Методы отбора, найма и приема на работу персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Контрольная работа

Методы отбора, найма и приема на работу персонала

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Формы и методы отбора и найма приёма на работу

2. Эффективность отбора персонала

3. Критерии отбора

4. Внешние и внутренние источники найма

5. Принятие решений при отборе персонала

6. Этапы отбора

7. Особенности этапов процесса найма персонала

8. Затраты на отбор персонала

9. Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости

10. Применение тестирования при отборе персонала

Заключение

Список литературы

контракт отбор персонал трудовой ресурс

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является мотором любой организации.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

1. Формы и методы отбора и найма приёма на работу

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить, т. е. их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым организацией к работникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур отбора и найма персонала.

Отбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности. Из этого резерва организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т. п.

Многие организации предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление.

Процесс найма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. В ходе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику организации.

Традиционно отбор в государственном секторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство: здесь предпочитают отбирать по достоинствам. Важными характеристиками, влияющими на отбор, являются размер организации, сложность и технологическая изменчивость.

Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать.

Разработка этих методов оправданна в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если в организации много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

При наличии претендента можно сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать соответствующие выводы.

2. Эффективность отбора персонала

Эффективность отбора означает скорость и качество достижения целей отбора и определяется следующими факторами:

* рынок рабочей силы;

* требования профсоюзов;

* местоположение организации;

* параметры непосредственного окружения.

Рынок рабочей силы. Обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для организации важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где она расположена. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Работники служб по управлению персоналом анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора = Число отобранных желающих/Число желающих, из которого осуществляется выбор

Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1: 2 процесс может стать непростым.

Требования профсоюзов. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критерием отбора. Профсоюзы могут многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Местоположение организации. Оно определяется географическими и демографическими факторами. Так, предприятия сырьевого сектора в нашей стране как правило расположены в трудо-дефицитных районах, где нередко приходится осуществлять организованный завоз рабочей силы, а предприятия, работающие в сфере высоких технологий, размещаются в крупных городах, где легче найти высококвалифицированный персонал.

Параметры непосредственного окружения. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация организации устанавливает такие цели отбора (привлечение работников с высоким качеством работы, готовых работать на этой фирме много лет, с низким показателем несчастных случаев, умеющих общаться с коллегами и т. д.). Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В небольших организациях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера организациях к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры

Таблица 1. Участие линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом в процессе отбора

Функция отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора	Принимает решение	Осуществляет консультирование по выбору критериев
Утверждение критериев отбора	--	+
Отборочная беседа	--	+
Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным	--	+
Беседа но поводу принятия на работу	+	+
Тестирование	--	+
Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций	--	+
Конечное решение при отборе	+	Дает рекомендации ЛМ

В крупных организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

3. Критерии отбора

Критерии отбора необходимы, чтобы программа отбора была действенной. Они предполагают, что будут ясно сформулированы качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Обычно выделяются следующие критерии отбора:

* образование;

* опыт;

* физические (медицинские) характеристики;

* персональные характеристики и типы личности.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, судя о них в основном по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это способствует сокращению числа увольнений и лучшему качеству работы. Другие же предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются, например, на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ, в частности предпочитать общительных людей замкнутым. Общительность может быть необходима, например, работникам, общающимся с клиентами. Набор на работу в крупных организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ее состав входят сотрудники, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и сотрудники, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольнение работников.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первый этап приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об организации как месте работы. Если на этом этапе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы сотрудник, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с данной организацией).

Следует отметить некоторые закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли. Случайно зашедшие люди -- хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т. д.

4. Внешние и внутренние источники найма

Организациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора.

Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в табл. 2.

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации организации и способов решения текущих вопросов.

Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Таблица 2. Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительные примеры реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Известны достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем.	Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. Сем.положение, приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Плохое отношение к человеку со стороны ею бывших коллег.
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна.

