Теоретические основы стратегии диверсификации деятельности малого строительного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические основы стратегии диверсификации деятельности малого строительного предприятия



1. Стратегия развития предприятия: понятие, виды и основные этапы разработки стратегии организации

стратегия управление конкурентный

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику экономики менеджмента.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения [9].

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование не является второстепенной задачей управления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы [12].

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к малому бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении[1].

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии [32].

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на процесс выработки стратегии развития предприятия.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии [26].

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какое производство прекратить; какое производство продолжить; в какое производство перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (рисунок 2).



Рисунок 2. Основные области выработки стратегий поведения организации на рынке по М. Портеру

Рассмотрим каждую из областей выработки стратегий и их составляющие.

Первая область - лидерство в издержках, связанная с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит [10].

Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии -- низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно -- хорошую защиту против товаров-заменителей [18].

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Дифференциация может принимать различные формы рисунок 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Формы, которые может принимать дифференциация

Дифференциация как способ лидерства по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

по отношению к прямым конкурентам дифференциации снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;

отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей [7].

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платать повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и, особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегии диверсифицированного роста являются эталонными стратегиями развития малого бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [39].

Сформулируем основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров[17].

Таблица 1. Типы стратегий диверсифицированного роста организации

Стратегии диверсифицированного роста организации
стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;	стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;	Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Рассмотрим следующую область выработки стратегий развития по М. Портеру - стратегии фокусирования.

Эта область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте. Досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии этого вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Т. е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов[17].

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта[22].

В группу стратегий концентрированного роста попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма[4].

К группе стратегий интегрированного роста относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста. Они представлены не рисунке 4:



Рисунок 4. Основные типы стратегий интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией[9].

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции[5].

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей[17].

Третья область выработки стратегии развития организации - стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса[19].

Существует три типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Таблица 2. Виды стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

Стратегии целенаправленного сокращения бизнеса
Стратегия ликвидации - предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.	Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.	Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

В реальной практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию [14].



Как и любой процесс, связанный с деятельностью предприятия, разработка стратегии развития предприятия проходит несколько этапов, которые представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Основные этапы разработки стратегии организации

Определение соответствующих целей и задач для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific - конкретными, Measurable -измеримыми, Achievble - достижимыми, Relevant- соотнесенными с возможностями, Timed - ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

Чтобы определить стратегию организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

На третьем этапе разработки стратегии предприятия происходит выбор и сравнение альтернатив, в результате которого остается одна стратегия для дальнейшей разработки.

Последний этап включает в себя разработку плана реализации выбранной альтернативы.

Каждая из рассмотренных стратегий дальнейшего развития организации применима для малых предприятий строительной отрасли и в зависимости от деятельности организации (производство продукции или оказание услуг), финансового состояния, положения на рынке строительных продуктов и услуг предприятие прибегает к выбору стратегии развития, либо комплексу стратегий, для дальнейшего существования в отрасли, извлечения максимальной прибыли, оптимального использования материальных и трудовых ресурсов и увеличения конкурентных способностей.

2. Особенности развития малых строительных предприятий в России

Опыт показывает, что для наибольшей эффективности функционирования малого предприятия необходима его специализация на определенном виде деятельности. Многопрофильные предприятия, как правило, характеризуются меньшей финансовой стабильностью и не выдерживают конкуренции. Поэтому государственную поддержку должны получать те малые строительные предприятия, которые стремятся к повышению уровня специализации, от правильности выбора которого зависит многое. Во-первых, появляется возможность получения налоговых льгот. Во-вторых, от выбора преобладающего вида деятельности (соответственно, отраслевой принадлежности) зависят максимально допустимые размеры параметров, по которым предприятие относится к разряду малых.

Выделение какого-либо вида строительной специализации в качестве преобладающей может повлечь за собой существенные изменения в структуре производства. Можно сузить какое-либо направление деятельности и за его счет расширить другое. При этом очевидно, что сокращать направления деятельности, обеспеченные заказами и имеющие устойчивый доход, нецелесообразно. Иногда следует пойти по пути выделения какого-либо направления в самостоятельное малое предприятие. Важно, чтобы ведущий вид деятельности доминировал в рамках годового объема хозяйственного оборота.

