Совершенствование кадровой политики торгового предприятия ООО "Дмитровское"

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2010 от 2009	2011 от 2010
	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	по кол-ву, чел	по уд.весу, %	по кол-ву, чел	по уд.весу, %
Списочная численность работников:	559	100	525	100	515	100	-34	0	-10	0
в том числе:
руководители	36	6,44	34	6,48	34	6,602	-2	0,04	0	0,13
специалисты	44	7,87	34	6,48	33	6,408	-10	-1,40	-1	-0,07
служащие	34	6,08	47	8,95	43	8,350	13	2,87	-4	-0,60
работники торговли	445	79,61	410	78,10	405	78,641	-35	-1,51	-5	0,55

За этот же период наблюдается устойчивый спад численности рабочих как по численности, так и по удельному весу в общей численности работников организации. В 2010 по сравнению с 2009 годом численность рабочих снизилась на 35 человек, удельный вес рабочих снизился на1,51 %, в 2011 году по сравнению с предыдущим годом численность рабочих снизилась на 5 человек, удельный вес рабочих снизился на 0,55 %.

Численность руководителей в 2009-2011 гг. нестабильна, в 2010 году произошло снижение численности руководителей на 2 человека, удельный вес их в общей численности работников организации снизился на 0,04%. Такие структурные изменения связаны с пересмотром организационной структуры управления ООО «Дмитровское» и закрытием отделов. Отчасти в связи с этим связано снижение численности специалистов в организации. В 2010 году численность специалистов снизилась на 10 человек по сравнению с 2009 годом.

Проанализируем структуру трудовых ресурсов ООО «Дмитровское» в разрезе образования (таблица 5).

Таблица 5 - Структура трудовых ресурсов ООО «Дмитровское» по уровню образования за 2009 - 2011 гг.

Показатели	Год	Отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2010 от 2009	2011 от 2010
	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	по кол-ву, чел	по уд.весу, %	по кол-ву, чел	по уд.весу, %
Штатная численность работников:	559	100	525	100	515	100	-34	0	-10	0
в том числе:		0		0		0	0	0	0	0
с высшим образованием	53	9,48	45	8,57	45	8,74	-8	-0,9	0	0,17
средним специальным образованием	171	30,59	164	31,24	162	31,46	-7	0,6	-2	0,22
профессионально-техническим	189	33,81	217	41,33	209	40,58	28	7,5	-8	-0,75
средним образованием	134	23,97	90	17,14	90	17,48	-44	-6,8	0	0,33
общим базовым образованием	12	2,15	9	1,71	9	1,75	-3	-0,4	0	0,03

Как видно из таблицы 5, в организации снижается численность работников с высшим образованием. В 2010 году численность работников с высшим образованием снизилась на 8 человек, в 2011 году численность работников с высшим образованием осталась неизменной.

Численность работников со средним специальным образованием имеет такие же тенденции, что и работников с высшим образованием. В 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается их численность на 7 человек, однако удельный вес работников за этот период возрос на 0,6 %. В 2011 году по сравнению с 2010 годом удельный вес работников со средним специальным образованием возрастает на 0,22%.

В 2011 году по сравнению с 2010 годом снижается численность работников со средним образованием и общим базовым образованием на 44 и 3 человека соответственно. Возможно, это связано с обучением работников в организации. Рассмотрим возрастную структуру работников ООО «Дмитровское» (таблица 6).

Таблица 6 - Возрастная структура работников ООО «Дмитровское» в 2009 - 2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)
	2009	2010	2011	2010 от 2009	2011 от 2010
	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	по кол-ву, чел	по уд.весу, %	по кол-ву, чел	по уд.весу, %
18-24	95	16,99	100	19,05	103	20,00	5	2,05	3	0,95
25-29	57	10,20	48	9,14	55	10,68	-9	-1,05	7	1,54
30-39	131	23,43	117	22,29	121	23,50	-14	-1,15	4	1,21
40-49	163	29,16	140	26,67	129	25,05	-23	-2,49	-11	-1,62
50-54	78	13,95	84	16,00	73	14,17	6	2,05	-11	-1,83
55 и старше	35	6,26	36	6,86	34	6,60	1	0,60	-2	-0,26
Всего работников	559	100,00	525	100	515	100	-34	0	-10	0

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что возрастной состав организации составляет «средневозрастной» коллектив. Он представлен в большей части персоналом в возрасте от 40 до 49 лет (в 2011 году 25,05 %), персоналом в возрасте 30-39 лет (23,5 % в 2011 году) и персоналом в возрасте 18-24 года (20 % в 2011 году).

В структуре возрастного состава организации на протяжении анализируемого периода не произошло существенных изменений, изменения по годам от 1 до 5%. Это положительный момент для организации.

Далее необходимо провести аудит кадровой политики ООО «Дмитровское».

Коэффициент выбытия, коэффициент текучести кадров и т.д.