Внешние источники. Самым значимым внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем находят работу более '/₃ людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют на работу во многие другие сферы. Администрация учебных заведений также может способствовать распределению выпускников, в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству помогают главным образом предприятиям промышленности, сельского хозяйства, связи, транспорта. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников.

Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к увеличению затрат и уменьшению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организаций во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы в организации, а это мешает ее эффективной работе.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, нередко специализируются в той или иной области, например в подготовке работников транспорта (водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т. д.).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т. е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набранных работников (Кн, в %) рассчитывается следующим образом:

К н= (Р_{к +} П_{р +} 0р):Ч,

где Р_к - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года,

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

5. Принятие решений при отборе персонала

В прошлом отбор персонала на предприятиях России (а во многом и в настоящее время) считался простым делом. Начальник лично беседовал с желающими, решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали использоваться методы отбора, направленные на то, чтобы решения имели более объективный характер.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3) беседа по найму;

4) тестирование кандидатов;

5) проверки рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения.

Не все организации и не всегда придерживаются этой схемы. Большая часть организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланка заявления и беседу. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этом этапе может быть организована различными способами. После этого кандидаты, прошедшие отборочную беседу, направляются на следующую ступень отбора. В небольших организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Анкета может содержать вопросы о здоровье, складе ума, о ситуациях и т.д. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Беседа по найму. Исследования показали, что российскими фирмами более 80 % решений по отбору принимаются на основе беседы с претендентом.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.

Основное различие между типами беседы заключается в:

* подходе к беседе служащего организации, проводящего ее;

* типе информации, которую желает получить организация;

* сущности конкретной ситуации.

В беседе, проводимой по схеме, сотрудник кадровой службы заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется.

Для проведения слабо формализованных бесед, заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и «прощупывающие» вопросы.

В беседах, выполняемых не по схеме, проводящий беседу сотрудник составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к конкретным претендентам.

Самая распространенная ошибка - склонность делать вывод о претенденте по первому впечатлению, с первых минут беседы.

Существует проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих претендентов.

Следует придерживаться следующих рекомендаций:

1) внимательно слушать, что и как говорит претендент. Слушание в отличие от слышания - активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда надо слушать претендента;

2) следить за поведением претендента. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, -- «язык движений»;

3) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы;

4) установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами.

5) принимать решение, только имея всю необходимую информацию. Никогда не следует оценивать человека по первому впечатлению;

6) вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Умению проводить беседы можно научиться. Вы должны внушить собеседнику значимость вашей фирмы. Обязанностью служащего является также ознакомить претендента особенностям предлагаемой работы, невидимым с первого взгляда.

6. Этапы отбора

На первом этапе важное значение имеет разработка и составление описаний психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, частные характеристики человека, а на его целостную личность.

Нередко руководители осуществляют подбор кадров, ориентируясь на собственные методы работы и собственные личностные свойства. Важно определить один или несколько показателей, характеризующих способности человека к выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности.

Второй этап отбора предполагает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов.

К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:

1) прогностическая ценность - характеризует возможность выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;

2) надежность -- характеризует стабильность результатов при повторных исследованиях одного и того же человека;

3) дифференцированность - каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Третий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). В ряде случаев целесообразно проводить отбор в два этапа: вначале проводят отбор по тестам (первый этап), отбор на рабочих местах (второй этап).

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие производственные задачи они будут выполнять. Существуют несколько методов анализа содержания работы:

* наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач;

* сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

* описание работником своей работы и требований к ней.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая содержит перечень основных обязанностей работника.

Затем оценивается степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного осуществления данной деятельности.

7. Особенности этапов процесса найма персонала

Технологически процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1) описание требований к кандидату;

2) поиск;

3) отбор;

4) выход человека на работу.

1. Описание требований к кандидату. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам организации, а не только его собственным представлениям и желаниям. В связи с этим должен проводиться тренинг линейных менеджеров по определению требований к кандидатам.

Качество подобранного кандидата во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, а также приоритетности требований. Здесь важно помнить об опасности чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Другая распространенная ошибка заключается в том, что неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. В процессе поиска и отбора следует поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами.

