Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность управления персоналом: определение, проблемы, функции, задачи

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

1.3 Функциональная структура системы управления персоналом

Глава 2. Анализ системы управления

2.1 Характеристика организации и численность персонала

2.2 Диагностика проблем в системе управления персоналом в организации

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается системе работы с персоналом, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

В решении этой задачи важная роль отводится кадровым службам, которые «настраиваются» на новую волну, то есть переходят от прежних принципов.

А так же методов работы с кадрами к новым усовершенствованным технологиям, которые являются велением времени и объективной необходимостью.

Актуальность выбранной темы, прежде всего в том, что люди - главный ресурс любой организации.

А, соответственно, управление людьми является фактором успешности деятельности организации - насколько грамотно применяются инструменты управления персоналом, насколько ясны цели управления персоналом, как коллектив откликается на применяемые методы и инструменты управления.

Но, если управление персоналом будет существовать в организации само по себе, например, отдельно от управления финансовыми потоками или отдельно от управления производственной частью (неважно, какая деятельность - промышленное производство или предоставление услуг), то, скорее всего, руководитель организации в результате получит конфликтную ситуацию.

Поэтому в этой работе мы выясняем взаимосвязь управления персоналом и управления другими функциональными подразделениями.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Среди исследователей, рассматривающих проблему управления персоналом, выделяют: Базарова Т.Ю., Бойдаченко П.Г., Веснина В.Р., Герчикова В. И., Егоршина А.П., Иванцевича Дж.И., Маслова Е.В., Лобанова А. А., Старобинского Э.Е., Травина В.В., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Шекшню С.В., Шкатуллу В.М., Щекина Г.В.

Степень научной разработанности проблемы управления персоналом в российских изданиях является недостаточной, это объясняется тем, что наука управления персоналом в целом находится на стадии развития и получает наибольшее распространение в современный период. В последнее время увеличилось число теоретических работ по менеджменту, общим и частным вопросам управления, в том числе и по управлению персоналом, особенностям работы с персоналом, регламентации его деятельности и т.п., однако действенных практических разработок все еще недостаточно.

Цель курсовой работы - рассмотреть принципы и методы построения системы управления персоналом в отделе делопроизводства прокуратуры субъекта РФ.

Задачи курсовой работы:

1. Выявить место и роль управления персоналом в системе управления организации (теоретическая часть работы).

2. Изучить литературу по теме цели принципы и методы построения системы управления персоналом в организации (нормативные документы, периодическую и классическую литературу);

3. Систематизировать информацию в виде концентрированного текста, схем, таблиц и рисунков;

4. Предложить рекомендации по улучшению действия системы управления персоналом в организации.

В данной работе рассматриваются следующие проблемы:

1. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом;

2. Правовое обеспечение системы управления персоналом;

3. Анализ системы управления персоналом в прокуратуре субъекта;

4. Разработка рекомендаций для улучшения системы управления персоналом.

Объект исследования: управление персоналом организации.

Предметом исследования курсовой работы является организация работы с персоналом прокуратуре субъекта РФФРФ.

Структура работы: курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список литературы и приложение.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность управления персоналом: определение, проблемы, функции, задачи

Управление персоналом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - с. 219..

С одной стороны, управление персоналом неотъемлемая составляющая собственно управления и предстает в виде процедур по работе с людьми (индивидуумами и коллективами) и в этом плане присуще любому менеджеру.

С другой стороны, оно представляет собой вполне самостоятельный набор специфических функций, которые в организациях выполняют специализированные подразделения.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и все стороннего развития занятых на нем работников. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - с. 220

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений. В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области деятельности персонала. Например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение.

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и инструменты, несущие ответственность за работу с кадрами.

Например, руководящие лица, производственные советы, профсоюзы, линейные менеджеры, службы управления персоналом.

Сложность и многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме.

Различают следующие аспекты управления персоналом Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие. М. Академия, 2003 - 96с..

Технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий и др.

Организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работников, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

Правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

Социально-психологический подход дает возможность отразить вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.

