Анализ мотивации труда и управления вознаграждением сотрудников ООО "Проспект"

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой персонала.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Л.Портера-Э.Лоулера. /12, 19/.

Теория ожиданий В.Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д. /26,98/.

Теория мотивации Л.Портера - Э.Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

1.2 Состав традиционной системы мотивации. «Отрицательная» мотивация

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов -- основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) -- и остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени

Заработная плата -- это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. Традиционный алгоритм решения этой задачи представлен на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Определение заработной платы

Описание рабочих мест. На первом этапе создания системы компенсации проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенный метод анализа рабочих мест -- подготовка должностных инструкций, т.е. стандартизированного описания основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность.

Должностные инструкции составляются отделом человеческих ресурсов совместно с руководителями отделов и подразделении на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д.

Классификация рабочих мест состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда.

Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем (Хей энд Ассосиэйтс -- американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто используемые ключевые факторы: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности и т.д. Задача отдела человеческих ресурсов -- выбрать факторы, наиболее полно отражающие специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор факторов практически стандартный.

В результате классификации каждое рабочее место оценивается и определенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации./28,165/.

Обзоры систем мотивации. Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенный метод сбора информации о рынке труда -- обзоры систем мотивации и компенсации, -- позволяющий определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

В странах с развитой рыночной экономикой обзор компенсации проводятся либо государственными органами (министерством труда), либо частными компаниями, специализирующимися в данной области. Результаты обзоров -- детальная и достаточно объективная информация об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. Если подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, отдел человеческих ресурсов может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить. При отборе организаций сотрудники отдела человеческих ресурсов должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать -- национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т.д. Чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории./20,263/.

Установление заработной платы отдельному сотруднику. В организации с традиционной системой заработной платы определение ветчины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Специалист по мотивации определяет, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Специалист по компенсации устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника -- опытом и стажем работы, вели чиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т.д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает руководителю сотрудника, принимающему решение о размере заработной платы

Повышение заработной платы. Традиционная система заработной платы содержит стандартный механизм изменения (повышения) должностного оклада сотрудникам организации. Заработная плата может быть изменена вследствие трех причин -- иерархического перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. В первом случае используется метод, описанный в предыдущем параграфе. Изменение общего уровня заработной платы в организации -- практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере, номинальной).

Вознаграждение работников повышается в результате действия ряда экономических, социальных и политических факторов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Чтобы сохранить репутацию привлекательного работодателя, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10% автоматически ведет к 10% увеличению средней заработной платы, а 5% рост производительности труда к 2,5%-ному ее повышению. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции. Однако, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т.е. обеспечить, по крайней мере, сохранение покупательной способности заработной платы. /29,158/.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника -- это следствие его оценки со стороны организации и отражает то, насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна -- провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год).

Использование традиционной системы мотивации. Практическое применение описанного выше метода определения заработной платы требует учета внешних факторов и четкого понимания недостатков, присущих традиционной системе.

Первый и главный фактор -- производительность сотрудников организации. Экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока ею работа приносит прибыль, т.е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях -- прибыль заменяет бюджет). В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит ее основной цели -- увеличению собственного капитала.

Следующий фактор, о котором необходимо помнить при использовании традиционной системы компенсации, -- динамика рынка труда. Изменения в общем уровне заработной платы происходят неравномерно для различных категорий работников. Это может привести к несоответствию размеров заработной платы, определяемой на основании традиционной системы внутри организации, и того, что предлагает рынок.

Недостатки традиционной системы мотивации: ее жесткость, «бюрократичность» и централизованность. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации. В случае неудач компании работник не чувствует ухудшения своего материального положения (не считая размеров годового повышения, и так не слишком значительного), в случае успехов -- также мало что изменяется. То же самое справедливо в отношении результат» отдельного работника -- самое страшное, что может произойти он ни получит повышения заработной платы по итогам года, как бы плохо он не работал. Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы мотивации с «нетрадиционными»./11,167/

Система дополнительных выплат, премий, льгот. В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот и премий (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могу составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника, т.е. дополнительных благ, повышающих уровень жизни работника. К их числу следует отнести:

систему премий и бонусов;

режим рабочего и свободного времени;

страхование работников;

пенсионные планы.

