Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава I. Корпоративная структура
• 1.1 Понятие корпорации, типизация
• 1.2 Организационная структура корпорации
• 1.3 Взаимодействие корпорации с внешней средой
• Глава II.Корпоративная культура
• 2.1 Внутренняя среда организации
• 2.2 Показатели корпоративной культуры
• 2.3 Корпорация как политическая арена
• Глава III.Сущность и критерии корпоративного управления
• 3.1 Сущность корпоративного управления
• 3.2 Цели, задачи и принципы управления корпорацией
• Заключение
• Список литературы

Введение

Бизнес - это предпринимательская деятельность, дело или занятие, которое является источником получения прибыли (наживы). Предприниматель как собственник выполняет свои функции самостоятельно, личным трудом создает продукты (услуги), принимает необходимые решения по ходу развития своего дела, обеспечивает производственную деятельность ресурсами, реализует продукцию и присваивает результаты собственного труда. Дело обстоит иначе, когда возрастают масштабы производства, возникают его побочные виды, организуются филиалы, дочерние компании, предприятие выходит со своей продукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недостаточно. Каждая из функциональных областей работы предпринимателя (снабжение, производство, сбыт и т. д.) становится самостоятельным направлением, т. е. происходит разделение функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управления. Здесь уже необходимо заявить о корпоративном управлении.

В настоящее время многие российские корпорации демонстрируют впечатляющие темпы развития, причем не столько в количественном выражении (объем продаж, географический размах операций, число занятых), сколько в качественном отношении - по сложности и ответственности решаемых корпорациями задач. Именно поэтому так важно, чтобы корпорации в своем развитии не повторяли чужих ошибок, смогли на равных конкурировать внутри страны и за рубежом, опираясь на превосходство в качестве принимаемых стратегических решений и способах их реализации. Управление корпорацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально, пользуясь заученными рекомендациями.

Это объясняет актуальность темы исследования, которая объединила в себе два важных вопроса: корпоративная культура и управление корпорацией.

Целью работы является формирование представления об управлении корпорацией и рассмотрение корпоративной культуры как одного из элементов этого управления.

В качестве методологической основы использованы издания и публикации в области менеджмента. Одними из основных источников послужили публикации Гуркова И.Б, Друкер, Латфуллин Г. и др. Часть этого материала основана на опыте крупнейших российских корпораций, включая АФК «Система» и РАО «ЕЭС России».

Практическая значимость работы заключается в приобретении навыков систематизации материала и в реальной возможности повысить свой уровень подготовки, используя в дальнейшем приобретенные знания.

Глава I. Корпоративная структура

1.1 Понятие корпорации, типизация

«Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели». Практикум по теории управления: Учебное пособие // Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. --2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 58 с. Чем же отличается корпорация от иных коммерческих организаций?

Гурков И. Б. дает характеристику корпорации «как фирмы, функционирующей на нескольких рынках, т.е. в условиях, когда потребители одних товаров корпорации принимают решения о покупке независимо от покупки других товаров корпорации» Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учебное пособие. - М: Дело, 2006. -с. 8. При этом «не имеет значения, являются ли потребители различных товаров корпорации одними и теми же людьми (организациями) либо различные товары привлекают различных людей. Общим мерилом функционирования корпорации на нескольких рынках выступает параметр «перекрестной эластичности спроса», показывающий, насколько увеличивается спрос на товар « Б « при увеличении на 1% цены на товар «А». При уровне перекрестной эластичности выше 0,2 мы можем говорить не о существовании автономных рынков, а, скорее, о деятельности корпорации на различных сегментах единого рынка». Там же.

В нашей стране, понятие «корпорация» подразумевает правовую форму бизнеса, причем чаще это форма акционерного предприятия, при этом обязательно имеющая статус юридического лица.

Можно выделить большое разнообразие типов корпораций:

1. Ассоциация.

2. Консорциум.

3. Концерн.

4. Синдикат.

5. ФПГ.

6. Холдинг.

