Стратегическое планирование в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Общая характеристика стратегического планирования и его значимость

в управлении

2. Этапы стратегического планирования

2.1 Формирование миссии предприятия

2.2 Портфельная стратегия предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

стратегия менеджмент управление планирование

Фактически для любого бизнеса любого масштаба нужен стратегический план, если этот бизнес будет существовать больше одного года, так как плохое планирование и недостаток планирования являются наиболее часто упоминаемыми причинами деловых неудач. В условиях развитого рынка разработка и применение стратегического плана деятельности - одна из важнейших функций руководителей предприятий высшего звена.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. Без хорошего плана очень сложно или даже невозможно выполнять основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании. Фактически планирование переносит будущее в настоящее и позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на компанию сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты. Вся работа, которую выполняют отделы, должна быть скоординирована так, чтобы вместе они работали слаженно. Для этого нужен долгосрочный стратегический план. План нужен, чтобы дать менеджерам основу для принятия хороших решений. Он должен быть связан с основными целями компании, а решения управляющего персонала должны служить этим целям.

Итак, стратегическое планирование в менеджменте представляет собой комплекс действий и решений высшего руководства, направленных на разработку такой стратегии предприятия, которая бы способствовала его эффективному развитию как в настоящем, так и, главным образом, в будущем. Стратегическое планирование - это дорогостоящий и сложный процесс, однако, в современном деловом мире ни одна фирма не должна ограничиваться текущими планами, а включать в свой менеджмент стратегическое планирование, поэтому в данной работе будет дана общая характеристика стратегического планирования, отмечена его значимость в управлении предприятием, а также будут детально рассмотрены элементы стратегического планирования.

1. Общая характеристика стратегического планирования и его значимость в управлении

Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos», что означает «искусство генерала». В военной терминологии оно и сейчас означает искусство планирования военных операций высшим командным составом.

Аналогично и в менеджменте стратегическое планирование имеет сходную задачу, а именно, создать основу для управления членами организации. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга, опирающееся на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Результатом стратегического планирования является детальный, всесторонний, комплексный план, направленный на осуществление миссии предприятия и достижение его целей. Стратегический план разрабатывается высшим руководством предприятия, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Особенностью современного менеджмента является разработка стратегических планов не только с позиций эффективности, прибыльности предприятия, но и с целью создания наиболее благоприятных условий труда его служащих. Помимо этого стратегический план включает в себя элементы корпоративной культуры и отражает те индивидуальные особенности организационной структуры предприятия, которые определяют его лицо, его место в ряду других предприятий. Стратегический план, разрабатываемый руководством фирмы, особенно эффективен в таких предприятиях, которые заботятся о повышении профессионального мастерства своих сотрудников и потребительских качеств производимых товаров или услуг, каковыми являются в первую очередь туристические предприятия, а также другие предприятия, работающие в сфере услуг.

В отличие от текущих стратегические планы создаются на длительные сроки. Их длительность зависит от ряда факторов, например, от целей предприятия, изменчивости внешних и внутренних условий. Обычный срок стратегического планирования - 5 лет. Но для ряда фирм это может быть планирование на 1-3 года, например, для мелких фирм, особенно подверженных влиянию меняющихся условий. В то же время стратегическое планирование деятельности больших, устойчивых корпораций может быть рассчитано на сроки до и более 10 лет.

План, разработанный высшим руководством, а затем представленный работникам называется нисходящим планом. Восходящий план начинается с предложений начальников отделов, которые могут получить идеи даже от своих подчиненных. Восходящий и нисходящий планы представляют собой две крайности. В реальности, если высший менеджмент попытается навязать свой план в одностороннем порядке, возникнут трудности с его исполнением, потому что сами исполнители не вовлекаются в процесс планирования. С другой стороны, если высшее руководство полагается только на менеджеров отделов, оно может упустить общее направление развития из-за чрезмерного внимания повседневной работе, на которой зачастую сфокусированы начальники отделов. Поэтому лучше всего смешать эти два подхода.

Стратегическое планирование осуществляется как серия последовательных или одновременных стадий планирования. Некоторые авторы выделяют такие компоненты этого процесса, как:

формирование миссии предприятия;

формирование портфельной стратегии (выбор главных направлений и общих целей);

анализ внешней и внутренней среды предприятия;

планирование реализации стратегического плана (или выбор стратегической альтернативы).

Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов.

