Эффективность системы управления в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Эффективность производственно - хозяйственной деятельности

2. Оценка эффективности управления

3. Эффективность организационной культуры

4. Контроль эффективности управления

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Эффективность системы управления в организации - это построение и анализ системы показателей, характеризующих эффективность различных сторон деятельности с точки зрения их соответствия стратегическим целям бизнеса. Безусловно, ключевыми управленческими показателями, характеризующим единство тактических и стратегических целей развития предприятия, является рост объема продаж и обеспечение рентабельности продаж.

Существует множество показателей эффективности. Обычно управленец самостоятельно определяет, какой показатель наиболее подходит для каждой конкретной ситуации. Тем не менее, многолетней практикой определен ряд обобщающих показателей, наиболее подходящих для решения различных задач оценки эффективности. Использование типовых показателей облегчает процедуру оценки, понимание ее результатов, обеспечивает сопоставимость результатов оценки.

Конечно, такая оценка является более емкой, по сравнению с использованием единственного показателя.

I. Эффективность производственно-хозяйственной деятельности

У любого предприятия сфера производственно-хозяйственной деятельности включает в себя: производственные процессы, процессы воспроизводства и обращения. Процессы производства способствуют реализации задач подготовки и обеспечение процесса реализации других услуг, а также обслуживание технической части процесса производства. Процессы воспроизводства рассматривают процессы по изменению основных производственных фондов, развитию и техническому обновлению, подготовки и переподготовки кадров. К процессам обращения относится обслуживание материально-технической сферы и оказания услуг.

Определить перспективу развития предприятия, можно на основе получения данных о спросе на оказываемую услугу предприятием , информации по обеспечению производственной и социальной сфере развития предприятия, о б увеличении заработной платы работников предприятия. Таким образом , предприятие самостоятельно производит контроль над своей производственно-хозяйственной деятельностью.

Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг и поставщиками материально - технических ресурсов. При подготовке планов предприятие согласовывает с администрацией города, района все мероприятия.

Предприятие на основе изучения конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных партнеров, информации о движении цен организуют материально - техническое снабжение собственного производства путем приобретения ресурсов, осуществляемого как непосредственно у потребителей услуг, так и у посреднических организаций. Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. При этом предприятия в своей деятельности должны учитывать интересы потребителей, их требования к качеству оказываемой услуги.

Когда показатель эффективности производства повышается ,в целях развития этого производства необходимо расширение предприятия. А рыночная экономика тесно связанна с эффективностью предприятия, а также с получением конечного результата развития предприятия в целом и отдельно каждого предприятия.

Экономическая эффективность производства характеризуется соотношением двух величин:

Результаты хозяйственной деятельности и производственными затратами.

Сущность эффективности производственно - хозяйственной деятельности трактуется большинством экономистов как достижение максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах. Поэтому определение этого показателя должно базироваться на сопоставлении результата производства с совокупными затратами живого и прошлого труда, обусловившими данный результат.

« Эффективность производственно - хозяйственной деятельности - это один из важнейших экономических рычагов не только в системе управления производством в целом, но и в системе внутрихозяйственного планирования, контроля и анализа» 1.

В идеале любая хозяйственная операция нуждается в предварительной экономической оценке (иногда говорят - «в технико-экономическом обосновании»). Особенно в том случае, когда эта операция является нетипичной для предприятия, например, совершается впервые. Все множество показателей оценки экономической эффективности, используемых экономистом предприятия, можно классифицировать, например, по сферам деятельности предприятия. При этом можно выделить показатели: 1.Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций: Учеб. пособие / Д.А. Панков, Е.А. Головкова, Л.В. Пашковская и др. - М.: Новое знание, 2003. - 409 с.

1. эффективности производственно-хозяйственной деятельности;

2. эффективности инвестиционной деятельности;

Показатели эффективности производственно-хозяйственной деятельности

Эта группа показателей имеет особое значение, так как именно они применяются при решении рутинных ежедневных задач, связанных с текущей деятельностью предприятия.

В последнее время часто для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности используется показатель, отражающий чистую прибыль на 1 рубль выручки от продаж - чистая рентабельность продаж.

pпрод.ч=Пч/Впродаж

Величина данного показателя широко варьируется в зависимости от сферы деятельности предприятия. Очевидно, длительный оборот капитала, характерный для высокотехнологичных, наукоемких предприятий, делает необходимым получение большей прибыли для обеспечения эффективности деятельности. Более быстрый оборот, характерный для предприятий торговли, приносит те же результаты при меньшей величине прибыли в расчете на объем продаж.

Показатели эффективности инвестиций

Инвестиционная деятельность связана с каждым предприятием в той или иной степени. Подготовка решений по инвестированию и оценка их эффективности зависит от следующих показателей:

1) вид инвестиций;

2) стоимость инвестиционного проекта;

3) ограниченность финансовых ресурсов,

4) доступных для инвестирования;

5) риск связанный с принятием решения.

Именно поэтому, каждую оценку необходимо производить с конкретной постановки цели инвестирования, потому что причины , способствующие в необходимости инвестирования могут быть самыми различными.

«Результативность производства как самый важный компонент для определения его эффективности не стоит истолковывать однозначно. Необходимо различать: конечный результат процесса производства и конечный результат работы предприятия или другой интеграционной структуры как первичного автономного звена экономики»2.

Конечный результат процесса производства - характеризует материализованный результат процесса производства, что определяется объемом продукции в натуральной и стоимостной формах.