Первые организации, отвечающие всем вышеперечисленным признакам, появились в торговле в XVI в. до н.э. (торговые дома Вавилонии), а в промышленности - на рубеже I-О вв. (шелкоткацкие мануфактуры Китая). В начале XVII в. мы можем наблюдать функционирование уже вполне зрелых торгово-промышленных корпораций (например, голландской Ост-Индской компании), обладавших такими атрибутами, как письменный устав, общее собрание акционеров, выборы руководящих органов общества, ответственных за управление текущими операциями, ежегодное распределение дивидендов и т.д. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учебное пособие. - М: Дело, 2006. -с. 8

Цели и задачи, стоящие перед большинством предприятий, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности:

Финансовая область - выполнение обязательств перед акционерами.

Обслуживание потребителей - удовлетворение потребностей покупателей на рынке конкурирующих продавцов.

Производственная деятельность - совершенствование и управление основными механизмами высокоэффективного функционирования фирмы.

Внутренние возможности - оправдание ожиданий и развитие потенциала сотрудников, профессионализм которых определяет будущее компании.

1.2 Организационная структура корпорации

Структура является неотъемлемой подсистемой корпорации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.

Организационная структура - это один из основополагающих принципов корпоративного управления. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане. Практикум по теории управления: Учебное пособие // Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. --2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 58 с.

Вспомним, что при функциональной структуре управления корпорация берет на себя функции производственной координации и сбыта продукции, а также дополнительные обеспечивающие функции (снабжение, кадры, финансы). В функциональной структуре все подразделения имеют статус центров издержек или центров расходов (см. гл. 5), и лишь сбытовые подразделения получают статус центров доходов. Центром инвестиций оказывается корпорация в целом.

В дивизиональной структуре управления большинство подразделений ведут производство и сбыт самостоятельно и являются центрами прибыли либо центрами инвестиций. Соответственно, основные управленческие функции децентрализуются.

В смешанной структуре выделяются отдельные подразделения в статусе центров прибыли или центров инвестиций для вспомогательных видов деятельности (снабжение, ремонт) или «некорневых» бизнесов. Основной бизнес корпорации находится в функциональной системе управления.

Не будем рассматривать подробно типы организационных структур, выделим то, что, например, Чуб Б. А. считает, что оптимальной структурой для корпорации является горизонтальная модель. Ее преимущество он видит в том, что она уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями.

Суть данной модели в том, что существует «ядро» персонала, как менеджеры по основным направлениям (финансы, производство и т. п.). То есть, «корпорация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе». Чуб Б. А. Корпоративное управление: курс лекций, 2001 - 49 с.

Также он (Чуб Б. А.) выделяет технологическую цепочку как отдельный процесс производства конкретного вида продукции, заостряя внимание на том, что производственные цели чаще увязываются с удовлетворением клиентов, вместо того, чтобы учитывать интересы акционеров и преследовать задачи по наращиванию прибыли

Пример организационной структуры корпорации представлен на схеме.



Схема 1

1.3 Взаимодействие корпорации с внешней средой

Всякая организация стремится к выживанию. При этом корпорация как открытая система выживает только путем устойчивого обмена с внешней средой.

Посмотрим, как и чем обменивается корпорация с внешней средой. Итак, мы указали, что корпорации - это прежде всего организации, реализующие свои товары и услуга на рынках, т.е. в условиях добровольных соглашений между продавцами и покупателями.

Как же достигается подобное соглашение? Это происходит тогда, когда обе стороны (и продавец, и покупатель) получают ощущаемую выгоду от сделки. Это означает, что покупатель ощущает ценность от товара большую, чем сумма денег, которые он заплатил за товар, а продавец реализует товар по цене, превышающей его издержки. Таким образом, первое условие устойчивости функционирования коммерческой организации во взаимоотношении с внешней средой - предоставление ценности (стоимости) потребителям. Именно деньги покупателя являются основой текущих средств фирмы, и именно поэтому лозунг: «Мы видим прибыль как побочный продукт удовлетворения потребителей», - оказывается истинным отражением глубинных взаимосвязей бизнеса. Практикум по теории управления: Учебное пособие // Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. --2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 49 с.