Обязано, сразу зададут вопросы

2.3 Аудит кадровой политики ООО «Дмитровское»

Прежде чем провести аудит кадровой политики предприятия, отметим, что организацию работы с кадрами в ООО «Дмитровское» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров является одной из структурных единиц аппарата управления ООО «Дмитровское». Отдел кадров подчиняется заместителю директора по кадровой работе и руководствуется в своей работе положением об отделе кадров (приложение В). Штат работников кадровой службы в организации представляют 6 сотрудников: начальник отдела кадров, его заместитель и четыре специалиста.

Основными задачами отдела кадров ООО «Дмитровское» являются:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение организации необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификаций.

- осуществление эффективного подбора, отбора и расстановки кадров и реализации их трудового потенциала в соответствии с их профессиональными, деловыми и личностными качествами, воспитание кадров;

- выявление, изучение, анализ проблем в сфере использования персонала и привлечение к их разрешению руководителей различных уровней для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы кадров организации;

- организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров;

- формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;

- обеспечение учета и отчетности по кадрам, обеспечение прав, льгот и гарантий работников.

Для выполнения функции и задач отдел кадров тесно взаимодействует со всеми структурными подразделениями организации и решает вопросы:

- заявок на линейный персонал(продавцов) и служащих;

- объяснительных записок от нарушителей трудовой и производственной дисциплины;

- решений о поощрении работников;

- копий приказов о приеме, перемещении и увольнении;

- решений аттестационной комиссии;

- табелей учета рабочего времени;

- листков временной нетрудоспособности работников;

- характеристик на работников, представляемых к поощрению, а также привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности;

- предложений по составлению графиков отпусков.

- утвержденных графиков отпусков.

Аудит кадровой политики - комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованиюСамыгин С. И. Менеджмент персонала: учебное пособие / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - М.: Ростов н/Д: Зевс; Феникс, 2007. -с. 302.

Аудит кадровой политики ООО «Дмитровское» будем проводить по направлениям, выделенным в таблице 7.

Таблица 7 - Направления проведения аудита кадровой политики ООО «Дмитровское»

Направление деятельности	Проверяемые параметры
Планирование кадровых ресурсов	Оценка наполняемости вакансий, возможные будущие потребности
Набор персонала	Способы набора, оценка результативности набора, обеспечение рабочих мест, оценка набранных сотрудников
Оценка систем стимулирования персонала	Анализ оплаты труда по сравнению с аналогичной должностью у конкурентов, анализ влияния системы оплаты труда на результативность труда, анализ нематериальной системы мотиваций.
Адаптация персонала	Анализ процессов адаптации новых сотрудников, анализ количества уволенных до конца испытательного срока.
Обучение персонала	Существует ли корпоративное обучение, тренинги по продукции и продажам. Какие цели обучения. Сколько персонала обучено. Есть ли рост продаж после прохождения тренингов.
Анализ трудовой деятельности	Существует ли градация на категории, проходит ли персонал аттестации, их периодичность
Оценка движения кадров	Проводится ли кадровый мониторинг, планируется ли карьера сотрудников и существует ли кадровый запас
Оценка социально-психологической ситуации	Диагностика социальных процессов в организации, оценка организационной культуры

1. Планирование кадровых ресурсов.

Кадровое планирование в организации ведется по следующим направлениям:

- планирование потребностей в персонале;

- управление компетенциями и аттестация работников;

- управление финансовой мотивацией персонала;

- эффективное планирование занятости персонала;

- планирование кадрового состава;

- планирование профессионального обучения работников;

- планирование заработной платы персонала.

Отдел кадров выполняет очень много лишних рутинных задач, это снижает точность расчетов и своевременность информации.

Планирование профессионального обучения работников ООО «Дмитровское»проводится на основе потребности организации в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития торговли, согласно заявокотруководителей подразделений.

Однако, стоит отметить, несмотря на то, что в задачи отдела кадров входит широкий круг задач по кадровому планированию, на практике планирование персонала в организации состоит в том, что менеджер по кадрам контролирует лишь заполняемость вакансий, но не планирует потребность в них. Новые вакансии планируют и открывают при открытии новых магазинов.

Это существенный недостаток в кадровом планировании ООО «Дмитровское».

2. Набор персонала.

Основное комплектование персонала ООО «Дмитровское» производится путем приема на работу лиц, которые обратились в организацию после прочтения в средствах массовой информации объявлений о приеме на работу.

Сотрудников набирают с помощью рекламы на собственном сайте, в каталогах, которые кладут покупателям в пакеты, на фасаде магазинов висит объявление о вакансиях. При необходимости даются объявления на специализированных сайтах в сети интернет.

Процесс отбора кадров в ООО «Дмитровское» осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение анкеты.

3. Собеседование с менеджером по найму.

4. Собеседование с начальником отдела кадров.

5. Собеседование с директором.

6. Трехдневная стажировка.

7. Оформление на работу.

