Кадровая политика предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Кадровая политика

1.1 Понятия и содержание кадровой политики

1.2 Виды и факторы кадровой политики

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

1.4 Критерии оценки эффективности кадровой политики предприятия

2. Анализ формирования и реализации кадровой политики предприятия на ОГК - 5

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Планирование и организация работы с персоналом на Среднеуральской ГРЭС

2.3 Подготовка кадров на предприятии

2.4 Анализ использования кадров на предприятии

3. Основные мероприятия по улучшению кадровой политики предприятия СУГРЭС

3.1 Социальное партнерство как основа развития кадровой политики

3.2 Совершенствование методических разработок на обеспечение кадровой политики предприятия

3.3 Внедрение методов обратной связи с персоналом

Заключение

Введение

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношениях. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Эффективная кадровая политика должна охватывать отдельные направления процесса управления, предусматривающих:

найм работников;

отбор и продвижение кадров;

подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой

производства;

- эффективный анализ трудового потенциала работников.

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опросы группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации. кадровый социальный персонал

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, - обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды. Управление персоналом, как и любым сложным процессом. Невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в найм на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности. Объективная опенка работника должна служить стимулом для руководства к поощрению специалиста продолжать свою деятельность в конкретной организации. Немаловажным является и то, что оценка работника позволяет определить реальные возможности предприятия по стимулированию конкретного специалиста.

Актуальность и значимость выбранной темы исследования обусловлены: местом и ролью проблемы разработки кадровой политики для организации кадровой службы, которая наилучшим образом способствовала бы созданию трудового коллектива для совмещения целей и приоритетов предприятия.

Объектом исследования является использование персонала предприятия Среднеуральская ГРЭС.

Предметом исследования - эффективное управление персоналом предприятия.

Цель исследования - повышение эффективности управления персоналом на основе формирования и реализации кадровой политики.

Во исполнение цели поставлены следующие задачи:

Раскрыть сущность и задачи кадровой политики предприятия.

Выявить типы кадровой политики предприятия и условия ее разработки.

Проанализировать состояние кадровой политики на СУГРЭС.

Выявить основные проблемы формирования кадровой политики.

Разработать основные направлений кадровой политики.

В процессе реализации поставленных задач анализировалась учебная зарубежная и отечественная литература, инструктивные материалы, материалы периодических изданий.

1. Кадровая политика предприятия

1.1 Понятие и содержание кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

-отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией.

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Одно из важных направлений кадровой политики это разработка и принципов методов направлений кадровой политики. Кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

-оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности, качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита";

- оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей;

Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу предполагает:

1. во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;

2. во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

Таким образом, можно сформулировать следующие основные направления кадровой политики.

1. Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала:

- прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

- сохранение квалифицированных кадров;

- производственная подготовка работников высокой квалификации;

- оптимизация численности персонала при условии более рационального ее использования;

- планирование и регулирование движения и профессионально квалификационного роста кадров;

- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников;

- планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства, обучение молодых специалистов методам управления производством;

- повышение эффективности и надежности отбора при найме кандидатов на работу путем последовательного проведения проверки деловых качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива;

- разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника.

2. Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала:

- постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений;

- создание экономических стимулов и социальных гарантий, побуждающих персонал постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм;

- создание системы непрерывной подготовки и переподготовки кадров;

- применение автоматизированных обучающих систем, тренажерных комплексов и различных имитаторов технологических процессов;

- создание системы объективной оценки профессиональных знаний и личностных характеристик каждого обучающегося для выработки рекомендаций по его дальнейшему использованию;

- планирование обучения персонала, как на рабочем месте, так и вне него.

3. Учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации:

- развитие управленческих кадров;

- планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения и кадрового резерва;

- создание индивидуальных программ управления карьерой руководителей с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение;

- проведение тренингов по выработке навыков делового общения и коммуникативных качеств.

4. Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда:

- действует единая отраслевая система определения тарифных разрядов;

- существует оценочная система, позволяющая дифференцировать должностные оклады.

5. Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий:

- разработаны показатели премирования как в целом для предприятия, так и для каждой должности и профессии;

- применяются дополнительные положения по моральному и материальному стимулированию улучшения определенных показателей в труде;

- выплаты и услуги работникам: единовременное пособие при выходе на пенсию, оплачиваемые отпуска женщинам по уходу за ребенком, страхование, медицинское обслуживание на производстве, организация отдыха, санаторного лечения и т.д.

6. Работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений:

- ежегодный пересмотр коллективного договора, в котором полно и четко регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и трудящихся в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, материальных стимулов и социальных гарантий;

- утверждение на профсоюзной конференции тарифной ставки первого разряда, дифференцирование ставки в зависимости от уровня инфляции в регионе.

7. Проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами.

1.2 Виды и факторы кадровой политики

Классификация кадровой политики - уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, связанное с этим уровнем непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации:

- пассивная кадровая политика - руководство организации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом;

- реактивная кадровая политика - руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

- превентивная кадровая политика - руководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее, а кадровые службы таких организаций располагают средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;

- активная кадровая политика - руководство организации работает с прогнозами, средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянный мониторинг ситуации и корректирует программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуаций. Активная кадровая политика состоит из:

- рациональной активной кадровой политики - руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами;

- авантюристическая активная кадровая политика - руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала; планы кадровой работы зачастую ориентированы на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации; в таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом;

- открытая кадровая политика - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях;

- закрытая кадровая политика - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

На рис.1 представленная вся вышеописанная классификация кадровой политики.



Рис. 1. Классификация кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

* степень требуемых физических и психических усилий;

* степень вредности работы для здоровья;

* месторасположение рабочих мест;

* продолжительность и структурированность работы;

* взаимодействие с другими людьми во время работы;

* степень свободы при решении задач;

* понимание и принятие цели организации.

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

* максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

* обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

* получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1.3 Взаимосвязь кадровой политики стратегия развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса, предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10--15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и прочее.

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития рис. 2.

Рис. 2. Виды генеральных стратегий

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. Можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

1.4 Критерии оценки эффективности кадровой политики предприятия

Критерии оценки эффективности кадровой политики предполагает:

1. Обеспечение предприятие кадрами.

2. Оценку текучесть кадров.

3. Эффективность использование кадров.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

Количественный и качественный состав персонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших

восемнадцатилетнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия "освежается", происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ. Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Таким образом, можно сформулировать следующие основные направления кадровой политики.

1. Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала:

- прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

- сохранение квалифицированных кадров;

- производственная подготовка работников высокой квалификации;

- оптимизация численности персонала при условии более рационального ее использования;

- планирование и регулирование движения и профессионально квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использовании кадров в соответствии с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями производства;

- планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства, обучение молодых специалистов методам управления производством;

- повышение эффективности и надежности отбора при найме кандидатов на работу путем последовательного проведения проверки деловых качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива;

- разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника.

2. Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала:

- постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений;

- создание экономических стимулов и социальных гарантий, побуждающих персонал постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм;

- создание системы непрерывной подготовки и переподготовки кадров;

- применение автоматизированных обучающих систем, тренажерных комплексов и различных имитаторов технологических процессов;

- создание системы объективной оценки профессиональных знаний и личностных характеристик каждого обучающегося для выработки рекомендаций по его дальнейшему использованию;

- планирование обучения персонала, как на рабочем месте, так и вне него.

3. Учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации:

- развитие управленческих кадров;

- планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения и кадрового резерва;

- создание индивидуальных программ управления карьерой руководителей с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение;

- проведение тренингов по выработке навыков делового общения и коммуникативных качеств.

4. Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда:

- действует единая отраслевая система определения тарифных разрядов;

- существует оценочная система, позволяющая дифференцировать должностные оклады, принимая во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат

деятельности организации и др.

5. Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий:

- разработаны показатели премирования как в целом для предприятия, так и для каждой должности и профессии;

- применяются дополнительные положения по моральному и материальному стимулированию улучшения определенных показателей в труде;

- выплаты и услуги работникам: единовременное пособие при выходе на пенсию, оплачиваемые отпуска женщинам по уходу за ребенком, страхование, медицинское обслуживание на производстве, организация отдыха, санаторного лечения и т.д.

6. Работа с представителями профсоюзов при подготовке тарифных соглашений:

- ежегодный пересмотр коллективного договора, в котором полно и четко регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и трудящихся в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, материальных стимулов и социальных гарантий;

- утверждение на профсоюзной конференции тарифной ставки первого разряда, дифференцирование ставки в зависимости от уровня инфляции в регионе.

7. Проведение научных исследований и разработка нормативных методических материалов по управлению кадрами.

Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

2. Анализ формирования и реализации кадровой политики предприятия на СУГРЭС

2.1 История развития предприятия

Среднеуральская ГРЭС находится в центре энергетических нагрузок Урала. Установленная мощность электростанции 1193 Мвт, располагаемая тепловая мощность 1327 Гкал. Первая очередь построена в период с 1936 по 1949 годы, оснащена энергоагрегатами, работающими на среднем давлении, в том числе 5-ю котлоагрегатами паропроизводительностью 180-200 т/час, двумя турбоагрегатами АК-50 модернизированными в теплофикационный тип и турбоагрегатом Р-22 "Сименс - Шукерт".

Установленная электрическая мощность первой очереди - 78 Мвт.

Располагаемая тепловая мощность первой очереди - 667 Гкал.

Вторая очередь, построенная в период с 1963 по 1966 годы, оснащена двумя теплофикационными турбинами Т-100-130, тремя котлоагрегатами ТГМ-96 и одной предвключенной турбиной Р-38.

Установленная электрическая мощность второй очереди - 238 Мвт.

Располагаемая тепловая мощность второй очереди - 360 Гкал.

На первой и второй очередях введен в эксплуатацию мощный теплофикационный комплекс для теплофикации городов Екатеринбурга, Верхней Пышмы, Среднеуральска, обеспечивающий отпуск 1285 Гкал тепловой энергии, 6000 т/час горячей воды на горячее водоснабжение.

Третья очередь, построенная за период с 1967 по 1970 годы, оснащена тремя блоками 300 тыс. кВт с турбинами К-300-240 ЛМЗ и котлоагрегатами ТГМП-114. В 1996 году энергоблок № 11 переведен в теплофикационный тип.

Установленная электрическая мощность - 1216 Мвт.

Тепловая мощность - 1327 Гкал.

Основное топливо электростанции - газ, резервное - мазут.

Основными направлениями хозяйственной деятельности Среднеуральской ГРЭС являются производство электрической и тепловой энергии.

Цель деятельности ГРЭС заключается в бесперебойной выработке и отпуске потребителям электрической и тепловой энергии. Она достигается путем:

- повышение эффективности производства;

- использование оптимальной организационной структуры предприятия.

Основной задачей ГРЭС является наиболее полное обеспечение спроса населения электрической и тепловой энергией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Среднеуральская ГРЭС является структурным подразделением ОАО "Пятая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии", и это сказывается на ее организационной структуре (см. Приложение 1).

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. Организационная структура предприятия и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Во главе всего предприятия стоит Директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, на основе доверенности, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Так же несет полную ответственность за деятельность СУГРЭС.

Во-первых, на предприятии принят децентрализованный тип управления, то есть существует распределение полномочий между высшим руководящим звеном.

Во-вторых, организационная структура Среднеуральской ГРЭС имеет три уровня управления, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Распределение руководящего звена по уровням управления

Уровни	Категория	Должность
1	2	3
1	Менеджеры высшего звена:	Директор филиала; Зам.директора по производству - главный инженер; Зам.директора по экономике и финансам; Зам. директора по общим вопросам; Главный бухгалтер-начальник службы по учету и отчетности.
2	Менеджеры среднего высшего звена:	Зам.главного инженера по эксплуатации; Зам.главного инженера по ремонту; Зам.главного инженера по инвестициям и техническому перевооружению-руководитель службы технического перевооружения и реконструкции;
3	Менеджеры среднего звена:	начальники цехов; начальник ПТО и конструкторской группы; начальник СППР; начальник гаража; начальник СС; инспектор по ТБ и ОТБ; начальник отдела капитального строительства; начальник службы управления персоналом.