По структуре строительные предприятия делятся на узкоспециализированные, многопрофильные и комбинированные. Анализ имеющегося опыта показывает, что по мере усиления конкуренции многие узкоспециализированные предприятия, экономически окрепнув, резко расширяют объемы и виды выполняемых работ, захватывая новые рынки сбыта. Часто такие предприятия полностью теряют прежний отраслевой профиль и становятся межотраслевыми - диверсифицированными предприятиями. Одновременно они могут заниматься, например, строительством, транспортными и коммерческими операциями. Переход капитала из одной отрасли экономики в другие происходит при этом в рамках одной фирмы.

При этом диверсификация представляет собой основное направление предпринимательской деятельности начала XXI в. Некогда специализированные малые строительные предприятия в течение короткого промежутка времени могут трансформироваться в новую категорию - фирмы, объединяющие разнородные виды предпринимательской производственной и коммерческой деятельности. В этом случае группировка предприятий по отраслям теряет смысл - группируется только продукция.

При появлении крупных подрядных проектов для их реализации специализированные малые предприятия могут объединяться в ассоциации. По нашему мнению, ассоциативные объединения малых строительных предприятий эффективней всего производить на основе сетевой организационной структуры, созданной на основе корпоративной вычислительной сети. По окончании финансового года любой член объединения вправе выйти из него или может быть исключен по решению остающихся участников в порядке, установленном учредительными документами.

Очевидно, что любое малое строительное предприятие в рыночных условиях хозяйствования для повышения эффективности производственной деятельности должно быть наблюдаемым и управляемым.

Под наблюдаемостью малого строительного предприятия следует понимать наличие возможности описания полной ситуации, описывающей состояние строительного производства, его внутренней и внешней среды, которое позволит принимать оптимальные управленческие решения и, тем самым, повышать эффективность управления в изменяющихся условиях функционирования. Наиболее полно требования наблюдаемости можно удовлетворить путем проведения мониторинга производственного процесса и окружающей среды, что связано с необходимостью переработки больших массивов первичной информации. Однако следует отметить, что сбор и переработка первичной информации является дорогостоящим мероприятиям и поэтому процесс наблюдаемости на строительном предприятии должен быть эффективно организованным. Другими словами, должны бить минимизированы затраты по критерию минимальной достаточности и необходимости перерабатываемой информации. Другим фактором, влияющим на снижение уровня управляемости строительного предприятия является в ряде случаев физическая невозможность получения информации, требующейся для принятия оптимальных управленческих решений. Таким образом, в силу отмеченных выше факторов, строительное предприятие постоянно вынуждено функционировать в недоопределенных условиях окружающей среды. Данное обстоятельство вынуждает руководство малых строительных предприятий оперировать таким фактором, как управляемость производственного процесса.

Другими словами, малое строительное предприятие должно быть управляемым. Управление может эффективно осуществляться при наличии на предприятии хороших менеджеров и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Основной целью государственной поддержки малого предпринимательства является обеспечение благоприятных условий для его развития. Для создания новых малых предприятий, их эффективного функционирования необходимо дальнейшее развитие законодательной и нормативной правовой базы, регулирующей их деятельность и учитывающей специфические условия работы субъектов малого предпринимательства, их взаимоотношения с органами власти и хозяйствующими субъектами.

При этом комплекс первоочередных мер по развитию малого предпринимательства в РФ должен осуществляться в следующих направлениях:

Рисунок 6. Направления по развитию малого предпринимательства в строительстве в России

Следовательно, в новой Государственной программе по развитию малого бизнеса в строительстве должны быть отражены механизмы денежно-кредитной, налоговой, бюджетной и ценовой политики, материально-технического снабжения, системы официальных гарантий, которые обеспечивали бы создание равных стартовых условий в развитии предпринимательской деятельности.

В программе необходимо предусмотреть формирование эффективных институтов рыночной инфраструктуры, товарного рынка и рынка ценных бумаг, инвестиционного и венчурного предпринимательства, информационной, консультационной и аудиторской деятельности, а также создание комплексной государственно-общественной системы поддержки малого предпринимательства, включая подготовку и переподготовку предпринимательских кадров, привлечение к этой сфере социально активных слоев населения. Следует также определить меры, обеспечивающие поддержку внешнеэкономической деятельности и привлечение иностранных инвестиций к развитию предпринимательства.