2. Этапы стратегического планирования

2.1 Формирование миссии предприятия

У каждой компании должна быть большая объединяющая цель, которая организует мышление и деятельность всех ее сотрудников. Это и есть миссия данного предприятия. Это то, для чего существует данная конкретная фирма. Для осуществления же миссии вырабатываются цели и задачи фирмы.

Избираемая предприятием миссия является его маркой, лицом. Социальная сущность понятия миссии - это направленность на удовлетворение запросов потребителей. Миссия должна рассматриваться в первую очередь с позиций значимости товара или услуги для потребителя. При выборе миссии руководство должно ответить на вопросы «кто наши клиенты?» и «какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

К сожалению, в ряде случаев руководители предприятий рассматривают миссию как цель получения прибыли. Такой подход является неправильным. Получение прибыли - это внутренняя проблема предприятия и, к сожалению, одна лишь постановка цели максимизировать прибыль не может дать нам ключ для ее достижения. Чтобы получить прибыль, выжить, фирма должна обеспечить благоприятные условия сбыта своего товара или услуги, т.е. расположить к себе покупателя хорошим качеством, удобством товаров или услуг, недорогой ценой.

Туристическое предприятие может определить свою миссию как, например:

«Сделаем отдых доступным каждому», или

«Мы откроем Вам любой уголок Земли», или

«Мы поможем Вам совместить бизнес и отдых».

Немаловажным моментом в ее формулировании является указание на возможные выгоды для служащих предприятия от качественного обслуживания потребителя. Очень важной стороной корпоративной миссии является определение корпоративной культуры предприятия, т.е. того вида отношений внутри фирмы, который руководство считает предпочтительным. И чем больше эти отношения соответствуют интересам каждого отдельного человека, тем более эффективной будет избранная фирмой корпоративная миссия.

2.2 Портфельная стратегия предприятия

Создание портфельной стратегии предприятия, фирмы, как и выбор миссии, является функцией высшего менеджерского руководства фирмы. Однако она тесно связана и с деятельностью менеджеров средних и даже низших уровней управления фирмой. Эта связь может быть выражена в двух направлениях:

от организации (фирмы, предприятия) к ее руководству (по его заказу). Это направление возможно в случае, если будут получены данные о внутренних и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как правило, возлагается на специалистов-менеджеров среднего звена, а конкретная информация поступает к ним из всех подразделений.

От портфельной стратегии высшего менеджерского корпуса к организации, которой предстоит воплощать эту стратегию в жизнь. Пути, общие цели, разработанные руководством фирмы, конкретизируются на средних и низших уровнях менеджмента по соответствующим областям деятельности фирмы, функциональным и производственным подразделениям и т.д.

Что же касается самой портфельной стратегии, то это разработка общих, основных целей предприятия, включающая решение двух групп проблем:

определение основных направлений развития фирмы и

определение и формулировку общих, главных целей деятельности фирмы.

Первая группа проблем включает широкий спектр вопросов, связанных с ростом предприятия, его маркетинговой деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.

Важнейший из них, это вопрос прибыльности и роста предприятия. Для того чтобы оценить прибыльность, мы должны ответить на следующие вопросы: какие направления деятельности дают наибольший приток денег? Какие не дают? Как можно сделать больше первых и уменьшить количество последних?

Для того чтобы судить о росте, нам нужно знать ответы на следующие вопросы: по каким направлениям деятельности наблюдается наибольший рост? Какие находятся в стагнации или переживают спад? Как можно обеспечить больший рост перспективным турпродуктам и свернуть производство неперспективных?

Анализ бухгалтерской отчетности даст нам много информации о прибыльности и росте нашего предприятия и его продуктов. Это означает, что нам нужны полнейшие данные от наших бухгалтеров, по которым мы сможем судить об объемах выручки и размерах себестоимости. Не секрет, что зачастую некоторые управляющие, для того чтобы обезопасить себя, не хотят ясно представлять свои финансовые результаты. Они обычно создают усложненные системы, плохо ведут учетные записи и спорят о том, где чьи затраты. Однако менеджерам высшего уровня следует настаивать на том, чтобы бухгалтерия работала с менеджерами отделов, чтобы обеспечить ясную, точную и сравнимую информацию, реально отражающую показатели их работы.

Существует отличный инструмент, который поможет нам оценить устойчивость на рынке и прибыльность наших продуктов. Это матрица долей рынка и роста, разработанная Boston Consulting Group (BCG), чтобы помочь управляющим компаний с разветвленными структурами классифицировать их дочерние подразделения. Однако она также является хорошим помощником и менеджерам отдельных фирм или подразделений в классифицировании товаров и услуг.