Конечный результат работы предприятия - показывает не только количество произведенной продукции, а также ее потребительскую стоимость. В итоге, результатом процесса производства (производственно-хозяйственной деятельности предприятия) за определенный период времени считается чистая продукция, то есть вновь созданная стоимость, а финансовым результатом коммерческой деятельности - прибыль (прибыльность).

Соответственно, можно сделать вывод о том, что использование группы показателей, получаемых из регламентированных форм отчетности предприятия, определяет показатель эффективности производственно - хозяйтвенной деятельности.

II. Оценка эффективности управления

Оценка эффективности является важным критерием разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью определения наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Эффективность работы любых систем, форм и звеньев управления , целесообразность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа. На практике бывает такое, что хорошо функционирующие предприятие «неожиданно» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т.п. На такой исход может повлиять: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления и прочее. Для избежания этого , необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Оценка эффективности разновидностей вариантов организационной структуры устанавливается ее действием как характеристики системы управления. Показатели эффективности системы управления определяется с помощью двух критериев оценки функционирования системы:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Показателем эффективности при сопоставлении разных вариантов организационной структуры является возможность наиболее целого и устойчивого достижения конечных целей системы управления при сравнительных меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по развитию организационной структуры является возможность получения стабильного достижения установленных целей или уменьшения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за регламентированный период увеличить производственные затраты.

Особенное значение для оценки эффективности системы управления служит выбор базы для определения сравнения или установления уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.

3. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 1024 с.

Один из способов определяется с помощью сравнения с показателями, определяющими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант чаще всего разработан и спроектирован с включением многих имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Показатели такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Также ,может использоваться сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, используемой в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Классический метод определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда является отношением эффективность (результативность), результата (эффекта) и затрат.

Результат может быть положительным, если результат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но, также он может оказаться и отрицательным, если не получается определенными средствами добиться цели или получается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений.

Эффективность управления -- это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики»4.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебн. пос. - М.: ТОО «Остожье», . - 2006 -336 с.

Основными понятиями эффективности управления являются:

- эффективность труда работников аппарата управления;

- эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

- эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

- эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Оценка эффективности управления характеризуется:

- управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

- организационной структурой управления;

- схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

- стилем руководства организацией;

- технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия)

- организационной культурой;

- социально-психологическими факторами.

Определение соответствия системы управления и ее организационной сферы объекту управления имеет важное значение для оценки эффективности управления. Это отображает выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

III. Эффективность организационной культуры

В данный момент большое количество предприятий занимаются развитием организационной культуры, которая включала бы в себя цели и деятельность предприятия, так как организационная культура это именно тот элемент организации, который дает возможность реализовать идею и сделать ее эффективной, достичь эффективности труда и получить выгоду обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании тесно связанна с существующей организационной культурой. Получается вывод ,о том, что организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры работы предприятия и является важнейшим экономическим резервом роста экономической эффективности.

К сожалению, на сегодняшний день далеко не все российские руководители и представители кадровых служб конкретно представляют, чем является «организационная культура». Редко, кто понимает, что организационная культура - это нечто более большое, чем производственная эстетика или соблюдение чистоты на производстве и порядок на рабочих местах и подсобных помещениях.

Организационная культура определяет некую систему, которая объясняет, почему организация функционирует именно так, а не как иначе. Организационная культура дает возможность в большей мере решить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, рисуя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации, определяется организационной культурой. Вполне очевидно, что если культура предприятия согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности.

Организационная культура в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных структурных изменений;

- регулярное проведение опросов;

- материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

- проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов решения проблем;

- планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

- предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

В целом можно выделить два пути эффективности организационной культуры на жизнь организации.

Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Организационная культура зависит от того, какие реальные качества в сотрудниках поддерживаются в процессе управления.

Наиболее ценными являются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Организационная культура находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

IV. Контроль эффективности управления

управление контроль организационная культура

Стратегия в области формирования систем контроля - важная составляющая бизнес-стратегии компании. Роль контроля трудно переоценить. При его помощи формируются условия для повышения эффективности управления компанией, обеспечивается сохранность собственности, выявление и мобилизация имеющихся резервов в сфере производства и в финансах Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. « В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета»5.

Контроль эффективности управления предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями являются:

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

- своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

- обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

- соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

- устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

- сохранность ресурсов и потенциала организации;

- должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

- показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

- рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

- соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

- соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

- на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;

- определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

- определение “точек контроля” для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление “критических” точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

- выбор типов и методов проведения контроля.

Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях.

В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в “зачаточном” состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют “зоны риска” и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.

Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение.

Вышеописанные положения в своей совокупности, позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.

Заключение

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей -- экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.

Список использованной литературы

1. Авдулова Т.П. Психология менеджмента. - М.: Академия, 2006. - 256 с.

2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных услуг // Маркетинг. - 2006.- № . - С. 88-101.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2007. - 472 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006. -528 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебн. пос. - М.: ТОО «Остожье», . - 2006 -336 с.

6. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и измерение организационной культуры /Пер с англ. И.В. Андреевой. - Спб: Питер, 2007. - 320 с.

7. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

8. Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2007. - 19. - С. 54-57.

9. Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2006. - 20. - С. 53-55.

10. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. - № 11. - С. 24-29.

11. Менеджмент /Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504 с.

12. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 480 с.

13. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 456 с.

Размещено на Allbest.ru