Разработка системы менеджмента качества "Закупки" на предприятии ООО "САВОС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Курсовая работа

Разработка системы менеджмента качества «Закупки» на предприятии ООО «САВОС»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.1 Системы качества и их модели

1.2 Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования»

1.3 Процессный подход

2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Основные процессы

2.3 Вспомогательные процессы

3. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА «ЗАКУПКИ»

3.1 Определение и идентификация процесса

3.2 Описание и графическое представление ключевых процессов

3.3 Документирование процесса

ВЫВОД

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

документация менеджмент качество закупка

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

Сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.

В рыночной экономике производитель и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.

Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещения, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация, предприятие, учреждение не являются самодостаточными.

Актуальность вопросов организации и управлению закупками торговых компаний в последние годы постоянно возрастает, что в значительной степени объясняется развитием инфраструктуры отечественного товарного рынка, увеличением товарооборота и ужесточением конкурентной борьбы на экономических рынках.

В настоящее время благополучие и коммерческий успех предприятия всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность, и она должна быть ориентирована только на прибыльное, рентабельное хозяйствование, так как предприятие несет всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия.

Все операции по организации торгово-оперативных процессов и управлению ими с целью достижения высокой экономической эффективности работы предприятия торговли связаны, прежде всего, с рациональной организацией хозяйственных связей с поставщиками, которые способствуют планомерному развитию экономики, сбалансированности спроса и предложения, своевременной поставке продукции потребителям. Поэтому на каждом предприятии должна проводиться работа по изучению и поддержанию хозяйственных связей с поставщиками.

Целью данной работы является разработка процесса СМК «Закупки».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести обзор литературных источников в области СМК;

2. Провести анализ деятельности организации ООО «САВОС» ;

3. Разработать СМК для ООО «САВОС» «Закупки».

1. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

1.1 Системы качества и их модели

Система Менеджмента Качества (СМК) - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки политики и целей в области качества и достижения этих целей посредством скоординированной деятельности (работ) по выбору ее направления и управлению организацией применительно к качеству. Главная задача СМК - не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции и услуг). СМК призвана обеспечивать качество продукции и услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков).

Система менеджмента качества призвана обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача - не контролировать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции или услуг).

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ISO, организация это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество[1].

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входы» в «выходы»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация (значимые данные), размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Ресурсы СМК - все то, что обеспечивает менеджмент качества (людские, временные и др.).

СМК - это система, состоящая из организации, процессов, документов и ресурсов, направленная на формирование политики и целей в области качества, а также на достижение этих целей.

Актуальность системы менеджмента качества при трудности формирования ее аспектов на основе того, как работает СМК на отечественных рынках с целью создания способностей к конкурированию предприятий. Для большого количества производимых товаров нашей страны присуща ситуация, в которой неконкурентоспособность выпускаемых товаров усиливается невозможностью к конкурированию по стоимости, вследствие слишком больших затрат на производство. Следовательно, одним из главных условий вывода отечественной экономики из состояния кризиса - это введение актуальных и эффективных систем менеджмента, которые в полной мере могут сформировать способность к конкурированию производимых товаров и продукции по их стоимости.

Японская модель управления качеством.

В Японии после окончания второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным [2].

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам: узнать запросы потребителей; узнать, что будут покупать потребители; определить затраты, необходимые для достижения качества; предупредить возможные дефекты и претензии; предусмотреть корректирующие воздействие; исключить необходимость проверки.

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

- участие всех звеньев в управлении качеством;

- подготовка кадров и обучение методам качества;

- деятельность кружков качества;

- инспектирование деятельности по управлению;

- использование статистических методов;

- общенациональные программы по управлению качеством.

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

- использование статистических методов;

- общенациональные программы по управлению качеством.

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1) вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;

2) использование статистических методов контроля над качеством;

3) создание системы мотивации;

4) поощрение обучения, повышения квалификации;

5) организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления;

6) создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;

7) превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Кружки качества.