Важную роль в развитии малого бизнеса может сыграть лизинг. Это обусловлено тем, что в настоящий момент в России с помощью лизинговых операций можно решить следующий ряд проблем:

- обновление средств производства предприятиями всех форм собственности;

- целенаправленное кредитование на приобретение основных средств;

- ужесточение контроля за эффективным использованием вложенных средств и ритмичностью работы предприятия;

- развитие наиболее эффективных направлений производства через систему заключения лизинговых договоров;

- привлечение средств зарубежных инвесторов через поставки оборудования по лизингу (по международному законодательству это не влечет увеличения внешнего долга);

- управление холдингом производственных и финансовых компаний через систему лизинговых и сопутствующих договоров.

В условиях ускоренного обновления техники лизинговые сделки позволяют более активно использовать достижения научно-технического прогресса, мобильно обновлять производственную базу, существенно уменьшить отрицательное воздействие на издержки производства фактора морального старения имущества и, кроме того, дают возможность вместо единовременной аккумуляции средств для возмещения стоимости покупаемого имущества рассредоточить выплаты за используемое имущество во времени. Таким образом, для лизингополучателя складывается ситуация, когда он начинает использовать имущество для производственных целей раньше, чем осуществил его выкуп. Важно отметить, что лизинг позволяет по желанию лизингополучателя приобретать имущество с такими параметрами, которые максимально соответствуют его финансовым и производственным возможностям.

Лизингодатель предоставляет предпринимателю не только заемные средства, но, прежде всего, производственные мощности, которые им используются для расшивки "узких" мест в производстве и выпуска продукции, пользующейся спросом на рынке.

Гибкость управления, маневренность, которые являются неотъемлемой частью сделок, относятся к положительным составляющим развития предпринимательской деятельности в условиях лизинга. При этом необходимо отметить, что с помощью рыночных механизмов лизинговые сделки подвергаются строгому отбору по признаку доходов и тем самым создают источники для дальнейших инвестиций и, как следствие, выхода экономики из кризиса.

В форме лизинга предприятие получает фактически ссуду, близкую к стоимости оборудования, поступающего в его пользование. Это особенно важно в российских условиях дефицита у предприятий денежных средств и, в первую очередь, для малого предпринимательства. Поэтому исключительно большое значение для развития малого бизнеса имеет внедрение лизинга и овладение его положительными сторонами в практической деятельности малых предприятий, обеспечивающих гораздо большую отдачу в малом предпринимательстве, чем в крупном.

Приобретение оборудования на базе лизинговой сделки имеет определяющее значение для малого предпринимательства, занимающегося инновационной деятельностью. Малое предпринимательство призвано заблаговременно выявлять прогрессивные тенденции развития науки и техники и отвечать на них инновационными решениями.

Инновационные предприятия эффективны, количество нововведений на единицу затрат, как правило, в них больше, чем в средних и крупных предприятиях. Малые предприятия почти на треть опережают крупные по скорости освоения новшеств. Вместе с тем, именно в инновационной деятельности малых предприятий остро ощущается недостаток финансовых средств. Средства, которые расходуются на инновации, в основном обеспечены небольшими внутренними ресурсами предприятий, кредиты и займы малым предприятиям недоступны из-за высоких процентных ставок. Как известно, подавляющая доля затрат при инновационной деятельности связана с приобретением оборудования, установок и прочих видов основных фондов. Лизинг в этой ситуации имеет широкое поле деятельности. Использование преимуществ лизинга в малом предпринимательстве будет способствовать созданию благоприятных условий для удовлетворения потребности в дорогостоящем современном испытательном, экспериментальном, метрологическом и технологическом оборудовании. Причем необходимость в эксплуатации этих объектов носит краткосрочный, временный характер. Для решения этих проблем наиболее результативным является оперативный лизинг, позволяющий приобрести в условиях ограниченных финансовых средств необходимое оборудование на короткий срок, а по его истечении вернуть объект лизинга лизингодателю.

Важное значение для эффективной работы малого предприятия имеет правильный выбор его организационной структуры управления. Организационная структура фирмы должна быть, прежде всего, направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления предприятий отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология ее производства; сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Создание эффективной структуры управления предприятием является одной из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких специалистов, какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Для обеспечения эффективности организационной структуры управления предприятием необходимо соблюдать ряд общепринятых принципов.

Согласно указанным принципам организационная структура малого строительного предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями внешней и внутренней среды. Важно при этом вовремя установить целесообразность и необходимость проведения такого изменения.

Организационная структура малого предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Начиная малый бизнес в строительстве, в первую очередь, требуется определение источников финансирования для обеспечения определенных потенциальных возможностей, необходимых для немедленного строительства объектов после заключения подряда на строительство.