При отборе кадров отдел кадров руководствуется следующими принципами:

- ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов.

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора являются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

В системе набора персонала ООО «Дмитровское» также есть существенный недостаток. После того, как отдел кадров оформил сотрудника на работу, далее не происходит никакой оценки работы вновь принятого работника. Результативность набора сотрудников не оценивается.

Учитывая, что оценка персонала является важной частью кадровой политики предприятия она должна использоваться для анализа соответствия сотрудника занимаемой должности. На основе ее результатов ООО «Дмитровское» может разработать эффективную систему управления кадрами, программы развития и повышения мотивации персонала.

Поэтому отсутствие оценки персонала в работе предприятия это существенный недостаток в кадровой политике ООО «Дмитровское».

3. Оценка систем стимулирования персонала.

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Дмитровское» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Оценка труда работников организации производится по системам материального стимулирования на основании контрактов и действующих положений о выплате текущего премирования, о выплате единовременных поощрений и других выплат согласно коллективному договору организации.

Главное внимание в кадровой политике ООО «Дмитровское» уделено сохранению численности работающих с повышением уровня их знаний, способствующих увеличению эффективности труда каждого сотрудника.

Анализ системы материального стимулирования работников ООО «Дмитровское» показал следующее.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата

Заработная плата для работников ООО «Дмитровское» является основным источником средств на воспроизведение рабочей силы (таблица 8). Размер ее зависит от ставки 1 разряда и тарифных коэффициентов.

Из таблицы 8 видно, что удельный вес заработной платы растет в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 2,81%. Однако на протяжении анализируемого периода снижаются выплаты стимулирующего характера на 3,26%. Снижаются премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно на 0,53% и надбавки к тарифным ставкам на 2,01%.

В организации отсутствуют регулярные выплаты на питание, проезд и т.д. В 2010 - 2011 гг. появились единовременные премии и вознаграждения, что является положительным моментом в стимулировании персонала.

Таблица 8 - Показателизаработной платы работников ООО «Дмитровское» за 2009 - 2011 года

Статьи использования	Год	Отклонение уд веса, %
	2009	2010	2011
	тыс.руб.	уд.вес. %	тыс.руб.	уд.вес. %	тыс.руб.	уд.вес. %	2010 от 2009	2011 от 2010	2011 от 2009
1.Заработная плата за выполненную работу и отработанное время в т.ч.	135,2	54,23	195,5	55,48	241,8	57,04	1,24	1,57	2,81
1.1.заработная плата на основе часовых и месячных тарифных ставок	135,2	54,23	193,9	55,02	240,4	56,71	0,79	1,69	2,48
1.2.Заработная плата за выполненную работу	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00	0,00
1.3. Вознаграждение работников несписочного состава	0	0,00	1,6	0,45	1,4	0,33	0,45	-0,12	0,33
2.Выплаты стимулирующего характера в том числе	86,4	34,66	125,5	35,61	133,1	31,40	0,96	-4,21	-3,26
2.1. Надбавка к тарифным ставкам	41,7	16,73	58,5	16,60	62,4	14,72	-0,13	-1,88	-2,01
2.2. Премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно, ежеквартально	36,5	14,64	55,6	15,78	59,8	14,11	1,14	-1,67	-0,53
2.3 Единовременные премии и вознаграждения	0	0,00	0,2	0,06	0,8	0,19	0,06	0,13	0,19
2.4 Единовременная материальная помощь	8,2	3,29	11,2	3,18	10,1	2,38	-0,11	-0,80	-0,91
2.5. Другие регулярные выплаты (на питание, проезд и другое)	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00	0,00
3. Выплаты компенсирующего характера	4	1,60	0,9	0,26	10,1	2,38	-1,35	2,13	0,78
4.Оплата за неотработанное время	23,7	9,51	30,5	8,65	38,9	9,18	-0,85	0,52	-0,33
Итого фонд заработной платы	249,3	100,0	352,4	100,0	423,9	100,0	0,00	0,00	0,00

Если сравнивать размер заработной платы с конкурентами (Южный двор, Ол Гуд), то можно сказать что ее уровень такой же.

В соответствии с коллективным договором на 2010 - 2012 года, в ООО «Дмитровское» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Все социальные выплаты в ООО «Дмитровское» исчисляются в кратных размерах к базовой величине.

Должностные оклады установлены на основе тарифной ставки первого разряда и тарифных коэффициентов, согласно коллективного договора.

Для определения разряда учитывается уровень образования конкретного работника, а также сложность выполняемой работы, требующей соответствующей квалификации. Согласно квалификационному справочнику должность может быть занята как специалистом с высшим, так и со средним специальным образованием, вопрос об установлении разряда решается директором организации.

Работники, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, могут быть назначены на соответствующие должности также, как специалисты, имеющие специальную подготовку.

С каждым работником ООО «Дмитровское» заключен контракт.

Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. Выдача заработной платы производится 2 раза в месяц в следующем порядке:

- аванс 20 числа;

- окладная часть- 5числа;

- окончательный расчет 15 числа.

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, другие выплаты премии производятся ежемесячно. Вознаграждения по итогам работы за год, непрерывный стаж работы производится ежемесячно.

Далее рассмотрим каким образом в ООО «Дмитровское» проводится премирование работников.

Показатели премирования представлены в таблице 9.

Таблица 9- Показателипремирования различных категорий работников в ООО «Дмитровское» в 2011 году

Показатели премирования	Категории работников
	Руководители	Специалисты и служащие	Работники розницы	Уборщики, дворники
1	2	3	4	5
За фактический рост выручки от реализации продукции по сравнению с фактом соответствующего периода предыдущего года	в размере 10% должностного оклада	в размере 10% должностного оклада
За фактический рост прибыли от реализации продукции по сравнению с фактом соответствующего периода предыдущего года	в размере 10% должностного оклада	в размере 10% должностного оклада	в размере 5 тыс. руб.
За обеспечение роста объема общего товарооборота по предприятию в сопоставимых ценах к соответствующему периоду предыдущего года	в размере 10% должностного оклада	в размере 10% должностного оклада

За выполнение и перевыполнение плана розничного товарооборота (с учетом мелкого опта) за месяц своей торговой единицей			в размере 0.04% от оборота + 5 тыс. руб. премии
За соблюдение ассортиментного перечня, отсутствие замечаний по выкладке товаров и нарушений правил торговли, обеспечение надлежащего санитарного состояния торгового объекта			в размере 5 тыс. руб.
Премии за качественную уборку помещений и территорий, обеспечение их надлежащего санитарного состояния				в размере 15% тарифной ставки

Премирование за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности вводится в целях усиления связи премий работников ООО «Дмитровское» с конечными результатами деятельности трудового коллектива и личным вкладом каждого, обеспечения воздействия премирования на рост товарооборота, повышения доходности и прибыльности ООО «Дмитровское». С его помощью обеспечивается согласование задач, решаемых отдельными структурными подразделениями и работниками, с общими задачами предприятия по улучшению результатов хозяйственной деятельности.

Как видно из таблицы 9, премирование работников ООО «Дмитровское» руководителей, специалистов производится ежемесячно за выполнение показателей хозяйственной деятельности, исчисленных нарастающим итогом с начала года.

Премирование работников розничных торговых объектов (администраторов торгового зала, зав. магазина, зав. секций и продавцов) производится ежемесячно за выполнение показателей хозяйственной деятельности.

Уборщики производственных и служебных помещений, дворник территории премируются за качественную уборку помещений и территорий, обеспечение их надлежащего санитарного состояния.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности. Премирование осуществляется раздельно по каждому показателю. Премия работникам начисляется за фактически отработанное время на заработную плату по окладам (тарифным ставкам).

Сумма премии, начисленная за основные показатели финансово-хозяйственной деятельности может уменьшается за следующие упущения в работе:

- за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, охраны труда и техники безопасности, противопожарных правил - от 20% до 100%;

- за невыполнение приказов, распоряжений и указаний руководства, наличие дисциплинарных взысканий - от 20% до 100%;

- за неправомерность своих действий или ненадлежащее исполнение служебных обязанностей - от 10% до 50%;

- за несвоевременную и некачественную отборку товаров, нарушение правил хранения - на 10%;

- за пассивность в работе, нерациональное использование рабочего времени, неудовлетворительное санитарное состояние рабочего места - на 10%;

- за неудовлетворительную выкладку товаров, отсутствие ярлыков цен и неправильное их оформление - на 10%;

- за наличие обоснованных жалоб покупателей - от 10% до 100%.

Работники, необеспечивающие сохранность товарно-материальных ценностей, совершившие прогулы, к премии не представляются.

Премия не выплачивается полностью или выплачивается частично, если начисление премии в текущем месяце повлечет убыточные результаты работы.

Далее проведем оценку нематериального стимулирования работников в организации. Нематериальное стимулирование включает в себя различные формы морального поощрения, престиж профессии, микроклимат трудового коллектива.

Изучение состояния нематериального стимулирования работников ООО «Дмитровское» показало, что такой вид стимулирования применяется по следующим направлениям:

- Возможность продвижения по служебной лестнице.

- Постоянная работа по улучшению рабочих мест.

- Ощущение принадлежности к коллективу.

- Возможность общения.

В ООО «Дмитровское» профессиональному росту работников и повышению их квалификации не уделяется должного внимания.

Следует отметить, что в организации нематериальное стимулирование не налажено должным образом, кроме перечисленных выше направлений, должной работы не проводится. Изредка для поддержания корпоративного духа коллектива, может быть организован поход в развлекательные центры например лучшей смене за месяц (боулинг, пейнтбол и т.п.).

4. Адаптация персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров.

Необходимо отметить, что ООО «Дмитровское» не уделяет должного внимания организации процесса адаптации сотрудников, а именно данный процесс происходит стихийно и неконтролируемо.