Классификационная система работает в двух измерениях: доля рынка и рост на рынке. Изначально, рост - это мера того, сколько инвестиций, то есть денежных средств, требуется для компании или отдельного проекта. Высокие показатели роста требуют большого вложения денег; для маленького роста такие деньги не нужны. Доля рынка является мерой того, какое положение занимает на рынке компания или ее продукт. Она может ранжироваться от доминирующей до явно слабой. В общем, чем выше доля рынка, тем больше денег компания или продукт должны дать своим владельцам.

Итак, матрица роста и доли рынка выглядит следующим образом:

Рост Высокий Звезда ?

Низкий Дойная корова Собака на сене

Высокая Низкая

Доля на рынке

Читается эта матрица следующим образом:

«Звезда» обладает высокой долей на быстро растущем рынке. Она требует высокого уровня инвестиций, но также может дать большую прибыль. Вот почему она является «звездой». Чтобы грамотно управлять «звездой», следует инвестировать в нее как можно больше, поскольку если у нас будет высокая доля на растущем рынке, мы сможем заработать много денег.

«Дойная корова» имеет высокую долю на рынке, но этот рынок растет медленно. Этот тип компаний или продуктов зарабатывает много денег, особенно если рынок сбыта крупный. Кроме того, здесь не требуется много инвестиций. Вот почему такие товары называют «дойными коровами». Следует инвестировать только то, что необходимо для поддержания «дойной коровы». Она должна быть чистым источником денег.

Знаком вопроса обозначается тот продукт, который продается на быстрорастущем рынке, однако не занимающий на нем большой доли. Как и «звезда», он требует инвестиций и следует расширить мощности и возможности, чтобы обеспечить ему высокую долю. Вопрос заключается в том, что если мы делаем инвестиции в продукт, сумеем ли мы обеспечить ему высокую долю на рынке? Если мы уверены, что сможем сделать этот продукт «звездой», нам следует инвестировать в него. В противном случае не стоит вкладывать средства.

«Собака на сене» представляет собой худший из всех вариантов: низкая доля на медленно растущем рынке. С другой стороны, такие продукты не требуют больших инвестиций. Но и не приносят много денег. Это собаки на сене. Их нужно продавать или сворачивать их производство.

Важнейшим в портфельной стратегии высшего менеджмента является выбор способов и форм борьбы с конкурентами. Руководство определяет магистральное направление, как победить конкурента: более низкими ценами или более высоким качеством.

В портфельную стратегию входит также комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и людских ресурсов.

Очевидно, что наиболее неполной оценка ресурсов может быть в сфере кадровых ресурсов. Активы в бухгалтерском балансе легче подсчитать, чем оценить объем знаний и навыков, которыми обладают люди. Однако кадровые ресурсы могут дать предприятию конкурентное преимущество, которое не способны дать физические активы.

При оценке наших кадровых ресурсов следует учитывать навыки, образование, опыт, компетентность своих работников, а также те знания, которые они могли бы применить в нашем бизнесе, также как и те, которые они уже используют.

Формальная процедура оценки знаний и навыков состоит в том, чтобы попросить работников перечислить и указать их навыки, образование, опыт работы и другие характеристики. Зачастую все это вводится в компьютерную базу данных. Эта оценка помогает менеджерам узнать, насколько широко они пользуются возможностями своих сотрудников.

Помимо традиционных проблем портфель стратегий фирмы включает и комплекс задач морально-этического плана. Высшее руководство фирмы решает задачи создания, поддержания и развития корпоративной культуры фирмы, ее имиджа. По данным исследований именно эти нетрадиционные факторы имеют решающее значение в долгосрочной перспективе.

Вторая группа проблем связана с общими целями предприятия. Процесс стратегического планирования в значительной степени зависит от того, насколько правильно выбраны, доступно сформулированы и приняты (или не приняты) коллективом общие, главные цели предприятия.

Такие цели должны соответствовать следующим критериям:

конкретность и измеримость;

временная определенность;

достижимость;

координация, взаимоподдерживаемость;

приоритетность области постановки цели.

Что касается первого критерия, т.е. конкретности и измеримости целей, то следует заметить, что эти цели могут быть широкими, например, «увеличить продажи и операционную прибыль на 15 процентов», или более узкими, например, « увеличить продажи туров в Европу до 50 000 евро в следующем году».

Спустя некоторое время мы можем понять, что эти цели были завышенными или заниженными, или осознать, что мы можем работать над несколькими узкими целями, при помощи которых будет осуществляться одна большая цель, например, мы можем определить, какие туристические маршруты могут поднять наш объем продаж и прибыль более чем на 15 процентов.