2. Поиск. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана определенная стратегия. При этом тактика должна выбираться на основе готовности организации варьировать требования исходя из качества, времени, стоимости. Стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых на поиск кандидатов.

В итоге вырабатываются варианты возможных тактик решения задачи отбора.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами также не всегда может быть эффективной.

3. Отбор. Проблема, связанная с различием интересов руководителей высшего звена, линейного менеджмента и менеджеров кадровой службы, требует четкого распределения ролей в процессе отбора кандидатов. Наиболее типичная схема этапов собеседования: кадровая служба, линейный менеджер, руководитель высшего звена.

При отборе должен использоваться принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а не принятия худшего.

Приступая к отбору персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций.

Для того чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть соответствующим образом обучен.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата - проверка рекомендаций. Даже в случае симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны служить предупреждением.

4. Выход человека на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в данной организации.

Таким образом, качество работы менеджера по персоналу, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям организации с точки зрения профессиональных навыков, человеческих качеств, мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе.

8. Затраты на отбор персонала

Стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в подборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим. Стоимость отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками кадровой службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.

Очевидно, что если цель организации - экономия денег, то поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних консультантов, что существенно увеличит временные затраты и может повлиять на качество.

Большую часть структуры качества определяют два фактора: описание и отбор. Наибольший риск для качества представляет этап отбора. От того, насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, зависит конечный результат. Качество отбора, в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.

Все эти три переменные - стоимость, время, качество имеют между собой четкую связь. Снижая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, (что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте и, как следствие, к упущенной прибыли.

Итак, принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно не только знать, какие преимущества принесет тот или иной метод, но и учитывать связанные с ним недостатки.

9. Контрактная форма найма работников и коллективные соглашения по труду и занятости

Между двумя сторонами - работниками и работодателями заключается коллективный договор. Структура и содержа коллективного договора, срок его действия (от одного года до трех лег) определяются сторонами.

Коллективный договор содержит взаимные обязательства работодателя и наемных работников по следующим вопросам:

* формы, системы и размеры оплаты труда, пособия, компенсации, доплаты;

* занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

* продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

* улучшение условий труда, охрана труда работников;

* добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;

* экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

* контроль за выполнением коллективного договора, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов;

* отказ от забастовок по условиям, включенным в коллективный договор, при своевременном и полном их выполнении.

Обязательным элементом рыночной торговли, который позволяет устанавливать нормальные взаимоотношения между сторонами, является контрактная форма найма и оплаты труда. Контракты с работниками могут заключаться в форме:

* трудовых договоров;

* внутрихозяйственных договоров;

* гражданско-правовых договоров.

Контракт в форме трудового договора отличается от традиционного договора тем, что стороны, заключающие контракт, проявляют большую самостоятельность в определении условий контракта (о сроке действия, об организации и оплате труда, , обязанностях и ответственности сторон и др.).

Контрактная форма найма работников должена обеспечить работнику по контракту гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты независимо от видов собственности и организационно-правовых форм организации.

Контракт в форме внутрихозяйственных договоров заключается между администрацией и группой работников или между группами работников, подразделениями организации между собой для выполнения каких-либо определенных работ или обязанностей.

Контракты в форме гражданско-правовых (подрядных) договоров заключаются с работниками организации и любыми иными лицами для выполнения конкретной работы в рамках временного творческого коллектива, который юридически полностью самостоятелен и не входит в структуру организации.

Выделяют пять основных элементов любого контракта:

1) трудовая функция. Существуют две разновидности трудовых контрактов: функциональный - заключается для выполнения определенной работы и подрядный (предметный) - заключается с целью получения результата труда определенного качества.