На данный момент элементами стихийной адаптации в ООО «Дмитровское», тесно пересекающиеся с элементами процесса найма персонала, можно назвать:

- Собеседование, проводимое сотрудниками отдела кадров, где потенциальный работник может получить ответы на все интересующие его вопросы;

- Самостоятельное ознакомление и подписание трудового договора, договора о соблюдении коммерческой тайны, профиля должности;

- Самостоятельное ознакомление с трудовым распорядком.

Анализ существующего процесса адаптации показал, что адаптация персонала как функция службы управления персоналом практически отсутствует, а если и принять ее как за условно существующую, то она направлена на адаптацию новых сотрудников и не способна адаптировать сотрудника переведенного на другую должность внутри компании.

Такое построение процесса адаптации вряд ли способно выполнить основные цели процесса адаптации.

Таким образом, выделим моменты, которые негативно отражают организацию процесса адаптации сотрудников ООО «Дмитровское».

Рассмотрим организацию процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий.

Основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой в ООО «Дмитровское» ложится на менеджеров по персоналу.

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Однако необходимо выделить как негативный момент, что в компании этот вид адаптации практически не задействован.

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников является опыт работы.

Хотелось бы отметить, что адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. Однако в анализируемой компании плохо налажена обратная связь и контроль. Обратная связь с новым сотрудником практически отсутствует. С «новичком» не проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов по проделанной работе непосредственно перед линейным руководителем.

Необходимо пересмотреть контроль, ввести практику круглых столов.

На мой взгляд, ООО «Дмитровское» рано или поздно столкнется с проблемой адаптации новых сотрудников. Данная проблема не стала масштабной в виду того что компания достаточно молодая.

5. Корпоративные тренинги в ООО «Дмитровское»проводятся один раз в год по продажам и по стандартам компании. По продукции проводят тренинги компании- продавцы. Примерно 30 % персонала обучено. После тренингов по продажам конкретной продукции продажи данной марки вырастают примерно на 10 процентов. После тренинга по продажам и стандартам, допродажи продавцом увеличиваются примерно на 15-20%.

Данные для изучения обучения персонала в организации приведены в аналитической таблице 10.

Из таблицы 10 видно, что организация заботится об обучении своих сотрудников для повышения продаж. В организации происходит обучение сотрудников, в 2011 году, было обучено 456 человек, а в 2010 году - 31 человек.

Обучение происходит в основном на курсах повышения квалификации.

Повышение квалификации относится к дополнительному образованию.

Таблица 7 - Профессиональное обучение работников ООО «Дмитровское» в 2010 - 2011 гг.

Показатели	Год
	2010	2011
		всего	служа-щие	из них:	рабочие
				руководи-тели	специа-листы
Всего обучено чел.	31	456	99	34	66	356
в том числе:
повысили квалификацию	23	432	97	33	64	335
прошли проф.подготовку и переподготовку	5	6	2	1	1	4
обучено на курсах целевого назначения	3	2	0			2
прошли стажировку	0	16	1		1	15
Всего работников	525	515	110	34	76	405
в том числе:
Доля работников, обученных, %	5,90	88,54	90,00	100,00	86,84	87,90
Доля работников, повысивших квалификацию, %	4,38	83,88	88,18	97,06	84,21	82,72
Доля работников, прошедших профессиональную подготовку и переподготовку, %	0,95	1,17	1,82	2,94	1,32	0,99

Как видно из данных таблицы, в 2011 году основная доля персонала предприятия была отправлена на курсы повышения квалификации (83,88%).

Профессиональную подготовку и переподготовку прошли 1,17% персонала ООО «Дмитровское». Известно, что одним из конкурентных преимуществ торговых компаний является профессионализм сотрудников, работающих в сфере продаж, поэтому все торговые компании, в том числе и ООО «Дмитровское» уделяют большое внимание обучению торгового персонала навыкам продаж, технологиям работы с ключевыми клиентами, новым методикам презентаций и т. п.

Это положительный момент в деятельности анализируемого предприятия.

6. Градации по категориям у продавцов нет. Есть старший продавец, продавец-кассир и продавец-консультант. Аттестация персонала не проводится.

7. Кадрового запаса в ООО «Дмитровское» практически не существует. При увольнении директора ставят на его место старшего или ищут «с улицы». В некоторых магазинах руководителя нет месяцами. При открытии набор идет нового персонала, изредка переводят старших из другого магазина. Персонала всех уровней постоянно не хватает.

Для объективной оценки эффективности управления персоналом необходимо изучить показатели движения работников ООО «Дмитровское».

