Совершенствование системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников производственного предприятия

Разработка проекта оптимизации системы подбора персонала и профессионального роста сотрудников. Способы повышения эффективности организации труда в соответствии с общей концепцией бизнес-процессов компании. Организация повышения квалификации кадров.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.12.2012
Размер файла 514,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников производственного предприятия

(на примере ООО АС Телеком)

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методические аспекты системы управления персоналом

1.1 Управление персоналом как инструмент стратегического менеджмента

1.2 Кадровая политика предприятия и процесс ее формирования

1.3 Управление карьерой и формирование системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации

Глава 2. Анализ системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в фирме «АС Телеком»

2.1 Анализ производственно - хозяйственной деятельности организации

2.2 Состав и структура кадров мебельной фирмы

2.3 Существующая система подбора кадров и служебно-профессионального продвижения сотрудников

Глава 3. Проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком»

3.1 Комплекс рекомендаций по совершенствованию системы подбора кадров и формированию системы мотивационных факторов для профессионального роста сотрудников

3.2 Бюджетирование расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы работы исходит из того, что персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ.

Развитие человеческих ресурсов - это их изменение в зависимости от стратегических целей компании.

Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры.

В условиях современной рыночной экономики работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Отсюда, системный подход к развитию персонала является залогом процветания компании. При этом основной акцент должен быть сделан на проблему организации профессионального роста как наиболее решаемый фактор управления персоналом.

Таким образом, актуальность темы, выбранной для исследования, представляется бесспорной.

Цель дипломной работы - разработка проекта оптимизации системы подбора кадров и профессионального роста сотрудников в мебельной фирме «АС Телеком» для повышения эффективности организации в соответствии с общей концепцией бизнес-процессов компании и стратегией развития.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические методы, аспекты системы управления персоналом, вопросы управления карьерой сотрудников и формирования системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации.

2. Провести анализ состава и структуры кадров в мебельной фирме «АС Телеком», действующей системы подбора персонала служебно-профессионального продвижения сотрудников предприятия.

3. Разработать проект оптимизации системы подбора и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком», произвести расчет экономической эффективности.

Объектом исследования является мебельная фирма «АС Телеком».

Предметом исследования - система подбора кадров и служебно-профессионального роста персонала мебельной фирмы «АС Телеком».

В работе использованы методы проблемного анализа, эмпирического наблюдения, моделирования, экономический и компьютерный методы.

Гипотеза исследования заключается в утверждении о существовании зависимости между оптимально организованной системой организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала и успешностью бизнес-процессов организации.

Степень изученности проблемы:

При написании дипломной работы мы обращались к исследованиям различных авторов.

Это разного рода монографии, в которых рассматриваются общетеоретические вопросы в области экономики, управления персоналом, а также труды, посвященные вопросам узкой специализации, в основном переводы зарубежных авторов. Кроме того, нами привлекались нормативные документы, стандарты обучения, отчеты и планы отдела обучения и переподготовки персонала анализируемой организации.

Работа ориентирована на использование ее материалов в работе руководителей отделов персоналов компаний, начальников учебных корпоративных центров. Практическая значимость работы прослеживается и в том, что в рамках исследованной темы рассмотрены и проанализированы подходы к оценке экономической эффективности профессионального роста, что на современном этапе является одной из актуальных проблем для служб персонала предприятий.

Структура дипломной работы соответствует поставленной цели и задачам и представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников и литературы, приложением.

Во введении поставлены цель и задачи работы, определены объект, предмет и актуальность проблемы в настоящее время.

В главе 1 рассмотрены теоретико-методические аспекты системы управления персоналом, вопросы управления карьерой сотрудников и формирования системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации.

Во второй главе дана общая характеристика мебельной фирмы «АС Телеком», проведен анализ состава и структуры кадров и действующей системы подбора и служебно-профессионального продвижения сотрудников предприятия.

В главе 3 разработан проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала мебельной фирмы «АС Телеком», произведен расчет его экономической эффективности.

В заключении суммированы основные выводы.

Глава 1. Теоретико-методические аспекты системы управления персоналом

1.1 Управление персоналом как инструмент стратегического менеджмента

Хотя до недавнего времени термин «управление персоналом» отсутствовал в практике отечественного организационного менеджмента, каждое предприятие включало в свой состав отдел кадров, который занимался набором и увольнением сотрудников, обучал и повышал их квалификацию. Однако место и роль такого отдела в организационной структуре предприятия была весьма незначительна, при этом основную работу осуществлял собственно руководитель отдела. В настоящее время такие отделы кадров переименовываются по образцу западных аналогов в службы по управлению персоналом.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления и объект управления. Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления то есть, налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Управление персоналом преследует различные цели:

помощь фирме в достижении общих целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремиться, для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы. Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства, отбора, подбора и расстановки кадров, сочетания единоначалия и коллегиальности, контроля исполнения решений и другие.

Методы управления персоналом:

1. Административные - издание указов, распоряжений, нормы внутреннего распорядка, аттестация.

2. Экономические - премирование, участие в прибыли, бонусы, дополнительные льготы, единовременные выплаты.

3. Социально-психологические. Создание творческой атмосферы, участие работником в управлении, социальная и моральная мотивация, профессиональный рост и карьера, формирование корпоративного духа, эстетика и эргономика условий труда.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

группу специалистов аппарата управления;

комплекс технических средств системы управления;

информационную базу для управления персоналом;

комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

В управлении персоналом большое значение имеют принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

принцип научной обоснованности управления, то есть все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

принцип плановости, то есть установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;

принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, то есть каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;

принцип мотивации, то есть чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;

принцип демократизации управления - участие в управлении организацией всех сотрудников.

