Сущность и содержание стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический менеджмент управление

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году См.: Rumelt R.P. Strategy, Stracture, and Economic Performance, Cambridge, MA: Harvard University, 1974.. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году См.: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980.. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий См.: Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell..

Стратегический менеджмент - это процесс формирования целей организации и управления для их достижения См.: Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988..

Стратегический менеджмент - это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации См.: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Business Strategy and Policy. Boston, houghton Miffin, 1988..



Сущность стратегического менеджмента. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга

При любом подходе к пониманию и определению менеджмента очевидно, что эффективное управление компанией возможно лишь при наличии долгосрочных целей и перспектив, т.е. при продуманной стратегии или тактики, под которыми понимают совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

Стратегический менеджмент представляет собой процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей. Под стратегическим менеджментом понимают долгосрочное управление организацией на высшем уровне в отличие от текущего (оперативного) управления.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

-организационные изменения (изменение организационно-правовой структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и подрядчиками).

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование осуществлялось по четырем этапам развития корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Таблица 1

Параметр	Виды систем управления
	бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция	Новые тенденции / тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических факторов	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность / реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1990 г	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Стратегическое управление - это область научных знаний о приемах, инструментах, методологии принятия стратегических решений и способах их практической реализации. Высшее руководство фирмы, анализируя ситуацию на рынке, с учетом возможностей (потенциала) фирмы выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления.

Основные принципы стратегического управления:

- обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (в области секторов рынка, новой продукции, технологий)

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы

- обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации

- индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы

- отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.

Стратегическое управление представляет собой управление в социально-экономических системах. В нем можно выделить следующие стороны:

- функциональную - при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленная на достижение определенных результатов

- процессную - в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е процесс подготовки и принятия решения

- элементную - при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Методы, которые используются в стратегическом управлении, можно разделить на две группы:

- методы управленческого анализа - ситуационный анализ, портфельный анализ, кабинетные исследования, работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой информацией, наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам, конференции, экспертные оценки и математические методы (факторный анализ, расчет средних и специальных показателей)

- методы анализа внешней среды - SWOT -анализ ( сила, слабость, возможности и угрозы), СТЕП или РЕСТ - анализ (изучает четыре типа факторов макросреды - социальные, технологические, экономические и политические), SWN - анализ ( при использовании которого характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально, на уровне основных конкурентов).

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

- планирование стратегии

- организации выполнения стратегических планов

- координация действий по реализации стратегических задач

- мотивация на достижение стратегических результатов

- контроль за процессом выполнения стратегии.

Формирование стратегии является сложным творческим процессом, требующем соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на прогнозировании условий внешней среды предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является элементом маркетинга. Стратегия предприятия требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих возможностей развития, что обуславливает взаимосвязь стратегически ориентирующей деятельности высшего аппарата управления с работой маркетинговых служб. Стратегический маркетинг можно определить как цели ориентирующую систему стратегического менеджмента.

Именно маркетинг внес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд основных черт, помог освоить следующие технологии:

- постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз потребностей рынка и конкретных потребителей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия

- планомерное обновление товарного ассортимента

- приоритет гибкости ценовой политики

- систему маркетинговых коммуникаций

- организацию распределения и продаж.

Главное что принес маркетинг в стратегический менеджмент - это стремление к сбалансированности, гармонизации интересов потребителей, производителей и общества в целом. Маркетинг позволил более полно реализовать тенденции и принципы современного управления - его глобализм, активность, инновационность, интегрированность, предпочтение структурных исследований рынка, активность использования связей с общественностью.

Особенности стратегического менеджмента. Эффективность, недостатки и ограничения стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации. Следовательно, особенности стратегического менеджмента определяются особенностями стратегических решений. Стратегические решения характеризуются:

- инновационностью по природе - человеку свойственно отторгать все новинки, следовательно, требуются меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, принуждение)

- направленностью на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее

- неопределенностью альтернатив, процедура формирования которых становится творческим самостоятельным процессом

- направленностью в будущее, а, следовательно, их неопределенностью

- необходимостью знаний, причем результат больше зависит от качества решения, а не от его быстроты

- субъективностью по своей природе, они не поддаются объективной оценке

- необратимостью и возможностью долгосрочных последствий.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на специфике внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как к средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение

- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации

- обеспечивает координацию и коммуникации

- помогает справляться с изменениями и провести изменения

- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса

- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию

Стимулировать стратегические изменения могут следующие события:

- смена руководства предприятия

- вмешательство внешних организаций (налоговая, антикризисное)

- угроза смены владельца или поглощения предприятия

- осознание менеджерами необходимости прорыва (уменьшение объемов продаж или доходов)

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач:

стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего

стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, у него нет описательной теории, которая предполагает что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или иене отдаленном будущем негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования.