Рассмотрим показатели движения работников организации в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Дмитровское» в 2009 - 2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 от 2009	2011 от 2010	2011 от 2009	2010 к 2009	2011 к 2010	2011 к 2009
Среднесписочная численность работников, чел.	559	525	515	-34	-10	-44	93,92	98,10	92,13
Принято на работу, чел	54	33	35	-21	2	-19	61,11	106,06	64,81
Уволено с работы, чел	62	45	89	-17	44	27	72,58	197,78	143,55
в том числе:
по соб. желанию, за прогулы и др. наруш. трудовой дисциплины, чел	21	13	10	-8	-3	-11	61,90	76,92	47,62
Коэффициент текучести кадров	0,04	0,02	0,02	-0,01	-0,01	-0,02
Коэффициент постоянства состава	0,89	0,91	0,83	0,03	-0,09	-0,06
Коэффициент общего оборота рабочей силы	0,21	0,15	0,24	-0,06	0,09	0,03
Коэффициент приема	0,10	0,06	0,07	-0,03	0,01	-0,03
Коэффициент увольнения	0,11	0,09	0,17	-0,03	0,09	0,06

Как видно из таблицы 11, коэффициент текучести кадров в организации на протяжении анализируемого периода снижается. В 2009 году показатель составил 4 %, а в 2011 году - 2%.

Растет коэффициент увольнения с 0,11 в 2009 году до 0,17 в 2011 году. Возможно, такое движение трудовых ресурсов организации связано с неудовлетворенностью персоналом условий труда, заработной платой, неэффективным использованием персонала.т.е. неэффективной кадровой политикой организации.

Таким образом, на основании проведенного анализа сделаем вывод:

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дмитровское» показал, что стратегия компании направлена на рост.

Анализ персонала показал, что текучести по причинам неудовлетворенности персонала условиями труда, уровнем заработной платы и другими факторами нет. Следовательно, можно судить о хорошем уровне удовлетворенности персонала трудом.

Также учитывая показатели возраста, стажа работы в организации и уровне образования можно судить о хорошем уровне кадрового потенциала работника, коллектива и организации в целом. Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

В целом анализируемая организация работе с трудовыми ресурсами и их развитию не уделяет достаточного внимания. Растет заработная плата, растет производительность труда и рентабельность персонала. Однако в организации наблюдается высокая текучесть кадров. Следовательно, организации необходимо усилить кадровую политику по данным направлениям.

Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО «Дмитровское» имеет ряд недостатков.

Можно сказать, что формирование системы управления персоналом в ООО «Дмитровское» носит стихийный характер: появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва и адаптации персонала, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

В ООО «Дмитровское» фактически отсутствует система адаптации.

3. Направления совершенствования кадровой политики ООО «Дмитровское»

3.1 Направления организации процесса адаптации персонала и планирования персонала

Для комплексного решения проблем, возникающих в области адаптации персонала в ООО «Дмитровское», необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

Разработка организационного проекта состоит из трех разделов:

1. Определение путей совершенствования организации процесса адаптации персонала.

2. Непосредственная разработка проекта организации процесса адаптации персонала.

3. Внедрение проекта. Цели разработки проекта:

- ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

- информирование нового сотрудника полным объемом информации, необходимым для эффективной работы (основные нормы корпоративной культуры и правила поведения, используемые в компании технологии, стандарты, нормативы);

- применение объективных критериев и процедуры оценки успешности прохождения новым сотрудником испытательного срока;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и снятию стрессового состояния специалиста (снижение тревожности и неуверенности в связи с новой ситуацией). Выделим следующий перечень проектных предложений, направленных на повышение уровня организации управления персоналом в ООО «Дмитровское» по адаптации персонала:

- обучение на рабочем месте (наставничество);

- обучение вне рабочего места (семинары, курсы);

- наличие подробного описания работы и т. д.

- научная организация рабочего места и рабочего процесса;

- ознакомление сотрудника с традициями, нормами жизни;

- представлениеколлегам;

- участие в тренингах, ролевых играх;

- привлечение к выполнению общественной работы;

- приглашение работника к участию во внерабочих мероприятиях;

- ознакомление с историей организации, клиентами и партнерами, ключевыми процедурами компании;

- разъяснение особенностей организационной структуры, знакомство с ключевыми процедурами компании;

- разъяснение особенностей начисления заработной платы;

- ознакомление с положениями, стандартами о мотивационных программах организации, ознакомление с правилами трудового распорядка, требованиями, предъявляемыми к организации рабочего пространства, приему пищи, перекурам.

Перечень основных проектных предложений отразим по блокам в таблице 12. Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.