Вторым отмеченным нами признаком корпорации выступает использование наемной рабочей силы. Здесь ситуация аналогична иным рынкам товаров: работники продают корпорации свою рабочую силу на определенный период, надеясь покрыть данной сделкой не только издержки, но и получить прибыль'. Корпорация же надеется получить выгоду от работника в объеме, превышающем расходы по оплате его труда. Итак, и здесь основным условием существования корпорации является создание ценности, теперь уже в отношении работников.

Обмен корпорации с потребителями является текущим, т.е. воспроизводится постоянно. Обмен с работниками также является текущим -- работник имеет право в любое время покинуть корпорацию, предупредив работодателя за обговоренное заранее время. В современной корпорации обмен с собственниками тоже является текущим -- собственник в любое время может перепродать свои акции на свободном рынке (если акции котируются на бирже) либо передать свою долю другим собственникам (в закрытом обществе). Наконец, единственный учредитель может переуступить свою собственность или просто ликвидировать корпорацию. Таким образом, и в отношении собственников необходимым условием выживания корпорации является возрастание стоимости, в данном случае - акционерной.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 2

Итак, мы подтвердили необходимые условия существования корпорации и ее базовую стратегическую ориентацию как воспроизводство стоимости для потребителей, акционеров и работников.

Описанная нами ситуация имеет статический характер. Между тем простое воспроизводство стоимости возможно лишь на очень ограниченных промежутках времени. Действительно, потребители, производя повторные покупки, принимают существующее неизменное качество товаров как «естественное», и их удовлетворенность и восприятие ценности данных товаров имеют тенденцию к снижению. То же происходит и с работниками - поддержание существующих условий труда воспринимается ими как должное, и для повышения отдачи требуется улучшение условий труда и оплаты. В общем виде, и акционеров достаточно быстро перестает удовлетворять принятый уровень рентабельности капитала, вложенного в данную корпорацию. Таким образом, воспроизводство стоимости сталкивается с постоянно растущими амбициями потребителей, работников и собственников, что требует постоянных инноваций в формах и методах деятельности корпорации.

Между тем это - лишь первый уровень изменения условий функционирования корпорации. Следует всегда учитывать, что своими действиями корпорация меняет внешнюю среду. Так, стремясь повысить качество продукции, корпорация совершенствует процессы производства и реализации продукции. Независимо от степени секретности сделанных улучшений или уровня их патентной защиты информация об улучшениях становится достоянием конкурентов и подвержена имитации. При этом чем выше уровень успешных инноваций, производимых фирмой, тем большее количество конкурентов пытаются воспроизвести данные успехи. В результате инвестиции, затрачиваемые на разработку новых товаров и призванные увеличить продажи фирмы, через некоторое время оборачиваются ростом конкуренции и давлением на продажи в сторону снижения. И получается следующая картина.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3

Итак, стремясь к устойчивости своего положения, корпорация сама выводит ситуацию из равновесия. Можно относиться к данному парадоксу по-разному, например, видеть в росте амбиций потребителей или собственников лишь «необходимое зло» и стараться, чтобы противоречия между амбициями и доступными ресурсами не нарушили единство организации. Другой подход состоит в том, чтобы «обгонять» ожидания, генерировать внутренние источники инноваций.

Глава II. Корпоративная культура

2.1 Внутренняя среда организации

Цели, структура, задачи, технология и люди в вот те переменные, составляющие внутреннюю среду организации.

Но ни одна технология не может быть полезной и никакая задача не может быть решена без участия людей. Руководство достигает целей организации через людей. Можно сделать вывод, что люди являются центральным фактором в любой системе управления и они формируют внутреннюю структуру организации, её внутренний микроклимат.. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Ситуационный подход управлению выделяет три основных аспекта моделей поведения:

а). поведение отдельных людей;

б). поведение людей в группах;

в). поведение руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Понимание и успешное управление человеческой переменной - чрезвычайно трудный процесс. Поведение человека в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и факторов внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками служат способности человека, его потребности, ожидания, восприятие и социальные установки.

Интересен подход к формированию внутренней среды организации европейских управленцев Д. Бодди и Р. Пэйтона, которые сформировали интегральную модель организации, включив такие переменные, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации. Практикум по теории управления: Учебное пособие // Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. --2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 60 с.

Технология. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офисы, компьютеры, телекоммуникации и информационные системы).