Как показывает опыт развития малого бизнеса, сегодня самофинансирование является обязательным условием успешной хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Этот принцип базируется на полной окупаемости затрат по производству строительной продукции и расширению производственно-технической базы предприятия, он означает, что каждое предприятие покрывает свои текущие и капитальные затраты за счет собственных источников.

При этом смысл инвестирования средств в производство товарной строительной продукции состоит в получении чистого дохода, и если выручка превышает себестоимость, то предприятие получает его в виде прибыли. Прибыль и амортизационные отчисления являются результатом кругооборота средств, вложенных в производство, и относятся к собственным финансовым ресурсам предприятия, которыми они распоряжаются самостоятельно. Оптимальное использование амортизационных отчислений и прибыли по целевому назначению позволяет возобновить производство продукции на расширенной основе. Оценить оптимальность вкладываемых средств можно, зная прибыльность каждого из планируемых вложений. Для этого формируется критерий оптимальности вложения финансов, который оптимизируется с учетом ограничений на имеющиеся средства и с учетом минимизации рисков осуществляемых вложений.

Следовательно, выбор малым строительным предприятием наиболее выгодного варианта вложения средств в различные виды производимой строительной продукции путем предварительной оценки их эффективности является важной задачей эффективной работы малого строительного предприятия. Проведенные в работе исследования показали, что основным недостатком известных методик оценки эффективности сравниваемых вариантов вложений средств в строительное производство является то, что в условиях рынка к строящимся зданиям и сооружениям заказчики выдвигают и ряд качественных требований, которые должны быть обязательно учтены в процессе строительства, например, требования к архитектурным особенностям зданий и сооружений, требования по сейсмостойкости, качеству возводимых объектов и др. Удовлетворение каждого из таких требований очевидно связано с дополнительными затратами капитальных вложений по каждому варианту проекта. Следовательно, использование критерия выбора по минимуму приведенных затрат по каждому варианту проекта практически становится неадекватным основным требованиям заказчика на строительство объектов, пользующихся высоким спросом.

3. Анализ строительного рынка на современном этапе

Теоретические основы формирования стратегии развития предприятий строительного комплекса

Одной из актуальных проблем управления развитием строительного производства, в рыночных условиях хозяйствования является проблема формирования системы плановых показателей. В целях решения поставленных задач следует выделить подмножество стратегических показателей, характеризующие производственную мощность, объем и структуру ресурсного и маркетингового потенциалов, экономические результаты производства. Совокупность планируемых значений стратегических показателей и будет отражать стратегию развития предприятия.

Существенные изменения соотношений между показателями в динамике означает изменение стратегии развития строительного производства. Совокупность управляемых параметров, приводящих к изменению стратегии системы, а следовательно и организационных форм и методов управления каждым из них характеризует собой стратегическое управление рассматриваемой системы. В этой связи возникает необходимость выработки единой стратегии развития, которая обеспечивает наиболее эффективное устранение выявленных проблем.

Общая схема разработки стратегии, последовательность ее основных этапов и процедур, а также логика взаимосвязи задач, определяется той принципиальной особенностью, что объектом решения являются неструктурированные или малоструктурированные проблемы. Процесс формирования стратегии является динамичным процессом, в ходе которого идет постоянное уточнение объекта исследования -- от описания проблемы до формирования конкретных управленческих воздействий. Описание проблемы заключается в определении круга объектов и процессов, которые привели к деформации элементов системы управления развитием предприятия [1].

Задача формирования стратегии заключается в том, чтобы исходя из описания проблемной ситуации получить в качестве конечного результата проект программы, т.е. документ, определяющий увязанный по срокам, ресурсам и исполнителям комплекс социальных, экономических, производственных, научно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию стратегии решения проблемы. С этих позиций для разработки принципов формирования единой стратегии развития строительного производства необходим анализ структуры факторов проблемной ситуации, обуславливающих: неудовлетворительное качество реализации внешних функций элементов системы, производящих определенную строительную продукцию и услуги; данный уровень потребности в строительной продукции.

Факторы первой группы можно разделить по функциональному признаку на ресурсные, технологические, организационные, маркетинговые, хозяйственные, значение которых было исследовано нами в первой главе.

Среди факторов, относящихся ко второй группе, также можно выделить ресурсные, технологические и хозяйственные, в частности, такие, как структура цен на продукцию и услуги, коммуникационные связи, технология потребления и т.д.