В результате внедрения и грамотного управления процесса адаптации сотрудников возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

К объективным результатам, как правило, относят:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Таблица 12 - Перечень основных проектных предложений по совершенствованию организации процесса адаптации персонала в ООО «Дмитровское»

	Предложения
Организационная адаптация	1. Ознакомительные экскурсии 2. Выдача буклета, в котором содержится информация об истории дивизиона и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов
Социально-психологическая адаптация	1. Введение должности наставника. Наставником должен назначаться опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. 2. Активное привлечение новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях. 3. Организация тренингов
Обратная связь и контроль	1. Проведение неформальных бесед с менеджером по персоналу. В ходе них становится ясным, насколько новый сотрудник удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством. 2. Проведение бесед менеджера по персоналу с менеджером нового сотрудника. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принять необходимые меры. 3. Контроль за работой осуществлять в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности должна действовать на протяжении всего периода адаптации. 4. Проведение менеджером по персоналу круглых столов.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом. Проектируемая система адаптации персонала ООО «Дмитровское» содержит:

– стандарт адаптации персонала;

– должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;

– оперограмму функций управления адаптацией работников;

– логико-информационную схему решения задач адаптации;

– план и график внедрения проекта.

Стандарт адаптации персонала в ООО «Дмитровское» включает в себя следующие этапы:

1) Знакомство с особенностями организации, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

2) Практическое знакомство нового работника со своими должностными обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.. В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

3) Действенная адаптация. «Новичку» должен назначаться наставник.

4) Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. В перспективе можно рассмотреть несколько таких специалистов.

Далее представим оперограмму функций управления адаптацией работников (таблица 13).

Таблица 13 - Оперограммафункций управления адаптацией работников в ООО «Дмитровское»

План и график внедрения проекта.

Срок реализации и внедрения проекта по совершенствованию организации управления персоналом в ООО «Дмитровское» - 1год.

Дата начала реализации проекта 01.10.2012.

Дата окончания реализации проекта - 01.10.2013.

Срок реализации проекта разбит на следующие этапы:

1. Отбор специалиста по адаптации персонала.

2. Проведение инструктажа и подготовки менеджеров к внедрению системы адаптации.

3. Выбор кандидатов для наставничества. Ознакомление их с предстоящей работой.

4. Создание ознакомительных буклетов о компании для «новичков».

5. Создание программы мероприятий по адаптации.

График внедрения проекта:

1. Подбор специалиста по адаптации, утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста - 3 мес.

2. Утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста - 2 мес.

3. Подготовка менеджеров к реализации проекта - 1 мес.

4. Учреждение наставничества, обучение наставников - 2 мес.

5. совершенствование материальной заинтересованности в труде - 2 мес.

6. Опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации - 1 мес.

7. Создание ознакомительных буклетов; создание программы мероприятий по адаптации - 3 мес.

8. Разъяснительная работа в организации, создание корпоративной культуры труда - 12 мес. Проведя анализ системы планирования персоналом в ООО «Дмитровское», можно сделать вывод, что она построена не достаточно эффективно.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

- Внедрить систему планирования персонала.

- Расширить функциональные обязанности одного из работников отдела кадров в области планирования персонала организации.

- Проводить постоянный мониторинг системы развития человеческого капитала. Электронная база данных по работе с персоналом облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизить время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв. В сложной и динамичной современной среде лица, ответственные за принятие решений в организации, должны в любое время иметь надежный доступ к критически важной информации. Решение SAP HumanResources (SAP HR) удовлетворяет эту потребность, предоставляя широкие возможности планирования персонала. Эти функции помогают профессионалам в сфере управления персоналом в решении всех задач, возникающих в ходе планирования затрат на персонал, и позволяют руководству организации разрабатывать эффективные стратегии развития.

Основные возможности рассматриваемой системы представлены на рисунке 3. Функции планирования персонала решения SAP HR базируются на организационном менеджменте - ключевойфункциональности решения SAP HR.

Рисунок 3 - Основныефункции SAP HumanResources

Эти функции позволяют оптимизировать весь процесс планирования в организации. Сотрудники могут оценивать всю информацию, касающуюся выплат, на различных уровнях детализации: по сотрудникам, организационным единицам, должностям и штатным должностям. Запись этих данных осуществляется стандартным образом в специальные, отвечающие за планирование затрат, ракурсы описания должностей, штатных должностей и т.д. Стандартные методы сбора данных легко адаптируются, можно включать в планирование затрат по персоналу источники данных, используемые в организации.

Доступ к такому обширному набору источников данных позволяет создавать надежные и точные планы по численности, развитию персонала.

С помощью функций по планированию затрат на персонал можно:

создавать различные сценарии планирования затрат и моделировать планы затрат на основе различных прогнозных данных;

создавать планы затрат для организации в целом или для отдельных подразделений - по всей организации, по сферам деятельности, по отделам, например по отделу кадров, или даже по таким «мелким» организационным единицам, как группы в рамках отдела, например по группе набора персонала; вовлекать функциональных руководителей в процесс планирования затрат по персоналу, предоставляя им возможность с помощью удобного интерфейса на базе веб-браузера обрабатывать данные планирования затрат в подразделениях, которыми они руководят.