Люди. Имеются в виду прежде всего индивиды, которые являются членами организации и вносят в достижение ее целей вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Кроме того, не следует забывать об индивидах, формально не являющихся членами организации, но оказывающих влияние на ее деятельность.

Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента, формирование которого протекает по мере обособления управления как особого вида деятельности и его институционализации в организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего роль отношений менеджмента и работников в достижении баланса власти в классовом обществе, предмет исследования других - проблемы расширения властных полномочий индивидов в иерархии организации.

Структура. Способ разделения и координации труда в организации в широком смысле. Визуально представляется в форме организационных диаграмм. Формальную структуру обычно дополняют неформальные механизмы, оказывающие не менее существенное влияние на работу организации.

Культура. По сравнению с другими элементами организации культура - базирующееся в основном на нематериальных категориях понятие. Сегодня многие менеджеры относятся к организационной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации вырабатывают особые методы труда, которые, в свою очередь, могут оказывать воздействие на способы выполнения рабочих заданий и общение коллег, включая новичков Взаимосвязанные внутренние переменные, которые составляют только часть совокупности факторов, влияющих на организацию, называют «социотехнические подсистемы». Они получили это название, так как имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение в одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.

2.2 Показатели корпоративной культуры

корпорация управление организационный

Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как каждая организации, уникальна и обладает только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен обозначают термином «культура организации» или «корпоративная культура»).

Организационная или корпоративная культура - «это выдержавшая испытание временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии». Практикум по теории управления: Учебное пособие // Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. --2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 60-61 с.

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других - неоднородной -- у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» - тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором - имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры по методике Хофштеде. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учебное пособие. - М: Дело, 2006. - 32 с.

Первый показатель - избежание неопределенности - степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.

Второй показатель - соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.

Третий показатель - «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.

Четвертый показатель - дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону - показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.

И, наконец, пятый показатель - индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя нужно учитывать мнение работников в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.

Необходимо помнить, что корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь - неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

2.3 Корпорация как политическая арена

В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации -- вещь увлекательная, но обычно малоперспективная', особенно когда процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе выполнений операций корпорации. Мы можем различать три переменные в идентификации той или иной группы:

а). место в управленческой иерархии;

б). специфика выполняемой функции;

в). степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.

Разберем каждую из переменных в отдельности.

Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.

Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Мы можем выделить здесь, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами - полный набор управленческих функций. В течение длительного времени в разных странах сложилась определенная иерархия функций. Так, в Германии ведущую роль играли «производственники», в Великобритании - финансисты, а в Италии - дизайнеры и маркетологи. В результате в одной и той же отрасли, например в химическом машиностроении, потребителям приходилось выбирать между «добротным, но дорогим» немецким оборудованием, «передовым, но хрупким» итальянским и английским, освоенным в период расцвета «Владычицы морей» и сохранившимся в производстве благодаря превосходному первоначальному техническому решению и амортизации всех первоначальных издержек.

Наконец, степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.

В каждом отдельном случае, пользуясь предложенной типологией (место в иерархии, специфика функции, ликвидность умений), мы без труда выделим специфическую группу, стоящую позади тех или иных стратегических ориентации корпорации. Это означает, что высшему руководству корпорации пришлось принять (добровольно либо под давлением) аргументы определенной группы.

Глава III. Сущность и критерии корпоративного управления

3.1 Сущность корпоративного управления

Основной критерий корпоративного управления - достижение наивысшей эффективности функционирования корпорации. Реализация этого и составляет сущность корпоративного управления. Чуб Б. А. предлагает следующий цикл управления корпорацией. Чуб Б. А. Корпоративное управление: курс лекций. 2001. - 55 с.

Процесс планирования корпоративной стратегии можно условно разбить на этапы.

Схема 4.

Но для эффективной реализации цикла управления управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании. Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами.

3.2 Цели, задачи и принципы управления корпорацией

Определим задачи корпоративной стратегии: Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учебное пособие. - М: Дело, 2006. -с. 9

1. Постановка стратегических целей.

2. Формирование ресурсов для развития:

– финансовых;

– материальных;

– человеческих;

– технологических;

– информационных.