Премии. Казалось бы, не может быть ничего более традиционного, чем премии, которые для нас также привычны, как заработная плата. Премия -- это дополнительное (по сравнению с заработной ила той) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия -- это поощрение особы; достижений. Премии приобретают все большую популярность в развитых странах как средство преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:

- слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;

- отсутствия прямой связи размеров вознаграждения отдельного сотрудника с результатами деятельности подразделения и всей организации.

Компании выплачивают два основных вида премий (часто они объединены в одну): по результатам работы организации в целом; по результатам работы самого сотрудника.

Индивидуальное премирование -- это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия -- поощрение за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год (более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, следовательно, и стимулирующего воздействия). Премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно, премия существенно влияет на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными ил двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Индивидуальное премирование, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные проблемы. Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны помнить об этих потенциальных опасностях и быть готовыми к их нейтрализации.

Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки отдельного работника, при которой всегда существует риск субъективизма. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятую сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм -- боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования -- вознаграждение личных заслуг работника. Использование объективных (количественных) показателей при определении величины премии значительно повышает ее стимулирующее воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические дели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника. Однако, если такого соответствия нет, организация может стимулировать поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или противоположных стратегическим целям развития компании.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. При гарантированности премия перестает 6ыть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50%-ная вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной с точки зрения стимулирования работника.

Режим рабочего и свободного времени. Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII веке в Англии. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала и т.д. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п.

Страхование работников. Коллективное страхование -- это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной помощи и т.д. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников.

Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам финансируется и работодателем и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода).

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.

Пенсионные планы компаний получили наибольшее развитие в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует, или там, где она недостаточно развита. Пенсионный план -- система частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсии являются: достижение определенного возраста, например, 55 или 60 лет (который необязательно соответствует возрасту выхода на пенсию);

прекращение работы по найму в данной организации;

наличие минимального стажа работы в организации, например, 5 или 7 лет.

Величина пенсии зависит от двух параметров -- размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации.

Государственное пенсионное обеспечение испытывает все большие трудности, поэтому пенсионные планы компаний становятся значительно привлекательнее для наемных работников во всем мире. В то же время управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от отделов человеческих ресурсов и финансов, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов./27,82/

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам.

1.3 «Нетрадиционные» методы мотивации и поощрения сотрудников

Слово «нетрадиционные» в названии этого раздела взято в кавычки, потому что многие из описываемых ниже методов вознаграждения существуют уже очень давно (дольше традиционной системы мотивации) и широко применяются во всем мире. Их «нетрадиционность» в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы и позволяющих преодолей некоторые присущие последней недостатки. Используемые сегодня нетрадиционные методы мотивации можно разделить на три основные группы:

системы переменной заработной платы;

системы групповой заработной платы;

системы платы за знания и компетенции.

Системы переменной заработной платы. В отличие от традиционных методов мотивации, при системе переменной заработной платы величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от результатов его работы.

Существует несколько широко используемых систем переменив
заработной платы, наиболее известная из них -- сдельная. Сдельная заработная плата стара как мир или, по крайней мере, как наемный труд. Еще в Древней Греции надомники получали поштучную оплату за производимую ими посуду и обувь. Принцип сдельщины: за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение.

Достоинство сдельной оплаты труда состоит и установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. В какой-то степени сдельщина -- это реализация известного принципа «От каждого по способностям -- каждому по труду в масштабе отдельно взятого работника. Для организации использование сдельщины означает, что одна из важнейших составляющих издержек -- затраты на рабочую силу -- становится переменной и личиной, т.е. изменяется в зависимости от объемов производства что, естественно, снижает финансовый риск компании. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции.

Сдельная система, при всей внешней простоте и привлекательности, содержит в себе немало недостатков. Как показывает долгая история развития индустриального производства, качество и сдельщина -- вещи практически несовместимые. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредотачивается исключительно на их количестве. Чтобы добиться необходимого уровня качества, руководству приходится создавать дорогостоящие ОТК, значительно увеличивающее издержки, но, как правило, не достигающие цели. /34,129/.

Особая разновидность сдельной формы заработной платы -- комиссионные или системы стимулирования продаж, играющие большую роль в управлении любой экономической организацией. В рыночной экономике выживают компании, чья продукция находит сбыт. Функция реализации является исключительно важной для любой работающей на рынке организации, Поэтому управлению продавим и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание.