Этапы стратегического менеджмента: укрупненный, обобщающий

Общее содержание процесса стратегического менеджмента выражается в последовательности его этапов. Укрупнено, как и любой процесс управления, стратегическое управление включает в себя этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей. Акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей является основой разработки стратегии предприятия и отличительной чертой стратегического управления. На основе оценки стратегических факторов определяется корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

- правильно выбранные долгосрочные цели

- глубокое понимание конкурентного окружения

- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. В реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (цикличным). Со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом.

Наиболее общей и целесообразной может быть признана детальная последовательность этапов стратегического управления на предприятиях:

1 этап - предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии

2 этап - углубленное исследование внешней среды организации и определение потребительского рынка.

3 этап - оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия

4 этап - выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла и вариантов стратегии в рамках этой модели

5 этап - выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей

6 этап - конкретизация целевых показателей стратегии по периодам ее реализации, разработка стратегического плана

7 этап - реализация стратегии и оценка результатов деятельности.

Чтобы получить логически последовательную, реальную, реализуемую, эффективную и единую стратегию, все этапы процесса стратегического управления должны выполняться последовательно и скоординировано.

Виды стратегического управления

Существуют следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1. управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности - оценка 2,3 -3,0

2. управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности - оценка 3,0 - 3,5

3. ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды - оценка выше 3,5.

Для оценки уровня нестабильности внешней среды используется шкала Ансоффа. При установлении уровня нестабильности вначале определяется какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). Такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам Ансоффа эти условия можно оценить на уровне четырех баллов и выше, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем предприятия успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам.

Таблица. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды:

Характеристика	Шкала
Стадии	Стабильность	Реакция на перемены	Предвидение	Исследование	Творчество
Привычность событий	Привычные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, имеющие аналогии	Неожиданные или совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость	По аналогам с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемые, серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым сигналам и непредсказуемые изменения
Шкала нестаб.	1	2	3	4	5

Виды стратегического управления:

управление путем выбора стратегических позиций - в условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех и пользуясь методом анализа отклонений от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает его целям. Но успех этой стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей. Существует две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствование производства, технологии и т.п.) и обще управленческие (квалификация и кругозор ведущих управляющих, морально-психологический климат внутри предприятия, структура власти на предприятии, методы работы и организационная структура).

Управление путем ранжирования стратегических задач - чтобы справиться с быстроизменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса, применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает:

- установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде - рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими

- результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия, как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей

- руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на самые срочные, задачи средней срочности, важные, но несрочные и задачи, представляющие собой ложную тревогу

- срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующими подразделениями

- принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий

- высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

3) управление по слабым сигналам - очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3-4 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4-5, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения.

4) управление в условиях стратегических неожиданностей - условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

- проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям

- она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия

- неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли

- контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:

- при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций

- на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обычная работа с минимальным уровнем срывов, принятие чрезвычайных мер

- вводится сеть оперативных групп

- проводится тренинг взаимодействия групп.

Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применятся в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств.



Заключение

Любой, кто серьезно занимается бизнесом, обязательно видит существенную разницу между теоретическими построениями учебников и пособий и реальной практикой ведения дел. Немногие руководители могут похвастаться, что удачно применили стандартную схему, и не у всех из них дела обстоят так хорошо, как они об этом говорят.

Среди причин диссонанса обычно называются следующие:

- теория представляет собой идеальные модели, обобщающие и систематизирующие основные факторы деятельности, но не учитывающие все факторы;

- теория всегда отстает от практики, поскольку основана на предыдущем опыте деятельности, а время меняет и технологии, и культуру, и политику;

- теории управления разработаны для западного развитого рынка и определенного экономического уровня, в основном для предприятий, прошедших уже этапы выживания и экстенсивного роста.

Современный российский бизнес сегодня имеет достаточно мало общего с «классическим», описанным в доступной у нас американской переводной литературе. "Их" учебники по менеджменту пестрят примерами, где начинающие предприниматели, угадав моду рынка или максимально учитывая запросы потребителей, за 3-5 лет создавали фирмы, входящие в первую тысячу самых процветающих корпораций мира. Если такие фирмы и существуют сегодня в России (за годы перестройки), то они настолько глубоко находятся в тени, что о них неизвестно даже здесь, а не то, что в мире.

Под бизнесом в «классике» понимается, прежде всего, производство, на которое, в принципе, и должна бы опираться экономика. Есть производство и в России. Заводы, ориентированные при социализме на плановую экономику и выпускавшие в ту эпоху процентов на 50 неконкурентоспособную продукцию (благо, не с кем было конкурировать) и процентов на 45 - продукцию оборонную, в современную эпоху извилистого продвижения к рынку потеряли все ориентиры и почти не приобрели возможностей. Исключением можно считать сырьевые отрасли, которые широко используют единственное конкурентное преимущество - демпинговые цены - для обработки зарубежных рынков. Средний завод выглядит сегодня примерно таким образом: оборудование устаревшее, по большей части простаивает; часть складов и офисных помещений сдана; рабочих раз в 5-10 меньше, чем в «лучшие времена», основной контингент предпенсионного возраста; управленческий аппарат в 3-5 раз больше, чем несколько лет назад; ремонт, переоборудование и строительство новых цехов помнят только «старожилы»; завод должен бюджету и своим работникам.