3. Построение и поддержание системы внешних отношении корпорации.

4. Определение наиболее выгодных сфер деятельности.

5. Определение «глубины « операций, т.е. тех операций, которые необходимо выполнять собственными силами.

6. Построение системы управления каждой группой операций (зоной бизнеса).

7. Построение и развитие отношений внутри корпорации (организационной структуры), обеспечивающей эффективное выполнение всех вышеперечисленных задач.

Выделим цели корпоративной стратегии:

1. консолидация структурных подразделений корпорации в отношении налогов;

2. стремиться к созданию дополнительных производственных мощностей;

3. проникновение через посредничество корпорации в производство и сбыт различных товаров;

4. проведение единой политики;

5. осуществление единого контроля за соблюдением общих интересов корпорации;

6. ускорение процесса диверсификации;

7. организация внутренних инвестиционных потоков;

8. централизация участия в капитале других предприятий и др.

А теперь рассмотрим принципы корпоративного управления. Основные принципы «хорошего корпоративного управления» весьма немногочисленны и сводятся к следующему: Цит. по: Отчет о следовании принципам корпоративного управления, подготовленный в соответствии с распоряжением ФКЦБ 421/р от 4 апреля 2002 г., рекомендующим акционерным обществам раскрывать информацию о следовании конкретным положениям Кодекса корпоративного поведения, одобренного на заседании правительства Российской Федерации от 28 ноября 2001 г. Сибнефть, 2003.// Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учебное пособие. - М: Дело, 2006. - 63 с.

Первый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе.

Второй принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории)».

Третий принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам».

Четвертый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять руководство текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам».

Пятый принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления для того, чтобы акционеры и инвесторы общества имели возможность принимать обоснованные решения».

Шестой принцип. «Практика корпоративного управления должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров».

Заключение

Итак, как же корпоративная культура может влиять на реализацию задач корпоративного управления, на выполнение корпоративной стратегии. Закономерности очевидны. Чем выше «избегание неопределенности», тем больше менеджер склонен видеть стратегию организации как аналитический процесс, доступный точным количественным расчетам. Этому же способствует и высокий уровень «стратегической ориентации». Соответственно, и реализация стратегии сводится к выполнению запланированных действий и преследованию заранее установленных целей. Чем выше индивидуализм и соревновательность, тем выше интуитивная составляющая в разработке и реализации стратегии. Чем выше дистанция власти, тем больше менеджеры (как высшего звена, так и их подчиненные) склонны рассматривать стратегию как исключительно деятельность высшего руководства и подчиняться «сигналам сверху», меняя привычный образ действий.

В заключение считаю нужным выделить, что если организация уделяется большое внимание принципам и методам построения своей управленческой, организационной структурам, то она будет наиболее успешно реализовывать поставленные цели и задачи. Также важно постоянно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников. Удовлетворенность работника плодотворным взаимодействием с организацией является таким же неотложным условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность со стороны организации своим работником.

Эффективная экономика - это прежде всего эффективное управление.

Отмечу, что ни одна теория не может учесть всех особенностей реальной ситуации, в которую попадает организация. Но, несмотря на то, что существуют достаточно существенные различия в подходах к управлению в разных организациях, в разных странах, в разных управленческих или же корпоративных культурах, успешные организации придерживаются некоторых похожих взглядов.

Для того чтобы организация могла добиться успеха, цели и задачи ее подразделений должны быть скоординированы. Успешность деятельности организации зависит от умения выжить, результативности, эффективности и производительности.

Список литературы

1. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учебное пособие. - М: Дело, 2006. - 320 с.

2. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. : Пер. с англ. -- М.: Издательский дом «Вильяме», 2004. -- 432 с.

3. Керцнег Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: -М.:ДМК Пресс, 2003. - 320 с.

4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА * М), 2001. -- 528 с.

5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».// Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.

6. Практикум по теории управления: Учебное пособие // Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. --2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.

7. Теория организации: Учебное пособие //Под редакцией Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В..- СПб.: Питер, 2004. - 395 с.

8. Чуб Б. А. Корпоративное управление: курс лекций. 2001. - 228 с.

Размещено на Allbest.ru