Профессор КаоруИсикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества. Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества. Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

- добровольности участия;

- регулярности собраний;

-конкретности решаемых проблем;

- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Рисунок 1- Кружки качества

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание.

Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что «качество определяет судьбу предприятия». Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы.

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы.

Программа «Пяти нулей».

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов [3]. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:

- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

- создавать условия для появления дефектов;

- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

- вносить изменения в технологию;

- повторять ошибки.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя.

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Приведенная на рисунке 2 модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами, представленными в разделах 4 - 8. Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке 1 модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне. Кроме того, ко всем процессам может быть применен цикл «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Цикл PDCA можно кратко описать так:

- планирование (plan) - разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;

- осуществление (do) - внедрение процессов;

- проверка (check) - постоянные контроль и измерение процессов и продукции в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщение о результатах;

- действие (act) - принятие действий по постоянному улучшению показателей процессов.



Рисунок 2 - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

1.2 Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Cистема менеджмента качества. Требования»

Для создания системы менеджмента качества необходимо стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют:

a) ее внешняя среда, изменения или риски, связанные с этой средой;

b) изменяющиеся потребности;

c) конкретные цели;

d) выпускаемая продукция;

e) применяемые процессы;

f) размер и структура организации.

Стандарт не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества или их документации.

Требования к системе менеджмента качества, установленные стандартом, являются дополняющими по отношению к требованиям к продукции. Информация, обозначенная как «Примечание», носит характер методических указаний для понимания или разъяснения соответствующего требования.

Стандарт может использоваться внутренними и внешними сторонами, включая органы по сертификации, в целях оценки способности организации выполнять требования потребителей, требования к продукции, являющиеся обязательными к исполнению в соответствии с действующим законодательством (далее - обязательные требования), и собственные требования.

ГОСТ Р ИСО 9001-2008устанавливает требования к системе менеджмента качества в тех случаях, когда организация:

a) нуждается в демонстрации своей способности всегда поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям;

b) ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы менеджмента качества, включая процессы постоянного ее улучшения, и обеспечение соответствия требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям.

Термин «продукция» применим только:

a) к предназначаемой для потребителя или затребованной им продукции;

b) к любым заданным результатам процессов жизненного цикла.

Законодательные и другие обязательные требования могут быть выражены как правовые требования.

Требования стандарта являются общими и предназначены для применения всеми организациями независимо от их вида, размера и поставляемой продукции.

Если какое-либо требование стандарта нельзя применить вследствие специфики организации и ее продукции, допускается его исключение.

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями стандарта.

Организация должна:

a) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации

b) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

c) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими;

d) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

e) осуществлять мониторинг, измерение, там, где это возможно, и анализ этих процессов;

f) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Организация должна осуществлять менеджмент процессов, необходимых для системы менеджмента качества, в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Если организация решает передать сторонней организации выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечить со своей стороны управление таким процессом. Вид и степень управления процессами, переданными сторонним организациям, должны быть определены в системе менеджмента качества.

Упомянутые выше процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включают в себя процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения.

Процесс, переданный другой организации, является процессом, необходимым для системы менеджмента организации, но по выбору организации выполняемым внешней для нее стороной.

Обеспечение управления процессами, переданными сторонним организациям, не освобождает организацию от ответственности за соответствие всем требованиям потребителей и обязательным требованиям. Выбор вида и степени управления процессом, переданным сторонней организации, зависит от таких факторов, как:

a) возможное влияние переданного сторонним организациям процесса на способность организации поставлять продукцию, соответствующую требованиям;

b) степень участия в управлении процессом, переданным сторонней организации;

c) возможность обеспечения необходимого управления посредством применения требований.

Документация системы менеджмента качества должна включать в себя:

a) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

b) руководство по качеству;

c) документированные процедуры и записи, требуемые настоящим стандартом;

d) документы, включая записи, определенные организацией как необходимые ей для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими.

Термин «документированная процедура» означает, что процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии. Один документ может содержать требования одной или более процедуры. Требование о наличии документированной процедуры может быть реализовано более чем одним документом.

Степень документированности системы менеджмента качества одной организации может отличаться от степени документированности другой в зависимости от:

a) размера организации и вида деятельности;

b) сложности и взаимодействия процессов;

c) компетентности персонала.

Документация может быть в любой форме и на любом носителе.

1.3 Процессный подход

Концепция процессного подхода, рассматривающая управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, обозначила крупный поворот в развитии управленческой мысли. Она широко применяется и в настоящее время.

Впервые процессный подход был предложен сторонниками административной (функциональной) школы управления, которые разработали функции управления.

Однако они рассматривали эти функции как не зависимые друг от друга. В противоположность этому взгляду процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается не как единовременное действие, а как процесс, состоящий из серии непрерывных, взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий само по себе является процессом. Их называют управленческими функциями.

Общая характеристика процессного подхода основана на объединении важнейших видов управленческой деятельности в небольшое число функций, которые применимы ко всем организациям. Американский менеджмент делит процесс управления на четыре первичные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции управления объединены между собой связующими процессами коммуникации и принятия решений. Функция руководства (лидерства) рассматривается как самостоятельная сфера деятельности в управлении.

Посредством планирования устанавливаются единые цели и координируются усилия всех членов организации по достижению этих целей. При этом должна быть обеспечена непрерывность процесса планирования по двум причинам. Во первых, по достижению определённых целей организация ставит перед собой новые цели и, во-вторых, из-за постоянной неопределённости будущего в силу изменений окружающей среды и возможных ошибок, допущенных при первоначальном определении целей.

Функция организации состоит в создании некой структуры для эффективного распределения задач между работниками, которая должна обеспечить реализацию стратегии предприятия по достижению поставленных целей и выполнение планов во взаимодействии с окружающей средой.

Функция мотивации заключается в определении потребностей работника о обеспечении условий для удовлетворения этих потребностей через хорошую работу. При этом задача функции мотивации состоит в том, чтобы работающие выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им обязанностями. Функция контроля рассматривается как процесс обеспечения условий для достижения целей организации. Суть в том, что в процессе производства могут возникать отклонения от заданного плана выполнения работ. Найти и устранить отклонения в работе по выполнению плана, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, - основная задача функции контроля. Принятие решений - это выбор руководителем одного из альтернативных вариантов возможных действий, указывающих, что и как планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Коммуникация - это процесс обмена информацией между людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, функционирование зависит от качества коммуникаций. Процесс управления основан на реализации взаимозависимых функций управления посредством принятия решений и коммуникаций.

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих -- это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации является системами.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Модель организации как открытой системы: Входы: организация получает из окр. среды инфу, капитал, чел. ресурсы и материалы. Выходы: преобразованная продукция или услуги.

При всех различиях в подходах и выборе объектов организации в них есть нечто общее, и это общее использование - использование универсального инструментария менеджмента. Известно, что различия обычно выявляются по мере детализации анализа явлений, а общее уже проявляется на более высоком уровне абстрагирования. Достигнуть этого уровня позволяет системный подход к организации и управлению.

Системная методология в менеджменте получила своё признание и широкое распространение уже во второй половине ХХ века. Научно-технический прогресс, давший мощный толчок широкой автоматизации производственных процессов, стал оказывать своё революционизирующее воздействие и на процессы управления. Востребованной оказалась кибернетика - теория, объяснявшая многие закономерности авторегулирования в биологии, физике, технике. Открылись возможности применения этих закономерностей в теории и практике управления социально-экономическими организациями. В России это нашло применение вначале в проектировании автоматизированных систем управления (АСУ), а затем и в формировании системного подхода ко всем процессам организации и управления в социально-экономических структурах. Из трудов зарубежных авторов, признававших системный подход как один из универсальных инструментов менеджмента, в России получили известность работы Р. Джонсона, Ф. Каста, Д. Розенцвейла, С. и др.

Системный подход вошёл в современную теорию организации и управления как особая методология научного анализа и мышления.
Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе. Система, по определению многих авторов, - это совокупность взаимосвязанных элементов. Характерной особенностью такой совокупности является то, что её свойства как системы не сводится простой к сумме свойств, входящих в неё элементов.

Качество организации системы обычно выражается в эффекте синергии. Он проявляется в том, что результат функционирования системы в целом получается выше (ниже), чем сумма одноимённых результатов отдельных элементов, составляющих совокупность. На практике это означает, что из одних и тех же элементов мы можем получить системы разного или одинакового свойства, но различной эффективности в зависимости от того, как эти элементы будут взаимосвязаны между собой, т.е. как будет организована сама система.

Говоря, допустим, о производстве как социально-экономической системе, мы в качестве элементов этой системы рассматриваем людей и средства производства (орудия труда, станки, инструмент, предметы труда и пр.).

С одной стороны нетрудно представить, что все эти элементы могут быть соединены между собой таким образом, что на выходе системы мы вообще не получим ожидаемого продукта или получим его не в нужном количестве и не требуемого качестве.

С другой стороны, при рациональном размещении всё тех же элементов в пространстве, организации чёткого взаимодействия во времени, правильном использовании профессиональной классификации людей, их индивидуальных способностей и возможности кооперации труда мы можем получить на выходе системы ожидаемый результат.

Особенность системного подхода состоит в том, что он не содержит набора каких-либо руководящих принципов. Системный подход говорит лишь о том, что организация состоит из большого числа взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с окружающей средой.

Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обувной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализируют как научное управление, так и поведенческие доходы. Затем они задаются вопросом: Какие методы будут здесь наиболее эффективны?

Следующее, что они могут сделать - изучить время операций на производственной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если необходимость в увеличении производства является временной? В этом случае менеджеры могут подыскивать административное решение путем организации сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, если они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы.

На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход предполагает использования такого метода, который лучше всего отвечает потребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

Внутренняя среда является средой внутри организации.

Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодействии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внутреннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку автомобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая влияет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охране окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных топливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается «окружающими представлениями». Она включает все факторы (исключая вовлеченные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействовать на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия.

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях. Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это - объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

Разъяснение того, что ожидается от подчинённого:

1. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

2. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

3. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.

4. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам. Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме - предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления. Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1. Значения качества решения.

2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.

Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Основные функции являются планирование, организация, мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решения считаются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

Таким образом, наличие в организации системы менеджмента качества, созданной в соответствии с требованиями стандартов ИСО семейства 9000, является лицом организации, гарантом качества ее продукции, свидетельствует о высоком уровне культуры производства. Система менеджмента качества состоит из организации, процессов, документов и ресурсов, направленная на формирование политики и целей в области качества, а также на достижение этих целей.

Процессный подход основан на объединении важнейших видов управленческой деятельности применяемые к организации. Функции планирование, мотивация и контроль управления объединены между собой связующими процессами коммуникации и принятия решений.

2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «CАВОС» было основано в 1996 году. Первоначальная мощность предприятия составляла 1,5 т. в смену изделий «ПЯН-СЕ» и 4 т в смену мяса, постоянная реконструкция производственных площадей, модернизация старого оборудования и установка нового оборудования позволила увеличить мощность до 7,3 т в смену, значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции.

За годы своей деятельности ООО «САВОС» значительно расширил свои производственные мощности, что позволило установить автоматическую линию для производства вареных колбас и сосисок, установить конвейеры для ускоренной обработки продукции в сырьевом отделении - все это позволило повысить качество продукции, освоить новые виды продукции, улучшить санитарное состояние цехов, условия труда рабочих, а также улучшить санитарно-бытовые условия работников.

Основные виды деятельности ООО:

производство мясопродуктов (колбасные изделия, полуфабрикаты, пищевые жиры);

производство «ПЯН-СЕ»;

закупка сырья в соответствии с планом производства;

услуги по изготовлению колбасных изделий;

осуществление обмена опытом по производству продукции;

предпродажная подготовка, доработка продукции, товаров;

реализация мясопродуктов и полуфабрикатов собственного производства;

розничная торговля;

торгово-закупочная деятельность;

посреднические услуги при заключении договоров;

создание собственной торговой сети для реализации продукции.

Производство пельменей может быть выделено как одно из самых рентабельных из-за большой популярности пельменей и вареников в нашей стране и круглый год высокого, мало подверженного сезонным колебаниям спроса на них.

2.2 Основные процессы

На производстве ООО «CАВОС» выпускают различные полуфабрикаты, например такие как: вареники, котлеты, пельмени и т.д.

На производстве производится убой животных, переработка туш и получение сырья. Основным их показателем является мощность, которая определяется количеством получаемого на предприятии мяса в смену.

В состав предприятий мясной промышленности входят различные производственные подразделения. Их делят на основные и вспомогательные. Основные производства заняты переработкой скота и птицы, яиц, выработкой колбасных изделий, полуфабрикатов и готовых изделий и другой продукции. Цехи организованы по технологическому признаку, или по предметному признаку, предусматривающему наличие необходимого оборудования для производства определенного ассортимента продукции (колбасный цех, консервный цех и др.). Вспомогательные производства обеспечивают основное производство различного рода энергией, тарой и транспортными средствами.

Высоким уровнем механизации производства характеризуются процессы обработки жира и кишок. В жировом и кишечном цехах применяют высокопроизводительное автоматическое оборудование для пищевого жира.

Колбасное производство организовано на большинстве мясокомбинатов и птице комбинатов. В основе его лежит конвейерное перемещение мяса, костей и отходов при обварке мяса. В колбасном производстве широко применяются шприцы, автоматы для производства сосисок в искусственной оболочке, линии для производства и шприцевания фарша сырокопченых колбас, машины для наполнения и формовки мясных колбас и другое оборудование, позволяющее значительно повысить производительность и улучшить условия труда.

На участках колбасного производства, там, где нет специализированных цехов, предусматривается также и выработка мясных полуфабрикатов, пельменей, котлет, фрикаделек, копченостей и других изделий.

2.3 Вспомогательные процессы

На предприятии ООО «САВОС» Полуфабрикаты транспортируют всеми видами транспорта с соблюдением санитарных норм и правил перевозки замороженных пищевых продуктов. При перевозке полуфабрикатов замороженных длительностью свыше 12 часов, температура воздуха в транспортном средстве не должна превышать минус 6°С. Транспортную тару с продукцией следует оберегать от ударов при погрузке и выгрузке. При перевозке ящики с продукцией штабелевать по высоте не выше 10 рядов.

Полуфабрикаты мясные замороженные хранят с соблюдением санитарных норм и правил, при температуре минус 18єС.

Гарантийный срок хранения полуфабрикатов мясных - замороженных, при температуре минус 18°С - не более 6 месяцев, с момента изготовления.

Срок годности полуфабрикатов мясных - замороженных, при температуре минус 18°С - не более 6 месяцев.

Для перевозки пищевых продуктов выделяется специальный транспорт. Условия транспортировки (температура, влажность) должны соответствовать требованиям НД (ГОСТы и др.) по видам продуктов, а также правилам перевозок скоропортящихся грузов разным видом транспорта.

Транспорт, используемый для перевозки пищевых продуктов, должен быть чистым, в исправном состоянии и иметь санитарный паспорт.
Запрещается производить погрузку пищевых продуктов на транспорт, не отвечающий санитарным требованиям и при отсутствии санитарного паспорта на него.

Мойка и обработка транспорта, предназначенного для перевозки пищевых продуктов, должны осуществляться в автохозяйствах.

Шофер-экспедитор при себе обязан иметь личную медицинскую книжку, администрацией автохозяйства обеспечиваться спецодеждой.
Контроль за санитарным состоянием поступающего транспорта, условиями загрузки продуктов осуществляют ветеринарная служба предприятия.

Сбытовая политика ООО «САВОС» ориентирована на интенсивное распределение, обеспечивающее наличие своей продукции в возможно большем количестве торговых предприятий.

В качестве каналов распределения продукции ООО «САВОС» выступают оптовые и розничные торгующие организации г. Владивостока и Приморского края, сеть общественного питания (кафе и рестораны), а также непосредственно население г. Владивостока через автолавки.

Первый и основной канал сбыта ООО «САВОС» формируют предприятия, организации и частные лица, покупающие продукцию крупными, средними и даже мелкооптовыми партиями. Этот канал является потенциальным источником расширения сети дистрибьюторов, так как оптовые организации посредством разовых закупок определяют эффект от работы с ООО «САВОС» для своего бизнеса.

Оптовая продажа занимает 43% от общего объема реализации пельменей. Охват общего рынка осуществляется путем прямых контактов с потенциальными покупателями г. Владивостока и Приморского края. К настоящему моменту уже существуют предварительные договоренности с 10 потенциальными покупателями, которые готовы начиная со второй половины 2003 г. осуществлять регулярные оптовые закупки в количестве 200 кг ежедневно. При условии стабильности этих закупок гарантирован оптовый сбыт продукции в размере 2000 кг ежедневно (около 730 т в год).

Часть планируемой к выпуску продукции ООО «САВОС» будет распределять через розничную торговую сеть. На сегодняшний день клиентами компании могут стать более 300 розничных торговых предприятий города Владивостока и края. Это магазины различной специализации (супермаркеты, универсамы, магазины самообслуживания, продуктовые магазины и т.д.) и форм собственности.

Распределяя свои товары через розничные предприятия, ООО «САВОС» получает возможность контролировать сбыт конечным потребителям, обеспечивать наличие своей продукции в розничной торговой сети города, эффективно представлять продукцию на месте продажи, путем размещения рекламных материалов в магазинах, оформления демонстрационных стендов и выкладки товаров в торговых залах.

Обслуживание магазинов будет происходить на основе заключенных договоров либо на основе разовой заявки. Важными потребителями на перспективу остаются предприятия розничной торговли и автолавки (47% от общего объема реализации). Данная продукция ориентирована на группу покупательских возможностей среднего уровня доходности населения.

Еще одним каналом распределения продукции ООО «САВОС», составляющим около 11% планируемого объема продаж, являются предприятия общественного питания. Работа с ними будет осуществляться так же на основе заключенных договоров или на основе разовой заявки.

Стимулирование сферы торговли ООО «САВОС» использует для обеспечения себе долгосрочного сотрудничества со стороны оптовых и розничных торговцев, а также для поощрения их на включение в свой ассортимент продукции компании, поддержание более высокого уровня запасов продукции у посредников, формирование у них приверженности к продукции ООО «САВОС», проникновение своих товаров в новые розничные торговые точки и на новые региональные рынки.

Для этого компании необходимо применять следующие приемы стимулирования сферы торговли:

1) гибкая система ценообразования, позволяющая посредникам разного типа получать высокую прибыль от реализации продукции ООО «САВОС»;

2) скидки за объем закупаемой партии, что стимулирует посредников на совершение покупок большого объема продукции;

3) рекламная поддержка своей продукции, что обеспечивает беспроблемную реализацию продукции без дополнительных усилий со стороны посредника;

4) высокое качества обслуживания покупателей (быстрое обслуживание, оказание сервисных услуг, использование прогрессивных форм продажи и т.д.), что обеспечивает удобство покупки продукции;

5) гарантированный прием продукции, что освобождает посредников от риска потерь связанных, например, с истечением срока реализации продукции;

6) периодическое использование в магазинах пропагандистов для демонстрации продукции и раздача проб, что привлекает в магазины дополнительных покупателей.

Также ООО «САВОС» планирует участие в специализированных выставках, ярмарках, экспозициях, что позволит выявить новых потенциальных клиентов, представить им свою продукцию, установить новые контакты с покупателями.

Использование различных методов стимулирования сферы торговли ООО «САВОС» будет способствовать повышению заинтересованности торговых предприятий к установлению контактов с компанией, поддержанию устойчивых партнерских отношений с существующими клиентами, что в конечном счете выразится в расширении ее рынков сбыта и росте объема продаж.