Для того, чтобы быть реальной наша цель должна измеряться, так как неопределенные, неясные цели не мотивируют людей. Следует быть точными и, если это возможно, определить свою цель в цифровом выражении. Измеряемыми целями являются, например, выручка и прибыль, доля рынка по конкретному продукту, а также процент роста продаж и прибылей. Если же не удается достичь этих целей, мы, тем не менее, будем знать, насколько близко мы подошли к ним.

Второй критерий в стратегическом планировании - это определение конкретного горизонта прогнозирования, т.е. тех временных рамок, на которые рассчитан стратегический план. Согласно этому критерию цели в стратегическом планировании можно разделить на долго- (более 5 лет), средне- (от одного до пяти лет) и краткосрочные (их завершение планируется в течение одного года).

Третий критерий - достижимость цели - является очень важным по двум причинам. Во-первых, постановка недостижимой цели может привести к большим потерям материальных ресурсов предприятия или даже к его банкротству. Во-вторых, постановка недостижимых целей блокирует стремление служащих к успеху, поскольку они предвидят невозможность такового. Это понижает их личную заинтересованность в труде и тем самым существенно сказывается на эффективности производства. Напротив, видение и принятие цели коллективом способствует повышению активности и инициативы многих его членов, так как с ее достижением они связывают и личностные моменты своей работы, а именно возможность продвижения по службе, получение материального и/или морального вознаграждения и т.п.

Четвертый критерий - учет скоординированности и взаимоподдерживаемости целей - предполагает постановку таких целей, которые бы не мешали достижению других. Такой подход целиком относится к искусству высшего менеджерского корпуса. Ошибки в координации или невозможность сделать цели взаимоподдерживающими часто приводит к появлению дополнительных трудностей в работе менеджеров различных подразделений.

Пятый критерий - приоритетность цели - связан с выбором тех аспектов производства, которые затрагивают стратегическое планирование. К ним можно отнести прибыльность, рынки сбыта, производительность, виды продукции, финансовые ресурсы, инновации, кадры, социальную ответственность и некоторые другие. Формулировка целей как по содержанию, так и по форме будет специфична в каждом конкретном случае.

Многие компании попали в беду из-за того, что слишком узко определили свой бизнес. Широкий взгляд на свой бизнес не является гарантией успеха, однако, открывает нам ряд возможностей, которые мы могли бы пропустить мимо. Работая, например, в ресторанном бизнесе, следует рассматривать его как деятельность в сферах общественного питания и развлечений, так как обслуживание корпоративными обедами или обучение кулинарному делу могут стать новыми областями деятельности вашего предприятия. Аналогично, рассматривая туристический бизнес как деятельность в сферах бизнеса и международного обмена, мы открываем для себя возможность заняться, например, консалтингом и обучением иностранному языку.

Многие предприятия терпят неудачу из-за того, что являются фирмами одного продукта. Для долгосрочного успеха большинству предприятий нужны другие варианты, особенно это актуально в туристическом бизнесе, который имеет четко выраженный сезонный характер.

У каждого предприятия ежегодно возникает ключевой вопрос: «За счет чего можно получить рост?». Для начала следует рассмотреть стратегии увеличения продаж. Если рассматривать эти стратегии как цели, это поможет нам определиться с нашими рынками, покупателями, продуктами и чувствительностью к ценам, а также оценить окружающую среду нашего бизнеса и ресурсы.

Предприятия конкурируют между собой главным образом за счет цен и качества. Предприятие может предоставить либо высокое качество по высокой цене, либо более низкое качество по низшей цене.

Так что первым стратегическим решением компании должно быть осуществление выбора, на основе чего конкурировать: по ценам или по качеству. Есть еще и третья характеристика - обслуживание. В некоторых видах бизнеса и на некоторых рынках обслуживание может быть не менее важным, чем цены и качество. Также здесь существуют и другие элементы, такие как новшество, престижность, легкость использования и техническая изощренность. Вряд ли можно считать удовлетворительным, если предприятие поставляет хорошие товары и предоставляет услуги по приемлемым ценам. Оно должно давать своим клиентам товары и услуги на более приемлемых условиях, чем его конкуренты, и более высокого качества. С этой точки зрения на предприятие и менеджмент возлагается очень важная функция - функция инновации, включающая в себя не только чисто технические исследования и разработки, но и все изменения в стиле работы предприятия в лучшую сторону (разработка новых видов услуг, установление более низкой цены или других более выгодных для своих клиентов условий).