В качестве факторов возникновения и воспроизводства проблем, негативно влияющих на функционирование системы управления развитием строительного производства, как показал проведенный анализ, можно выделить следующие:

отсутствие современного парка строительных машин, механизмов и прогрессивных технологий;

недостаточная обоснованность планов развития производства;

несформированность элементов научно-технической и социальной инфраструктур, способствующих развитию производства.

Для анализа возможных путей и условий решения проблемы, необходимо описать цели планируемого процесса, состояние его субъектов, а также возможные ограничения, влияющие на выбор путей достижения целей.

С теоретических позиций возможны два взаимно дополняющих путей построения множества целей решения проблемы:

«Обращение» исходной формулировки проблемы с последующей реализацией процедуры построения дерева целей;

Получение предварительного описания проблемных характеристик и формирование развернутого описания целей.

При определении целей решения проблемы следует различать понятие идеального и желательного состояния. Определение желательного состояния осуществляется в два этапа: на первом этапе, базируясь на прогнозных характеристиках основных элементов проблемной ситуации, находятся такие значения проблемных характеристик, достижение которых вероятно при потенциально возможных условиях ресурсного обеспечения, уровня технологии и др.; на втором определяются все основные параметры системы, соответствующие ранее принятым желательным значениям проблемных характеристик.

Критерием качества улучшения проблемных характеристик является степень устранения негативных последствий проблемной ситуации.

Одним из этапов разработки стратегии является определение основных направлений решения проблемы, которое предполагает целенаправленный анализ, составление затрат, и прогнозирование результатов реализации различных вариантов инновационных изменений отдельных элементов проблемной системы и ее внешнего окружения. Определение основных путей решения проблемы является поэтапным, которое состоит в следующем: анализ факторов и последствий существования проблемы; формирование принципиально возможных путей реализации стратегических целей решения проблемы развития; разработка и выбор укрупненной стратегии формирования ресурсного потенциала развития; структуризация и формулирование нормативных свойств систем, способных реализовать эффективную стратегию.

Для каждой отдельно взятой проблемы могут быть сформированы типовые направления решений. Действия по решению различных проблем, локализованных в исследуемой системе, взаимосвязаны между собой общностью мероприятий по улучшению характеристик, используемых ресурсов в ходе реализации различных стратегий в целом. Это обстоятельство усложняет общий процесс формирования стратегии.

Таким образом, задача заключается в выработке такой единой стратегии развития предприятия, которая обеспечила бы наиболее эффективное устранение имеющихся проблем. Единую стратегию развития можно описать, как стратегию, состоящих из частных стратегий решения отдельных проблем. Выделенные в процессе анализа негативные факторы существования проблемной ситуации имеют каждый свои характеристики, которыми необходимо управлять. Следовательно, управление развитием предполагает единство цели, объекта, субъекта и организационной формы. В соответствии с этими различные стратегии решения проблемы можно классифицировать, исходя из: цели, объекта, субъекта и формы воздействия. Иначе говоря, управляемый фактор при формировании стратегии развития -- это основа для объединения нескольких субъектов, форм и методов управления. Объединение отдельных стратегий дает общую стратегию изменения свойств элементов исследуемой проблемной системы, образуя различные сочетания в виде альтернативных вариантов общей стратегии. При этом каждый из таких вариантов должен удовлетворять следующим требованиям:

1) обеспечивать сбалансированность и согласованность изменений, осуществляемых в различных элементах проблемной системы;

2) отвечать реальным возможностям субъектов реализации отдельных элементарных стратегий, в том числе и ресурсным;

3) обеспечивать непротиворечивость управления объектами, на которые направлено конкретное воздействие в ходе реализации элементарных стратегий;

4) представлять собой целостный комплекс взаимоувязанных воздействий, замкнутых относительно внешних поступлений ресурсов.

В условиях рыночной экономики особую значимость в комплексе частных стратегий, формирующих стратегию развития, приобретают маркетинговые стратегии, в частности:

? имитация (защитная стратегия). Этой стратегии придерживаются предприятия, которые следуют продуктовой политике своих конкурентов. Ориентация делается на стабильные и низкие цены. Эта стратегия эффективна, когда выпускаемая продукция однородна, а затраты на маркетинг умеренные.