2) предмет контракта:

а) материальная продукция, становящаяся неделимой собственностью заказчика (работодателя) после окончания договора; либо

б) продукт интеллектуальной научно-технической деятельности, который работодатель не в состоянии полностью присвоить себе;

3) стороны контракта. В качестве работодателя выступает собственник или администрация. В качестве контрактантов могут выступать работники как данной организации, так и сторонней, привлекаемые к выполнению работ;

4) сроки работы по контракту. Они могут быть трех видов:

* на время выполнения определенной работы;

* на неопределённый срок с последующим продлением контракта по согласию сторон;

* на неопределенный срок;

5) оплата труда работника, устанавливаемая по договоренности сторон.

Текст контракта обязательно должен содержать следующие пункты:

* наименование сторон;

* предмет контракта;

* срок действия;

* стоимость контракта;

* ответственность сторон;

* организация и оплата труда;

* основания досрочного расторжения контракта;

* адреса сторон.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации является основание увольнения: по инициативе работника, т. е. по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. При этом главной задачей служб управления персоналом является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от иных оснований увольнений.

Отношение организации к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

10. Применение тестирования при отборе персонала

Качество отбора персонала в значительной мере зависит от качества тестирования кандидатов. Тестирование, в свою очередь, характеризуется тремя основными параметрами: эффективностью критериев, действенностью содержания и достоверностью результатов.

Эффективность критериев указывает на то, что тест («прогноз») соответствует требованиям, предъявляемым к данному виду деятельности («критерий»). Тест действенен, если испытуемые, набравшие большее количество очков при тестировании, наилучшим образом соответствуют данной деятельности.

Действенность содержания определяется достаточной полнотой набора задач и навыков, включенных в тест, необходимых для оценки возможности выполнения работы. Основная задача - определить содержание работы в виде поведенческих стереотипов, затем осуществить набор этих задач и образцов поведения и включить их в тесты. Примером служит тест на скорость печатания при найме машинистки.

Достоверность теста оценивает его устойчивость, т. е. постоянство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста. Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, т. е. его состоятельность при различных условиях.

Следуя нижеприведенным рекомендациям, можно повысить качество тестирования.

1. Пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с анкетированием и изучением биографии. Тесты являются хорошим индикатором того, что кандидат не справится с работой, чем того, что он будет работать успешно.

2. Оцените действенность тестов в вашей организации. Этого требуют как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в других организациях.

3. Оцените существующие в вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Помните, что именно вы принимаете решение о том, что прогноз (например, умственное развитие) связан с успешной или неуспешной работой.

4. Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат.

5. Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка, оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требуют участия квалифицированного психолога. Психолог должен также иметь опыт работы по оценке действенности тестов и быть знаком с федеральным и местным законодательством.

6. Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Условия проведения тестирования всех кандидатов должны быть одинаковы. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию.

7. Периодически перепроверяйте тесты на действенность. Потребности работодателей и способности кандидатов выполнять ту или иную работу с течением времени меняются. Поэтому необходимо периодически перепроверять программу тестирования.

В настоящее время все чаще предпочтение отдается компьютеризированному тестированию.

Некоторые компьютерные тесты включают проверку скорости чтения и др. Многие фирмы проводят тестирование в реальном режиме времени, а также по телефону для быстрого предварительного отбора кандидатов.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора, т. е. с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути работы, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям:

* предполагаемого соответствия;

* действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений при отборе. Этого недостатка лишен второй вид показателей - показатели действительного соответствия. Оно определяется данными, полученными при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент.

Зная о равных возможностях трудоустройства и сопутствующих этических вопросах, лучшим, вероятно, является использование услуг профессионального лицензированного психолога. Кроме того, многие издательства публикуют тесты, и их можно найти в каталогах издательств. Весьма полезными в данном случае являются ресурсы Интернета.

Заключение

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники это люди, уже работающие в организации, внешние - люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и наем -- процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.

В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме внутрихозяйственных договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включают пять элементов: трудовую функцию, предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.

В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующихся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.

Отбор и наем персонала -- не одноразовая кампания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Литература

1. Т.В. Зайцева, А.Т.Зуб. Управление персоналом: Учебник. - М,: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006г.

2. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2000г.

3. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов.- М.: Издательство «Зерцало», 2001г

Размещено на Allbest.ru