Педагогический аспект - решение вопросов, связанных с воспитанием персонала.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний - Новгород.: НИМБ, 2006 - 210с..

Первый подход связан с формированием человеческого капитала.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.

Третий подход опирается на концепцию преданности корпорации, что приводит к созданию поведенческой модели корпорации.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятия.

Организация ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми.

Отсюда сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Содержание управления персоналом составляют (рис 1.1)

Рисунок 1.1 - «Технологическая цепочка» управления персоналом:

Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективисткой психологией высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Достижение этой цели зависит во многом от собственных усилий персонала и от работы администрации, ее службы управления персоналом, направленной на обеспечение реализации целей персонала (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Цели управления персоналом на уровне организации (организационные цели):

Цели системы управления персоналом целиком опираются на совокупность целей (экономической, научно-технической, производственно-коммерческой и социальной) организации в целомОдегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - с. 225.

Социальная цель, состоящая в достижении заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников с одной стороны и эффективного использования компанией человеческого ресурса - с другой, является основой формирования целевой направленности системы управления персонала.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Достижение экономических и социальных целей - это задача не только службы управления персоналом, но и функциональных и линейных руководителей.

Рисунок 1.3 - Основные цели работы с персоналом:

Функция - потребность определенного субъекта в чем-либо Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - с. 227.

Функции управления персоналом - это фактические действия в разрезе основных направлений этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 1999 - 120с. .

Процессуальные функции управления персоналом включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала.

Другими словами процессуальные функции охватывают весь цикл воспроизводства человеческого капитала в организации.

В современной литературе выявляется более 30 процессуальных функций управления персоналом Управление персоналом организации: Практикум. Учеб. пособие /Под ред А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 21с..

Основные из них можно представить следующим образом:

Планирование персонала (оценка наличных ресурсов, изучение дополнительной потребности в персонале, определение расходов на персонал).

Наем персонала (изучение рынка труда, вербовка, отбор).

Развитие (подготовка и продвижение персонала).

Использование персонала (построение и анализ работ).

Высвобождение персонала.

Мотивация и вознаграждение персонала.

Рисунок 1.4 - Взаимосвязь процессуальных функций управления персоналом:

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных функций Аверин А.Н. Управление персоналом. Кадровая политика. М.: РАГС, 2004. - 184с.

Как правило, каждая функция обеспечивает решение отдельной кадровой задачи, а вместе они решают весь комплекс задач с учетом современных требований. Система функции (функциональная структура) позволяет разграничить процесс управления кадрами на отдельные составляющие.

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

Принципы управления - это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. М.: Интеспредсервис, 2004. 260с.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение системы УП:

1) иерархическая структура организации - отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие. М. Академия, 2003 - 224с.

В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы УП.

- принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

- принципы, определяющие направление развития системы УП, которые представлены в таблицах 1.

Наука и практика управления разработали методы изучения состояния действующей системы УП организации, обоснования и реализация новой системы. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

1.3 Функциональная структура системы управления персоналом

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой Управление персоналом организации: Практикум. Учеб. пособие /Под ред А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 102с..

Рисунок 1.5 - Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации:

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией представлен на рис. 1.6. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

Рисунок 1.6 - Базовое дерево целей системы управления организацией:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла «исследование - производство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и мощности.

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой.

Комплекс задач - часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.). Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 1.7.

Рисунок 1.7 - Комплекс задач по функции «управление персоналом»:

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Функциональная структура организации:

Наименование функций отдела	Функциональные подразделения и должностные лица
1. Подбор и расстановка кадров	1	2	3	4	5
2. Составление плана потребности в персонале
3. Оформление приема, перевода, увольнения работников
4. Изучение причин текучести кадров
5. Осуществление контроля за использованием персонала
и т.д.

Строки таблицы - это конкретные функции управления, а столбцы - структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Таким образом, изучив проблемы управления персонала в теоретических источниках, можно прийти к выводу, что ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб.

Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Глава 2. Анализ системы управления

2.1 Характеристика организации и численность персонала

Отдел делопроизводства возглавляет начальник отдела, который непосредственно подчиняется прокурору субъекта. Начальнику отдела в свою очередь подчиняются руководители - начальники отделов делопроизводства прокуратур районов субъекта. Отдел действует на основании Положения, утвержденного прокурором субъекта, и руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «О прокуратуре Российской Федерации», конституционными и другими федеральными законами, организационно-распорядительными документами Генерального прокурора Российской Федерации и его заместителей, прокурора области его заместителей, в том числе приказом Генерального прокурора Российской Федерации от 29.12.2011 № 450 «О введении в действие Инструкции по делопроизводству в органах и учреждениях прокуратуры РФ». Основные задачи и функции:

- обеспечение делопроизводственного обслуживания работников прокуратуры субъекта;

- методическое руководство и контроль за состоянием делопроизводства в структурных подразделениях прокуратуры субъекта, прокуратурах районов;

- комплектование, обеспечение сохранности, учет и использование архивного фонда документов прокуратуры субъекта;

- обеспечение режима секретности в прокуратуре субъекта;

- организация и ведение секретного делопроизводства;

- прием, обработка, регистрация и учет входящих документов в автоматизированной инновационной системе АИК «Надзор», передача их для доклада руководству прокуратуры субъекта и в структурные подразделения прокуратуры субъекта;

- обработка и отправка исходящей корреспонденции;

- учет и анализ документооборота в структурных подразделениях прокуратуры области.

Численность персонала на начало 2011 года составляла 267 человек.

Рисунок 2 - Динамика численности персонала за 2007-2010 гг.:

Как видно из рисунка 2 численность персонала за период с 2007 по 2010 года постоянно увеличивалась, в 2010 году произошло сокращение численности персонала на 17 человек, в связи с оптимизацией численности структурных подразделений. Как видно из таблицы 2.1 основной прирост в 2009 году был осуществлен за счет роста специалистов, в 2011 году сокращение произошло именно в этой категории госслужащих.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала за 2009-2011 гг.

Таблица 2.1 - Численность персонала за 2009-2011 гг.:

Структура персонала	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год	Удельный вес, %	Изменения численности, чел.	Изменение удельного веса, %
					2007 год	2008 год	2009 год	2010 год	2008/ 2007	2009/ 2008	2010/ 2009	2008/ 2007	2009/ 2008	2010/ 2009
Руководители	40	44	45	42	15,5	15,5	15,8	15,7	4	1	-3	0,0	0,3	-0,1
Специалисты	203	218	218	207	78,7	77,0	76,8	77,5	15	0	-11	-1,7	-0,3	0,8
Служащие	15	21	21	18	5,8	7,4	7,4	6,7	6	0	-3	1,6	0,0	-0,7
Итого	258	283	284	267	100	100	100	100	25	1	-17	-	-	-

На протяжении всего исследуемого периода в структуре персонала происходят следующие изменения:

1) наибольший удельный вес в структуре персонала в 2007 году занимали специалисты - 78,7%, а к 2010 году удельный вес специалистов снизился до 77,5%.

2) наименьший удельный вес занимают служащие - 6,7%. К 2010 году происходит снижение удельного веса служащих на 0,7 процентных пункта.

Можно сделать вывод, что кадровая политика в отделе делопроизводства прокуратуры субъекта в области найма персонала по категориям направлена на найм специалистов. Численность специалистов повышается, за счет сокращения доли сотрудников, имеющих общее и среднее специальное образование и увеличения доли персонала с высшим образованием. Это является положительным показателем и свидетельствует о заинтересованности руководства в грамотных специалистах. Кроме того, данная динамика показывает, что кадровая политика организации направлена на образование и развитие персонала. Численность персонала с высшим образованием ежегодно повышается, так в 2007 году сотрудники, имеющие высшее образование составляли 206 человек, а в 2010 году их численность составила уже 240 человек, увеличившись на 16,5%. Следует отметить значительный рост численности персонала (на 32 человека или на 19,3%) с профильным высшим образованием. Данный прирост обусловлен в связи с обязательным обучением (получением высшего образования) для всех сотрудников. Основной удельный вес в структуре образовательного состава персонала в 2010 году занимают работники с высшим образованием (89,9%).