Чтобы картина не была столь пессимистичной, опишем и завод из «высшей» категории: выпускается продукция, пользующаяся спросом у конечного потребителя, готового платить деньги (если есть); «заморожены» только некоторые цеха, предпринимаются попытки установки в ограниченных масштабах нового оборудования (разумеется, в кредит); зарплата и налоги выплачиваются почти регулярно; товарообмен идет, в основном, по бартеру, хотя есть и тенденция к сдвигу в сторону денежных расчетов.

Производство сегодня нельзя назвать главной частью российской экономики. Хотя перекачка сырья на запад и обеспечивает платежеспособность страны в закупке импорта, наиболее быстрыми темпами развивается у нас торговля и сфера услуг. Именно торговля, используя стратегию вертикального роста (или, другими словами, все возможности снижения издержек и обеспечения надежности собственного бизнеса), берет под контроль производство вначале по схемам давальческого сырья, а затем и приобретением в собственность.

Теории и модели управления востребованы сегодня именно этой частью бизнеса, поскольку становится ясно, что только здравый смысл и опыт предыдущей деятельности не обеспечивают еще скорости продвижения, к знанию пройденных дорог неплохо бы добавить карту впередилежащей местности. Тут-то и наступает главное разочарование: оказывается, взять и просто применить «это» нельзя.

Здесь можно занять несколько позиций.

Во-первых, можно решить, что теории разработаны «там» и «для них» и поэтому практической пользы «здесь» принести не могут. Это простое решение. Но надо сказать, что «там» и «для них» применение теорий тоже не столь успешно, как это принято представлять. Если внимательно читать те же пособия и биографии ведущих менеджеров, видим, что на каждый положительный пример внедрения теоретических моделей в практику деятельности приходится, по крайней мере, несколько провалов, не менее эффектных. При всей разработанности теорий на западе, западные фирмы проваливаются с проектами на чужих и собственных рынках ничуть не реже российских, несмотря на обычно лучшую ресурсообеспеченность. "Законы" Мэрфи и Паркинсона появились на западе не случайно.

Во-вторых, можно решить, что теория - это декларация о благих намерениях ведения бизнеса, нечто вроде моральной установки «поступай так», в которую жизнь вносит суровые коррективы. Новички со свежим бизнес-образованием приходят в практику, начиненные теорией, максимализмом и универсальными рецептами, бросаются «лбом на стену» и после одной-двух перевязок останавливаются на «нормальном» уровне сложившихся взаимодействий. Однако именно им удается, хотя и крайне редко, «пробить стену» и вывести фирму на новые рубежи. (Обычно их задор на этом испаряется, и они сами готовы встать новой стеной против любых «теоретических» перемен).

В-третьих, можно подойти к делу с «прагматической» точки зрения и взять от теории только то, что понравилось. Гораздо легче лечить симптомы, чем проблемы (лечить, не вылечить), гораздо проще внедрять что приятно. Можно написать миссию фирмы и должностные инструкции для персонала, приобщившись к мировой практике, повесить все в рамочку и заняться, наконец, проблемой постоянного роста затрат и снижения доли рынка. Как показывает практика, такой подход чрезвычайно широко распространен. Атрибуты и ритуалы теоретических моделей можно встретить чуть ли не в каждой первой фирме, безразлично, отечественной или западной. Природа человека такова, что внешние признаки благополучия котируются у него часто выше, чем суть.

Можно описать еще несколько популярных решений, но лучше будет выразить свое мнение по вопросу взаимоотношений теории и практики в современном российском бизнесе.

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального накопления капитала:

Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами.

В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.

Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».



Стратегия долгосрочного присутствия:

Нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.

В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств.

Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках.

(Стратегию продажи за рубеж всего, что можно продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т.к. она обусловлена понятной целью получения в будущем все большего количества свеженапечатанных рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые в состоянии добраться до экспортных ресурсов).

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.

Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно, т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в 2-3 месяца, а кредиторская - в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к. расплатиться при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. (Здесь не берутся в расчет посреднические операции, в которых задействовано едва ли не большинство мелких фирм. В этих операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности если и не совпадает, то лишь по халатности руководителей). Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.

Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий - ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка - вопросы внедрения изменений.



Список литературы

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984

2. Акофф Р. - Планирование будущего корпорации - М., 1985.

3. Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999.

5. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2002.

6. В.А. Гончарук. Развитие предприятия: М., «Дело». 2000.

7. Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

8. Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.--2-е изд., перераб. и доп.--М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.--С.167-187.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмент а: Пер. с англ.--М.: Изд-во «Дело», 1992..--С.255-287.

11. Уткин Э.А. Курс менеджмент а: Уч-к для Вузов. --М.: Изд-во «Зерцало», 1998.--С.188-254.

Размещено на Allbest.ru