединяет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях - председатель наблюдательного совета (Vorstandsvorsitzender) и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются.

Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность - размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания. Структурная иерархия, например в L'Air Liquide, видна в расположении кабинетов: президент компании и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают следующие два этажа ниже, еще ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цокольного этажа, где находится машинописное бюро.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее - с другой.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична - решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

«Существует, вероятно, очень мало стран, - пишет М. Райхлен, - где умеют заставить бюрократическую структуру работать эффективно. Франция, несомненно, принадлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию

Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры, пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний (JJsinor-Sasilor, Thomson, Groupt Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серьезные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.

3.6 Принятие решений

В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс принятия решения во французских организациях отличается высокой степенью централизации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникновения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов затруднений; 2. Идентификация проблемы; 3. Формулировка проблемы; 4. Поиск альтернатив; 5. Оценка альтернатив; 6. Выбор альтернатив; 7. Начало действий; 8. Реализация решения; 9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом. Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяснения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных способностей. В школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Л. Барсо и П. Лоуренс отмечают, что «давней традицией французского общества является высокий престиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвеличивает деньги, Германия - труд, а Великобритания - кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.

Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает возможность выделиться кому-то именно за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и оригинальных способов решения проблемы. Более того, как общепризнано, во Франции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мышление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профессии и должности ранжируются по степени абстрагирования, и интеллектуальная деятельность не является исключением. Чем больший уровень теоретического знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благородными они (профессии и должности) являются.

Так, например, финансы могут считаться более благородным занятием, чем производство, электротехника - более престижной областью деятельности, чем механика и т. п. Ф. Д'Ирибарн проводит параллель между этим различением по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что существовало в Средние века между духовными и мирскими занятиями. Будучи инженером по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть благороднее «чистой» математики, т. е. математики, которая не имеет практического применения и прикладного характера? Чем ближе к фундаментальной науке и соответственно чем дальше от прикладной науки, тем выше может быть положение в общественной иерархии Самая престижная инженерная школа, Ecole Polytechnique, вообще гордится тем, что она не имеет дела с подготовкой специалистов - инженеров (как в университете).

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Выбор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего звена изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, a менеджеры низшего звена - претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров.

Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало действий») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматривается не как «благородная» деятельность в терминологии Д'Ирибарна, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).

Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры, пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний (JJsinor-Sasilor, Thomson, Groupt Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серьезные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон.

В частности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким.

Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Французская модель управления - это бюрократическое централизованное управление, берущее свое начало в континентальной монархии семнадцатого века. Президентская республика, существующая сейчас во Франции, как нельзя лучше показывает, что присущая монархии концентрация власти до сих пор имеет место. Власть государя, или, в современной версии, президента, незначительно ограниченная правовыми нормами и парламентом, все еще успешно воспроизводится французской исполнительной властью и находящейся в ее распоряжении мощной бюрократической машиной.

В центре французской модели менеджмента - не финансы, а человеческие ресурсы. Высокий бюрократизм, но значительно меньше порядка, чем в немецких компаниях. Генеральный директор нередко воспринимается как монарх. Французы не любят переплачивать, зарплаты обычно не превышают верхней границы российских. Однако трудовое законодательство соблюдается очень строго, предлагается много социальных льгот. Для успешной карьеры необходимо быть не только профессионалом в своем деле, но и приятным в общении человеком.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архангельский А.Ю. США: условия для бизнеса. - М., 1992.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 1999.

3. Градобитова Л.Д. Теория международных конкурентных преимуществ государств М.Портера. - М.: 1996.

4. Зименков Р.И. США в мировой экономике: состояние и перспективы. - М.:, 1998.

5. Классики менеджмента.- СПб.: Питер, 2001.

6. Мясоедов С.П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур.- М.: Дело, 2003.

7. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. - СПб.: Питер, 2005.

8. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве.- М: ЮНИТИ, 2003.

9. Холден Н. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Размещено на Allbest.ru