Заметим, что, инновация имеет самое прямое отношение не только к промышленным предприятиям, но и к тем, которые функционируют в сфере услуг - туристические предприятия, гостиницы, страховые общества и т.п. Все виды инноваций (разработка новых товаров или новых услуг на более приемлемых для клиентов условиях) представляют собой решающий компонент маркетинга и средство, обеспечивающее выживание предприятия на рынке и, следовательно, должны учитываться высшим руководством при стратегическом планировании.

Для того чтобы определить цели предприятия, нам нужно:

Рассматривать наш бизнес в самом широком аспекте.

Сделать свою цель измеримой.

Учитывать основные стратегии продаж и роста.

Таким образом, очевидно, что маркетинговая стратегия может быть выражена целым комплексом понятий: рыночная доля, сегмент, ниша, объем продаж в натуральном (количественном) или денежном выражении. Менеджмент же определяет такие конкретные цели, как увеличить объем продаж, расширить или сократить рыночный сегмент (долю) и прочие.

Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть также выражены различными показателями в зависимости от их содержания. Например, если речь идет о повышении квалификации, то цели могут быть выражены в формулировках с конкретными цифрами часов обучения, денежных затрат и т.п.

В стратегический портфель больших, а во многих случаях и средних и малых предприятий входит понятие социальной ответственности, благотворительной деятельности, конкретные направления и цели которой определяются высшим менеджментом предприятия, которому принимать во внимание, что благотворительность может распространяться как на общество в целом, так и на служащих своего предприятия, чему уделяется большое внимание в японском менеджменте.

Заключение

В современном менеджменте стратегическое планирование стало скорее правилом, чем исключением. В данной работе автор исследовал вопросы, связанные с разработкой стратегического плана туристического предприятия, и доказал, что такое планирование крайне важно по следующим причинам:

1) оно способствует выявлению и четкому формулированию целей предприятия. Сюда входит определение корпоративной миссии, оценка конкретных целей предприятия, постановка задач по их достижению;

2) стратегическое планирование способствует адаптации фирмы к внешним условиям, поскольку его важнейшими элементами являются анализ внешней среды и разработка приемов приспособления, например, к ее неблагоприятным воздействиям;

3) стратегическое планирование тесно связано с понятиями развития фирмы и создания эффективной структуры управления. Эти два понятия являются, по существу, одной из целевых установок стратегического планирования;

4) благодаря стратегическому планированию возможно эффективное координирование и интеграция внутренних операций предприятий;

5) эффективное распределение ресурсов фирмы: человеческих, финансовых, сырьевых, технологического опыта, невозможно без планирования. Проводимый в процессе такого планирования анализ внутренних условий деятельности предприятия позволяет выявить те его сферы, в которые, например, наиболее целесообразно или, наоборот, нецелесообразно вкладывать капитал;

6) стратегическое планирование является хорошей школой воспитания менеджеров, развития их стратегического мышления, которое заключается в способности менеджеров учиться на ошибках прошлых решений и умении прогнозировать будущее, т.е. речь идет в целом о повышении профессионализма высшего менеджерского корпуса, а в ряде случаев и среднего управленческого звена.

И в заключение следует также сказать, что рост информации и знаний в настоящее время настолько велик, что стратегическое планирование, или стратегический менеджмент, является единственным способом оптимального прогнозирования возможностей и проблем фирмы, что особенно важно для туристического бизнеса. Оно уменьшает риск принятия руководством неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или внешней среде. Формулируя главные цели фирмы, стратегическое планирование способствует созданию единства общей цели и эффективных организационных структур управления.

Список использованной литературы

1. Горбылева З.М. Экономика туризма: Учеб. пособие. - Мн.: БГЭУ, 2004.

2. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебно-практ. пособие. 2-е изд. - Мн.: БГЭУ, 2001.

3. Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация туризма: Учебно-практическое пособие. - Мн.: БГЭУ, 2001.

4. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. - Мн., 1999.

5. Организация туризма: Учеб. пособие/ А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под общ. ред. Н.И. Кабушкина и др. - Мн.: Новое знание, 2003.

6. Семенов Б.Д. Стратегический менеджмент. - Мн.: ПКФ «Экаунт», 1994.

7. Финансы предприятий: Учебник/ Л.Г. Колпина, Т.Н. Кондратьева, П.А. Лапко; Под ред. Л.Г. Колпиной. - Мн.: Выш. шк., 2003.

Размещено на Allbest.ru