В-третьих, организационная структура предприятия асимметрична, т.е. существует неравномерное распределение персонала управления с акцентом на технические службы (табл. 2), связанные непосредственно с осуществлением производственного процесса и возглавляемые главным инженером.

Таблица 2. Распределение персонала управления между руководителями Среднеуральской ГРЭС

Должность	Число подчиненных
1	2
Директор филиала	32
Главный инженер	19
Зам. директора по общим вопросам	4
Зам. директора по экономике и финансам	4
Начальник управления информационных технологий	1

2.2 Планирование и организация работы с персоналом на Среднеуральской ГРЭС

Кадровая политика является составной частью управленческой деятельности предприятия.

Цель кадровой политики СУГРЭС:

- формирование сплоченной команды руководителей, единого корпоративного духа;

- обеспечение электростанции работниками необходимой численности и квалификации;

- обучение персонала, подготовка, переподготовка, повышение квалификации;

- мотивация персонала внедрение личных ключевых показателей эффективности, ключевых показателей подразделения и электростанции в целом;

- эффективное использование работников;

- консолидация интересов и целей всех работников. Использование части прибыли на выплаты социального характера работающих, их детей, пенсионеров. Администрация выделает средства для приобретения путевок в дома отдыха и санатории. Санаторные путевки распределяются профсоюзным комитетом в строгом соответствии рекомендацией врача. Для премирования лучших работников выделяют средства на приобретение туристических путевок. СУГРЭС признает, что без создания условий жизни, быта и отдыха рабочих невозможна максимальная эффективность производства, социального благополучия коллектива предприятия.

В этих целях предприятие при уходе на пенсию выплачивает единовременное пособие в размере 3-х месячного оклада.

Начальник службы управления персоналом возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Кадровая политика строится:

- на способности всех уровней организовать работу коллектива оптимальным образом;

- на умении обращаться с каждым работником на основе современных требований, нахождений в каждом конкретном случае необходимого инструмента воздействия на работника для решения стоящих задач по повышению надежности, экономичности, выполнению диспетчерских графиков несения тепловой и электрической нагрузок, по успешному участию на рынке электрической энергии, всемирному снижению издержек.

Подбор кадров - изучение их пригодности для выполнения функциональных обязанностей и заключение с отобранными кандидатами трудового договора. Этот процесс включает в себя профессиональную ориентацию молодежи на основе профессиограмм и индивидуального собеседования (в специальных центрах при службах занятости или на крупных предприятиях) и профессиональный отбор с помощью анализа соответствующих документов, тестов и испытаний (стажировки) на работе.

В современных условиях фирма обычно требует от кандидатов ксерокопии паспорта, трудовой книжки, документов об образовании, а также резюме, отражающие основные этапы биографии, образования и трудового стажа (служебной карьеры) с пояснением характера выполнявшейся работы, достигнутых успехов и места, на которое кандидат претендует. Для управляющего требуется личностная и деловая самохарактеристика с описанием основных черт характера, оценкой состояния здоровья и деловых планов.

Подбор кадров включает три этапа:

· предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов;

· интервью с сотрудником отдела кадров (психологом);

· собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

В первую очередь набираются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, заинтересованные в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовые к интенсивному труду и постоянному повышению квалификации. Небольшие и средние фирмы прибегают к помощи независимых центров оценки персонала и кадрового маркетинга, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. До 15% рабочих с трудом осваивают профессии из-за их несоответствия психофизическим качествам и каждый третий из-за этого уходит с работы. Для повышения своих шансов на рынке труда работник должен вести свой послужной список, осваивать запасные профессии, иностранные языки, быть готовым к смене рабочего места. Прежде чем открыть свое дело, следует накопить опыт в качестве ученика, стажера, рядового работника, управленца и т.д.