1) Защита рынка. Эта стратегия используется предприятиями, отличающимися низкой дифференциацией продукции и высокой ориентацией на ценовую конкуренцию. При этом маркетингу и повышению качества выпускаемой продукции уделяется мало внимания. Основная стратегическая цель предприятия -- сохранить свою долю рынка, на котором оно оперирует.

2) Проникновение на рынок. Этой стратегии придерживаются предприятия, которые уделяют большое внимание качеству и дифференциации продукции. Ими широко проводятся рыночные исследования. Такие предприятия с готовностью идут на высокие маркетинговые расходы. Для них характерна самая низкая стабильность цен, что обусловлено максимальной степенью конкурентной борьбы.

3) Создание новых (инновационных) рынков. В этом случае предприятия ориентированы на создание новых рынков. Для них в наименьшей степени присуща имитация и акцент на низкие цены. Как у предыдущей группы предприятий, «рыночные инноваторы» уделяют большое внимание качеству и дифференциации своей продукции. Для них также характерны большие затраты на маркетинг.

В реальной действительности предприятия строительного производства различаются по организационно-правовым формам, размерам, величине ресурсного и финансового потенциала. Поэтому практически невозможно разработать единые рекомендации по выбору и формированию общей стратегии технического развития, тем более если учесть, что в современной теории стратегического управления и планирования нет однозначной классификации стратегий.

Глобальные стратегии включают в свой состав пять основополагающих стратегий: стратегия минимизации издержек; стратегия финансирования; стратегия дифференциации; стратегия инноваций; стратегия быстрого реагирования.

Глобальные стратегии применяются практически к конкретным сферам производства (стратегическим отраслям хозяйствования). Для отдельных предприятий строительной отрасли можно рекомендовать функциональные стратегии, основными из которых являются: [2, 3]

стратегии для отраслевых лидеров;

стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла предприятия и отрасли;

прочие стратегии, способствующие разрешению проблемных ситуаций предприятий в условиях неопределенности внутренней и внешней среды.

Выбор стратегии строительных предприятий зависит от того, какое место в отрасли оно занимает, что определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Целью стратегий лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминирующего лидера, когда его рыночная доля значительно превосходит доли других организаций. В этом случае можно выделить три стратегии:

- стратегия нападения, которая подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности, в том числе и радикального характера;

- стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю. Такая стратегия может потребовать: увеличение качества обслуживания, интенсификацию рекламных усилий, увеличение затрат на научно-исследовательские и проектные работы, расширение продуктовой линии с целью увеличения рыночной доли, поддержания высокой конкурентоспособности продукции, расширение производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей, осуществление значительных инвестиций в развитие технологий и др. К данной стратегии прибегают предприятия и организации, которые стремятся получать максимальные прибыли в краткосрочной перспективе, т.к. долгосрочные перспективы или недостаточно привлекательны, или не определены, а высокие инвестиции достаточно рискованны.

- стратегия создания имиджа предприятия. Такое предприятие оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть его рыночной доли посредством снижения цены, усиления рекламной деятельности, дилерских скидок и т.д.

Функциональные стратегии организаций и предприятий в значительной степени определяются их параметрами. Они могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ: стратегия специализации, стратегия роста посредством приобретений, стратегия отличительного имиджа.

Крупные строительные корпорации применяют в основном корпоративные стратегии: диверсификации (связанной и несвязанной), стратегия откачки капитала и ликвидации, стратегия изменения курса, реструктуризации и т.п.

На основании выше изложенного можно сделать вывод о том, что выбор базовой стратегии развития предприятия строительного производства является часто индивидуальным и обусловлено развитием спроса на продукцию и возможностью удовлетворения его с помощью ресурсов, которыми располагает то или иное предприятие. Иначе говоря, объективным условием развития предприятия является создание эффективной системы управления этим процессом, который ориентирован на эффективное использование ресурсного потенциала предприятия в сложившихся условиях рыночной конъюнктуры. Состав и структура ресурсного потенциала включают следующие виды ресурсов: технические, технологические, кадровые, пространственные, организационно-управленческие, информационные, финансовые. Каждый из этих видов ресурсов выражает совокупность возможностей для достижения стратегических целей развития предприятия в условиях рыночных отношений. С учетом влияния факторов внешней и внутренней среды можно выделить ряд условий, отражающих потенциальные возможности в развитии предприятия и его производства, которые будут явиться результирующими характеристиками процесса управления. Основными из этих условий, необходимых для формирования базовой стратегии развития предприятия являются: