Менеджмент. Оценка персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Введение

2. Задачи и функции оценки персонала

3. Системы и методы оценки

3.1 Аттестация

3.2 «360 градусов»

3.3 Рейтинги и ранги

3.4 Ситуативные методы

3.5 Комплексные методы

3.5.1 Метод управление по целям (МВО)

3.5.2 Метод CBA (Competency based assessment)

3.6 Количественные методы

3.7 Качественные методы

Литература

1. Введение

Основой любого современного предприятия являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей предприятия и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала.

Работа любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования предприятия, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору, отбору и найму персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Комплектование штатов и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого руководителя, поскольку:

- люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;

- человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;

- когда имеется избыток персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности организации. Избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;

- у человеческого ресурса есть собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть организацию;

- люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений комплектование штатов и отбор кадров придается особое значение. Комплектование штатов и отбор персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники предприятия рассматриваются как ее основной ресурс.

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют, в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно оценить его. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка, в том или ином виде, проводится на каждом этапе работы с персоналом:

· подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

· в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

· в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

· обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

· перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

· формирование кадрового резерва: оценка профессионального и, в первую очередь, личностного потенциала сотрудника;

· увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации. [1]

2. Задачи и функции оценки персонала

От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Легко себе представить, что произойдет, если в ней будут работать лентяи, неучи, грубияны и другие подобные им личности. Поэтому сегодня в крупных фирмах за кадровую работу отвечает первый заместитель руководителя. Главная ее задача -- удовлетворение потребности организации в персонале в заданном количестве и необходимого качества.

Такая потребность возникает в связи с его естественной убылью, текучестью, предполагаемым расширением масштабов деятельности, техническим перевооружением и пр.

Удовлетворение этой потребности происходит в процессе набора кадров. Последний производится в соответствии с плановыми расчетами, в основе которых лежат, во-первых, данные о составе и структуре персонала, его текучести, продолжительности рабочего времени, его потерях, а во-вторых, планы производства, сбыта, инвестиций, научных исследований. Исходя из этой информации, создаются прогнозы необходимой численности персонала и дополнительной потребности в нем. Они и служат исходным моментом планирования мероприятий по привлечению кадров, рационализации их структуры.

Сам процесс набора кадров осуществляется в несколько этапов. Сначала происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, как внутри, так и за ее пределами: в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с помощью объявлений в средствах массовой информации. Такие объявления содержат сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении и пр.

Наем со стороны и внутренний наем имеют как свои достоинства, так и недостатки, и акцент на том или другом делается исходя из особенностей ситуации.

Так, преимуществами найма со стороны считаются: более широкие возможности выбора кандидатов; привлечение лиц с новыми идеями и взглядами, общее сокращение вакансий. В то же время этот процесс связан с высокими затратами, опасностью ухудшения морально-психологического климата, возникновения конфликтов между новичками и старожилами; высокой степенью риска из-за неизвестности человека; необходимостью его длительной адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах, возможности предоставления людям перспектив служебного роста; сохранении основного состава и при этом быстром заполнении вакансий, хорошем знании претендентами организации и известности их самих, легкости адаптации; снижении текучести кадров.

В то же время, внутренний наем страдает такими недостатками, как ограниченный выбор специалистов, опасность соперничества, взаимных обид среди персонала; сохранение общего дефицита кадров; потребность в дополнительных затратах на переподготовку работников.

Следующим этапом является отбор кадров. Это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций. Требования к кандидатам задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические данные, тип личности, потенциал ее развития, соответствие кандидата реальной потребности организации.

При отборе кадров ориентируются на сильные стороны человека, и ищут не идеальных людей, которых, в природе не существует, а наиболее соответствующих требованиям, которые предъявляются содержанием работы.

Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) и ознакомительного собеседования. Такие мероприятия обычно позволяют отсеять сразу же до 80 -- 90% претендентов. С оставшимися ведется целенаправленная работа, с тем чтобы: выбрать лучших.

Ее методами являются, прежде всего, целевые собеседования, которые дают возможность оценить интеллект человека, его профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, открытость новому, наблюдательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало информации о претенденте можно получить из анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако он ориентирован исключительно на прошлое.

Надежным способом проверки претендентов считается тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, аналитические способности, исполнительность, аккуратность, усидчивость, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, способность общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются: в оценке состояния кандидата в данный момент с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть изучение характеристик или рекомендательных писем с последнего места работы. Но в целом их достоверность и надежность весьма невысокая (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем -- ложные).

При необходимости может проводиться медосмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.[2]

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

3. Системы и методы оценки

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика -- управление по целям (МВО -- Мanagement by оbjectives) -- оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) -- управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 -- 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники -- «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.[8]

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

3.1 Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация -- это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки -- профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.

В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

3.2 «360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 -- 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

* Лидерство

* Работа в команде

* Управление людьми

* Самоменеджмент

* Коммуникабельность

* Видение

* Организаторские способности

* Умение принимать решения

* Профессионализм

* Инициативность

* Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

3.3.Рейтинги и ранги

Рейтинговые шкалы наиболее известная и распространенная техника. Типичная шкала оценивания отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад, о проделанной работе и соблюдение правил работы. Пример, бланка рейтинговой оценки приведен в таблице 1.

Бланк аттестации/оценки специалиста

Таблица 1

Аттестация/оценка ФИО работающего______________________________ Должность_____________________________________ Отдел_________________________________________ Номер платежной ведомости______________________ Причина аттестации/оценки: Годовая/ Неудовлетворительное исполнение обязанностей/ Продвижение по службе/Заслуги/Конец испытательного срока/Другое Дата вступления в должность ___________/_________/_________/ Дата последней аттестации ______/_____/_____ Дата текущей аттестации ____/____/____ Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей аттестуемого специалиста в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться, и усредняться для определения общего итогового балла. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА
О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других ОХ - очень хорошо - результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей	НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных.
Общие факторы	Рейтинг	Шкала	Значение	Комментарии
1. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы	О< ОХ< Х< НУ< Н<	100-90 90-80 80-70 70-60 менее60
2. Производительность - количество и эффективность работы, выполненный в период времени…	О< ОХ< Х< НУ< Н<	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
3. Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе	О< ОХ< Х< НУ< Н<	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
4. Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи	О< ОХ< Х< НУ< Н<	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.	О< ОХ< Х< НУ< Н<	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60
6. Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него.	О< ОХ< Х< НУ< Н<	100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60

Ранжирование также является наиболее простым и наглядным методом оценки деятельности сотрудников. Но нужно также иметь в виду и ограничения данного инструмента. Во-первых, при непрофессиональном подходе он может войти в противоречие с главной задачей -- оценить работу, а не человека. Во-вторых, предполагает сравнение работников между собой, а не с эталоном. В-третьих, работает лишь при наличии универсального критерия для всех, желательно одного (чаще всего это деньги). По мнению автора [5], единственно оправдано применение этого метода в sales-коллективах. В них есть необходимый единый критерий (объем продаж, выручка) и, как правило, подходящая соревновательная микрокультура.

Суть метода заключается в том, что ранжирование производится по списку на основании экстремальных значений выбранного критерия (максимума или минимума). Возглавляют список сотрудники с наилучшими показателями, замыкают, соответственно, аутсайдеры. Сначала составляется список всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркивают тех, которых недостаточно хорошо знают. Затем по форме, представленной в таблице 2, записывают наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выбирают следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Таблица 2. Шкала альтернативного ранжирования

Характеристика Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с 1, а с наихудшим рейтингом в строке с 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с 10 и наихудшего в строке с 9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом
1._______________________________ 2.________________________________ 3.________________________________ 4.________________________________ 5.________________________________	6.________________________________ 7.________________________________ 8._______________________________ 9.________________________________ 10._______________________________ Работающий с наихудшим рейтингом

3.4.Ситуативные методы

Данные методы основаны на оценке демонстрируемого поведения работника в той или иной ситуации. Для этого разрабатывается список описаний эффективных и неэффективных паттернов поведения на работе. Они и являются «критическими ситуациями». В течение оцениваемого периода для каждого работника ведется отдельная система записей, где фиксируются примеры успешного и неуспешного поведения (например, этим методом широко пользуется всемирно известная сеть ресторанов быстрого питания). Еще один возможный вариант -- моделирование этих ситуаций в рабочее время (например, «специальный» покупатель или постоялец отеля, разыгрывающий некую ситуацию с учебными целями). Разумеется, результаты такой ситуации должны служить для обучения, а не для взыскания. В момент оценки эти материалы используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника. Пример применения этого метода -- в таблице 3.

Таблица 3 Метод ситуативной оценки. Оценка лидерства

Пример поведения	1 - Никогда, 5 - Всегда
1. Обеспечивает сотрудников необходимой поддержкой, обучением и ресурсами	1	2	3	4	5
2. Всегда объясняет подчиненным свои требования к работе, все точно знают свои обязанности.	1	2	3	4	5
3. Передает важную информацию подчиненным без задержки и искажений.	1	2	3	4	5

Главное преимущество этого метода в том, что привязка примеров поведения к шкале оценки позволяет существенно повысить объективность руководителя и наметить направления для коррекции поведения подчиненного.

3.5 Комплексные методы

3.5.1 Метод управление по целям (МВО)

МВО (Management by Objectives) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих этапов [4]:

1) установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации;

2) установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;

3) обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела;

4) определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей;

5) проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;

6) обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Использование МВО при этом связано с определенными проблемами:

· формулирование неясных, не измеряемых целей;

· МВО занимает достаточно много времени;

· постановка целей с Вашим подчиненным иногда превращается в «перетягивание каната». Типичная форма МВО приведена в таблице 4.

Таблица 4. Типичная форма оценивания менеджеров

Основные сильные/слабые стороны исполнения обязанностей Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг, который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА - не аттестован. Ваша оценка каждого управляющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей.
Умение планировать - степень, в которой подчиненный должен:	Код рейтинга	Выберите один
· оценивать и устанавливать приоритеты результатов	1	Намного превышает требования
· разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы	4	Обычно отвечает требованиям
· формулировать выполнимое расписание	3	Полностью отвечает требованиям
· предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов	2	Обычно превышает требования
	5	Не отвечает требованиям
Комментарии
Умение организовывать - степень, в которой подчиненный должен:	Код рейтинга	Выберите один
группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей	3	Полностью отвечает требованиям
	2	Обычно превышает требования
Четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных	5	Не отвечает требованиям
	1	Намного превышает требования
минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях	4	Обычно отвечает требованиям
Комментарии
Умение управлять - степень, в которой подчиненный должен:	Код рейтинга	Выберите один
· разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса	5	Не отвечает требованиям
	4	Обычно отвечает требованиям
· определять отклонения от пути	3	Полностью отвечает требованиям
· регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей	2	Обычно превышает требования
	1	Намного превышает требования
Комментарии
Прим. Это лишь одна страница из многостраничной формы, используемой для оценки менеджера.

3.5.2 Метод CBA (Competency based assessment)

Данный метод, основанный на учете компетенций, впервые был определен в 1981 году [6] как «систематический метод квалифицированного определения положительных результатов поведения и, соответственно, недостатков в поведении, который применяется несколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников в связи с заранее дефинированными требованиями» (Jeserich, 1981, s.33).

СВА позволяет сохранить положительные стороны интервью, и в то же время добиться строгости и стандартизации, которая раньше была достоянием только психологических тестов. Итак, основное понятие данного метода компетенция.

Компетенция - это комбинация навыков, знаний и способностей, которая была проявлена кандидатом, и которая ведет к достижению уникальных стандартов клиента. Пример компетенции, который дают западные руководства по CBA - «способность создавать и поддерживать позитивные отношения с людьми и организациями, убеждать других в своей точке зрения».

Существует несколько способов определения компетенций. Согласно одной точке зрения, компетенции должны быть заранее определены (predefined). Это значит, что во всех случаях используется один и тот же набор (например, используются 28 ключевых компетенций). При этом все компетенции имеют фиксированное, раз и навсегда данное определение для данной целевой позиции [2]. Сторонники другой точки зрения полагают, что этот метод недостаточно гибок, и что список компетенций должен корректироваться в каждом конкретном случае. Преимущество первого подхода - в большей универсальности, второго - в большей гибкости. В целом же, CBA выгодно отличается от других методов оценки по нескольким параметрам. Сравнительная эффективность СВА с другими методами приведена в таблице 5.

Таблица 5. Сравнение СВА с некоторыми другими методами

Метод оценки	Достоверность предсказания, в процентах вероятности
Неструктурированное интервью	15-38%
Психологическое тестирование и IQ тесты	23-58%
Оценка, проведенная в специальных оценивающих центрах	36-41%
Структурированное, основанное на компетенциях интервью и рекомендации (CBA)	40-60%

Общая технология проведения оценки по СВА, приведена на рис.1.

Рис. 1 Процедурная схема Assessment-Center [6]

Следует отметить достаточно высокую стоимость использования метода СВА, поэтому для небольших и средних по численности компаний имеет смысл пользоваться услугами специализированных организаций, специализированные оценочные центры.

3.6 Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа -- анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

Опросник Кеттела (16-PF): основными факторами являются «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной нормированности и организованности», «открытость, замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования - подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность»;

Опросник MMPI: к основным шкалам относятся «соматизация тревоги», «тревога и депрессивные тенденции», «вытеснение факторов, вызывающих тревогу», «реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении», «выраженность мужских/женских черт характера», «ригидность аффекта», «фиксация тревоги и ограничительное поведение», «аутизация», «отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции», «социальные контакты»;

Опросник FPI: данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения;

Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

2. Опросники мотивационных особенностей:

Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;

Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;

Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;

Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией;

4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);

Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей;

5. Опросники темперамента:

Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии;

Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов;

6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):

Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей;

7. Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме эмоционального выгорания (данная методика особенно актуальна для людей, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);

Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

8. Тесты на активность поведения:

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии, и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики, в большинстве своем, не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников и для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, обучению и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;

Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями, полученными из других источников.

3.7 Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации, и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника), и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее, этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут считаться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Литература

персонал оценка аттестация наем

1. http://www.newvay.ru/catalog/

2. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2008.

3. Корнеев Е.В. Методические рекомендации по оценке работы службы персонала. Москва, 2004

4. Василенко Е.И. Курс лекций: «Управление персоналом».-M.: РУДН, 2006.-205с.

5. А.Гостев. Измеряя неизмеримое (http://www.e-xecutive.ru/community/card_66550/).

6. Мордвинов С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16.-М.: ИНФРА-М, 2000.-288с.

7. Гаврилова О.Г. «Обзор систем, методов и методик оценки персонала» Журнал "Кадровая служба и управление персоналом предприятия" №6 июнь 2009г

8. http://www.brainity.ru/business/career/10424/

Размещено на Allbest.ru