Далее проведем расчет эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных предложений

Привлекательность проекта в том, что он не требует капитальных затрат. Сумма затрат за год 150000 руб. Исходя из опыта современных отечественных и зарубежных компаний, целесообразным является включение в штат менеджера по адаптации персонала с ежемесячным доходом 10 000(можно предположить, что это будет помощник менеджера по персоналу или студент профильного ВУЗа) руб.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 10 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 200 руб. каждому из пяти наставников(для этого можно выделить перспективных и амбициозных продавцов).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 9 000 руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой - за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования.

Наконец, на проведение учебы отпущено 6 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 14.

По предварительным прогнозам экономический результат должен быть уже в первом году после внедрения проекта за счет роста производительности труда и сокращения затрат на отбор персонала, за счет снижения текучести на испытательном сроке.

Рассчитаем экономические результаты от внедрения проектных предложений по таким непроизводственным факторам, как повышение качества осуществления функций, снижение затрат на подбор персонала, повышение производительности труда (таблица 15).

Таблица 14- Затратына реализацию проекта по совершенствованию организации адаптации персонала в ООО «Дмитровское»

№	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1.	Введение в штат организации специалиста по адаптации	120 000	80,00
2.	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений	5 000	3,33
3.	Назначение наставников	10 000	6,67
4.	Совершенствование системы материального стимулирования	9 000	6,00
5.	Проведение учебы	6 000	4,00
Всего	150000	100

Таким образом, исходя из таблицы 15 текущие ежемесячные расходы организации по адаптации персонала составляли 9368,5 руб. Это расходы на управление мотивацией и стимулированием персонала. Они составляют 1% от совокупного годового фонда оплаты труда по компании. После внедрения мероприятий для реализации этой функции затраты составят 10118 руб. (9368,5 + 9000/12 = 10118 руб.)

Таблица 15- Изменениезатрат в результате проекта по совершенствованию организации адаптации персонала в ООО «Дмитровское»

Наименование функции	Затраты на осуществление функции, руб./мес.
	до мероприятий	после мероприятий
Осуществлять адаптацию персонала	0,00	156,25
Управлять мотивацией и стимулированием персонала	9368,50	10118,00
Ввести в штат должность менеджера по адаптации	0,00	10000,00
Организовать наставничество	0,00	916,66
Прочие затраты	0,00	916,77
ИТОГО	9368,5	22107,68

Совершенствование функции «Адаптации персонала» не требует дополнительных предпроизводственных затрат.

Среднее время, затрачиваемое на проведение адаптации одного сотрудника, - 10 часов. Всего нужно адаптировать 3 человека, т.е. затратить 30 часов в год или 30/12 часов в месяц. Средняя заработная плата сотрудника, который будет проводить адаптацию, - 10 000 руб./мес.

Месячный фонд рабочего времени при восьмидневной рабочей неделе составляет 20*8 = 160 часов.

Таким образом, текущие ежемесячные расходы сотрудника на выполнение функции адаптации персонала составляют 10000 х (30/12)/160 = 156,25 руб./мес.

Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений, а также формирование четких требований по отношению к персоналу, доведение требований до персонала (кодекс корпоративной культуры) практически не требует материальных затрат. Создание документов входит в основной функционал руководства компании, по сути, является одной из основных функций менеджмента. Укрупнено данные статьи расходов исходя из затрат по проекту отнесем в статью «Прочие», на их реализацию в месяц потребуется сумма 916,77 руб.

Для организации наставничества потребуется консультирование наставников и их поощрение. Для реализации данных целей потребуется 916,66 руб.

Введение новой должности в штат организации потребует затрат 10000 руб. /мес.

Таким образом, совокупные затраты составят 22107,68 руб./мес.

В нашем случае основные затраты будут текущими. Предварительных единовременных затрат и капитальных вложений в проект не требуется.

Единовременными затратами по логике могли бы стать затраты на организацию рабочего места менеджера по адаптации, но в нашем случае, этих затрат не будет, так как в компании имеются свободные рабочие места и неиспользуемое офисное оборудование, которое приобреталось в резервный запас.

Определим эффекты от внедрения проекта.

Пусть, эмпирически было установлено, что текущий коэффициент производительности труда составляет 70%. Оценочно, по мнению экспертов, привлечение менеджера по адаптации персонала должно повысить производительность труда на 2% (по отношению к текущему году).

В соответствии с оценками опрошенных экспертов, мероприятия по улучшению корпоративной культуры приведут к повышению производительности труда в среднем на 5%, следовательно, и выручка вырастет на 5%.

В отчетном году выручка предприятия составила 6582 тыс. руб.

Рассчитаем текущие годовые затраты на внедрение и эксплуатацию проектных предложений.

Годовыетекущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (З_у), определим по формуле 1Литвинюк А.А. Управление персоналом: учеб.для бакалавров/ под ред. А.А. Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. -с. 301:

где З₁ - основная и дополнительная заработная плата;

З₂ - отчисления на социальное страхование;

З₃ - расходы на командировки;

З₄ - расходы на служебные разъезды;

З₅ - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З₆ - канцелярские и типографские расходы;

З₇ - почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З₈ - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉ - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З₁₀ - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;