Системы групповой заработной платы. Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда делают ключевыми для успеха компании согласованные усилия коллектива (бригады, подразделения и т.д.), а не отдельного работника. Руководители ведущих организаций проявляют интерес к групповым системам вознаграждения. Оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. В качестве «группы» обычно выступает рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании (профит-центр), сама компания. Ведущие компании экономически развитых стран только начинают осваивать методы группового вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время как в нашей стране существует многолетний опыт их широкого применения в период строительства социализма.

Вознаграждение по итогам работы бригады (подразделения). В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы и т.д. Суть этих форм в определении единого фонда заработной платы для членов бригады (подразделения), при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. В какой-то степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам -- определенный результат; мы вам -- определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Наиболее распространенным методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ). Бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

Система вознаграждения по итогам работы бригады -- своего рода система групповой сдельной оплаты. Поэтому ей присущи многие недостатки сдельщины. Принцип определения величины заработка отдельного сотрудника по результатам работы группы создает дополнительные сложности. Данная система делает возможной ситуацию, при которой вознаграждение отдельных работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Подобная ситуация может привести как к дальнейшему снижению мотивации аутсайдеров («чего стараться -- и без моих усилий хорошо заработаем»), так и к демотивации лидеров («почему я должен за всех отдуваться»), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде.

Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка отдельного сотрудника. В этом случае в бригаде может возникнуть довольно жестокая конкуренция между ее членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы, как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом. Последняя не предоставляет группе никаких других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней задач.

Поэтому сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы -- одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная); другая -- от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная -- должностной оклад). Некоторые компании рассматривают умение сотрудника работать в группе в качестве одного из основных факторов при принятии решения о периодическом повышении должностного оклада.

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет сочетать финансовые интересы каждого сотрудника с целями подразделения. Существует немало сложностей при применении данного метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на общие результаты компании. Поэтому могут возникать ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение как лучшие работники, и наоборот-- прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделение в целом. Вознаграждение по итогам работы компании. Данная система увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей компании, т.е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основные виды вознаграждения по итогам работы компании: премии; участие в прибылях; возможность приобретений акций компании.

Премия по результатам работы компании выплачивается также как индивидуальные премии, периодически -- один, реже два раза в год, по результатам, достигнутым компанией в течение определенного периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества.

Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными -- пропорционально базовому укладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация -- солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

При любом сценарии распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели -- соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач -- при соблюдении двух условий:

- значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада);

- понимание каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.

Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий. В результате премии теряют свой первоначальный смысл.

Разновидность коллективного премирования -- система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между работниками компании. Механизм участия и прибылях на уровне компании идентичен механизму распределения прибыли на уровне структурного подразделения, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.

Системы платы за знания и компетенции. В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организаций во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей.

Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узко специализированного места работы устаревает вместе с представлением об организации как иерархии должностей. От сотрудников организации требуется способность выполнять должностные функции, делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, но необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у сотрудника разносторонних профессиональных навыков и способности приобретать эти навыки.

Названные выше изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания. Основополагающий принцип этих систем -- принцип вознаграждения работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы)./19,67/

В организациях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Для организации, внедряющей систему платы за знания, критически важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за приобретение которых она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития компании и тех «гуманитарных характеристик», которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Набор «знаний» не должен быть постоянным -- при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.

Специалисты по компенсации могут достаточно легко определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо сложнее определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор исключительно важен для успеха в конкурентной борьбе. Квалификацию сотрудников компании невозможно скопировать. Необходимо помнить о потенциальных проблемах, могущих возникнуть с внедрением платы за знания.

Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и применив систему платы за знания при их периодическом повышении.

Во-вторых, данная система нейтральна по отношению к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации. Она вознаграждает потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую заработную плату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. /32,151/

Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). Определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний, особенно компетенций является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом.

Хорошие условия труда положительно влияют на производительность в момент организации нового производства, создания новых рабочих мест и реорганизации существующих. В то же время специалистам по человеческим ресурсам не следует забывать об издержках, связанных с улучшением условий труда -- соответствующие затраты должны обосновываться ростом эффективности.

Современные тенденции в области мотивации. В условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе становятся:

скорость, т.е. способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов;

гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды;

акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать действия и создать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.

Чтобы обеспечить наличие этих факторов, организации сократили количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упростили системы управления и производственные процессы, сделали акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников и т.д. Изменения в структуре организаций и методах управления ими привели к изменениям в системе компенсации.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ СОТРУДНИКОВ ООО «ПРОСПЕКТ».

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «ПРОСПЕКТ»

мотивация труд персонал поощрение