Персонал компании, в основном, молодой, работники в возрасте от 30 до 50 лет составляют основной удельный вес. В последнее время происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте старше 50 лет и возрастает численность работников в возрасте до 30 лет.

Таблица 2.2 - Динамика численности персонала по образованию за 2009-2011 гг.:

Уровень образования	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год	Изменения 2008/2007 гг.	Изменения 2009/2008 гг.	Изменения 2010/2009 гг.
	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел.	%	чел.	%	чел	%
Средне- специальное	52	20,2	41	14,5	39	13,7	27	10,1	-11	-5,7	-2	-0,8	-12	-3,6
- профильное	18	7,0	18	6,4	21	7,4	12	4,5	0	-0,6	3	1,0	-9	-2,9
Высшее	206	79,8	242	85,5	245	86,3	240	89,9	36	5,7	3	0,8	-5	3,6
- профильное	166	64,3	185	65,4	194	68,3	198	74,2	19	1,0	9	2,9	4	5,8
- 2 и более высших образования	8	3,1	9	3,2	10	3,5	14	5,2	1	0,1	1	0,3	4	1,7
Итого	258	100	283	100	284	100	267	100	-	-	-	-	-	-

Таблица 2.3 - Численность персонала по возрасту за 2007-2010 гг.:

Возраст	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год	Изменения 2008/2007 гг.	Изменения 2009/2008 гг.	Изменения 2010/2009 гг.
	Чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел.	%	чел.	%	чел	%
Возрастная категория до 30 лет	38	14,7	54	19,1	61	21,5	66	24,7	16	4,4	7	2,4	5	3,2
Категория от 30-50 лет	97	37,6	137	48,4	134	47,2	129	48,3	40	10,8	-3	-1,2	-5	1,1
Свыше 50 лет	123	47,7	92	32,5	89	31,3	72	27,0	-31	-15,2	-3	-1,2	-17	-4,4
Итого	258	100	283	100	284	100	267	100	-	-	-	-	-	-

Политика организации в области привлечения персонала ориентирована на сотрудничество с молодыми, но имеющими опыт работы, активными, мобильными сотрудниками. Потому средний возраст сотрудников составляет 34,2 лет.

В возрасте от 30 до 40 лет люди стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы - наиболее активны и стабильны в своем выборе. Объясняется это тем, что специфика работы требует от сотрудников энергичности, хорошего здоровья, ответственности, профессионализма, целеустремленности, а этими качествами зачастую обладают именно люди в возрасте старше 30 лет.

2.2 Диагностика проблем в системе управления персоналом в организации

Выходное анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.

Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число вариантов.

Увольняющемуся работнику задаются вопросы, которые позволяют не просто выяснить причины ухода из отдела делопроизводства прокуратуры субъекта, но и понять, как человек оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации, которые работник может дать покидая ее. Анализ ответов, полученных в результате опроса работников, уволившихся из в 2010 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Таблица 2.5 - Мотивы текучести персонала за 2011 г.:

Причины увольнения	Отметили причину в качестве основной, %
Неудовлетворенность условиями и организацией труда	4,2
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда	53,8
Длительный срок повышения по службе (развитие карьеры)	26,8
Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе	8,7
Несоответствие занимаемой должности	2,5
Личные или семейные обстоятельства	2,5
Другие причины	1,5
ВСЕГО	100,0

Данные таблицы 2.5 указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, специалисты. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность зарплатой наиболее сильно снижает мотивацию.

Второе «место» - длительный срок повышения по службе (развитие карьеры).

Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе», что составляет 8,7%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений. Среди других причины ухода названы - несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же организации, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводить их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

4,2% уволившихся называют причиной увольнения - неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение.

Это характерно для специалистов и прочих служащих, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы в и перспектив развития не совпадают с действительностью.

Полученные ответы респондентов выявили, что руководство все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.

Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

Кроме того, оценка уровня удовлетворенности работающих сотрудников, показала, что основные мотивы возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста и отношения внутри коллектива.

Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать не в полную силу, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу кадров совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности отдела делопроизводства прокуратуры субъекта, является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Ошибка Руководителей заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника» (СОПР) и проч.).

При разработке концепции непрерывного обучения персонала отдел делопроизводства должен сам определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения.

Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. В современных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

- целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;

- развитие систем непрерывного обучения кадровых сотрудников (ведь наука управления не стоит на месте, а постоянно развивается);

- использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения.

Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У «пожилых» работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. «Молодым» не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы УП. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи. Зарплата - основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

На основе вышеизложенного можно обозначить основные направления совершенствования и развития систем управления персоналом в отделе делопроизводства прокуратуры субъекта:

1. Создание комфортных условий для работы в отделе делопроизводства в материальном плане - повышение окладов гражданских служащих;

2. Создание комфортных условий для работы в отделе делопроизводства в психологическом аспекте;

3. Совершенствование организационной структуры управления;

4. Ежегодное повышение квалификации гражданских служащих за счёт обучения в Центрах подготовки персонала;

5. Создание качественного кадрового резерва для продвижения и развития карьеры гражданского служащего;

6. Изменение организационного статуса службы УП таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы УП должны увеличиться; персонал организационный менеджмент

7. Совершенствование качества трудовой жизни кадровых сотрудников, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;

8. Мотивация и стимулирование государственного гражданского служащего.

Заключение

В качестве методологической основы для достижения поставленной цели и выполнения заявленных задач послужили литературные источники, отражающие теоретические и практические вопросы изучаемой темы.

По всем признакам кадровых процессов, по степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, политику можно отнести к закрытой кадровой политике. В условия государственного учреждения преобладает использование административного метода управления персоналом в силу специфики построения властных отношений, поэтому большое значение необходимо уделять социально-психологическому методу управления персоналом данного типа организаций. Приёмы и способы социально-психологического воздействия определяются компетентностью и способностью службы управления персоналом. Из предложенных рекомендаций, адресованных службе управления персоналом, следуют выводы, что кадровую политику в государственной системе необходимо менять, полностью настраивая ее из ходя из современных моделей управления.

Необходимо вводить новую философию государственной кадровой политики, которая требует признания уникальности каждого специалиста, выявления реальной ценности и заслуг конкретного специалиста.

Нужна модернизация кадровой политики, целью которой должна стать работа по приведению ее содержания в соответствие с фактическим состоянием общества, его кадровым составом и возможностями.

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность.

Список литературы

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие. М. Академия, 2003 - 224 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. М.: Интеспредсервис, 2004. 360 с.

3. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2003 - 320 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Учеб. пособие.- М: Элитт-200, 2001 - 304 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний - Новгород.: НИМБ, 2006 - 720 с.

6. Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2001. - 637 с.

7. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 1999 - 320 с.

8. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2004 - 288 с.

9. Лукашевич В.В. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2004. - 255 с.

10. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

11. Мурашов Михаил. Кадровая стратегия: российская практика // Кадровый менеджмент. - №9. - 2004 - с. 34 - 46.

12. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - с. 780.

13. Управление персоналом организации: Практикум. Учеб. пособие /Под ред А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.

14. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2001. - 554 с.

Приложение

Таблица 1 - Методы изучения состояния системы УП:

Метод	Содержание
Системный анализ	ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину.
Метод декомпозиции	позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод деком позиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки	позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений	позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же - передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение даёт положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
Динамический метод	предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации	предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развёртывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.
Экспертно - аналитический метод	совершенствования систему управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации мнений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценке причин и недостатков.
Нормативный метод	предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделения, порядок подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.
Параметрический метод	устанавливает функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Функционально - стоимостного анализа	позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнение той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом.
Метод творческих совещаний	предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного блокнота	позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод 6-5-3	предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три и т. д. По окончанию этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108.

Размещено на Allbest.ru