Место и роль службы по управлению персоналом в общей системе управления предприятием обуславливаются положением каждого отдельного отдела и положением и управленческим статусом его руководителя, который подтверждается объемом и перечнем существующих полномочий и ответственности. Во многом, это обуславливается проводимой руководством кадровой политикой, когда руководитель еще на этапе планирования и создания организации определяет место службы по работе с персоналом и формирует в процессе развития и функционирования организации технический, финансовый и кадровый состав. Расположение службы по управлению персоналом в общей структуре организации может быть совершенно различным. Это зависит как от типа осуществляемой предприятием деятельности, так и от стадии организационного развития и особенностей фирмы. В практике зарубежного менеджмента существует несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы.

1. Подчинение отдела по работе с персоналом руководителю административного отдела. В этом случае, в рамках одной функциональной подсистемы сосредотачивается и координируется работа всех основных организационных групп. А реализация службой по работе с персоналом ее основных функций рассматривается в рамках штабного подразделения.

2. Подчинение кадровой службы основному непосредственному руководителю организации. Тогда сам отдел выступает как одно из административных подразделений. Положительными сторонами такого расположения является близость к управленческой функции и непосредственному руководителю, что способствует скорости и оперативности обмена информацией. Такая структура построения оптимальная для небольших предприятий, либо организаций на ранних стадиях их развития, когда организационная структура находится в процессе формирования и оценки. Опасность же такого построения состоит в том, что существует вариант выстраивания нескольких уровней подчиненности и противоречивости управленческих распоряжений.

3. Подчинение кадрового отдела высшему руководству. В данном случае отдел является отдельным штабным подразделением организации. Возможно и рационально использовать данный вариант, когда необходимо поднять роль и статус службы, но нет специалистов, способных возглавить данное направление, или когда линейные руководители не хотят или не готовы принять отдел по работе с персоналом как второй по значимости уровень управления.

4. Включение кадрового отдела непосредственно в руководство предприятием. Этот случай является наиболее типичным и распространенным для уже стабильных и организационно развитых компаний, в которых служба по работе с персоналом выделена в отдельную подсистему, равнозначную ряду остальных управленческих подсистем.

5. В отдельных случаях, функция управления персоналом реализуется в составе сферы управления, носящей название «Контроллинг». Данная сфера содержит в себе все подразделения и органы, реализующие функцию координации управления и развития предприятия.

Место и роль службы по работе с персоналом на предприятии определяется не только уровнем ее полномочий и ролью в распорядительстве, но и степенью квалификации ее сотрудников и полезности в управлении, степенью воздействия на протекающие организационные процессы. Так, например, в практике управления зарубежными организациями прослеживается следующая закономерность: кадровые отделы начинают функционировать в организации как отдельные штабные звенья с исключительными функциями консультации, и лишь только затем, по мере накопления кадрового потенциала и более сильного влияния на протекающие процессы и результаты деятельности предприятия, отдел по работе с персоналом наделяется все более серьезными полномочиями в управлении и участвовать в непосредственном управлении предприятием.

Если рассматривать отечественный опыт, то можно увидеть, что длительное время осуществление кадровой функции на предприятиях сводилось к узкому числу операций, которые реализовывали кадровые службы. В настоящее время отделы кадров сменяют службы по работе с персоналом, а новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. В западных организациях уже длительное время кадровая функция осуществляется в рамках единой службы по управлению человеческим ресурсами, которые осуществляют все действия по оптимизации трудовых процессов и процессов управления. Такое системное и комплексное видение к управлению персоналом и месту кадровой службы в общей системе организации приводит к тому, что службы управления персоналом начинают осуществлять все более широкие функции, от исключительно кадровых, как то поиск, формирование, расстановка кадров, до аттестации, мотивации и стимулирования персонала, предотвращения конфликтов, разработки организационной культуры и др.

Как показывает практика, в условиях российской действительности службы управления персоналом разобщены с такими производственными подразделениями организации, как подразделениями по организации труда, юридическим отделом, отделом по охране труда, заработной плате и другими отделами, который связаны с выполнением функций по управлению персоналом в организации. Такие подразделения не находятся в подчинении у руководителя кадровой службы, и по этой причине службы по работе с персоналом не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром в вопросе управления человеческими ресурсами в организации.

Все это обуславливает такую проблему, встающую перед отечественными предприятиями, как невысокий статус служб управления персоналом в управлении предприятиями, они не участвуют в разработке и реализации стратегии организации и реализации других важных управленческих решений, что сказывается на качестве и результатах работы всей организации. Во многом это обусловлено тем, что кадровая ситуация в России пока принципиально отличается от той, что сложилась за рубежом. В большинстве регионов страны наблюдается особая ситуация с занятостью: если на европейском и американском рынках имеется избыток предложения, то в России наблюдается обратная картина. Здесь предложение рабочей силы значительно превышает спрос на нее. Неравномерность распределения трудовых ресурсов в России создает у ряда руководителей предприятий пренебрежительное отношение к кадрам вообще: забота о сотрудниках отходит для них на дальний план. В таких организациях не может идти речи о сотрудничестве между руководством предприятия и сотрудниками, что, в конечном счете, отражается на общем положении службы управления персоналом в структуре организации и ее роли в организационном управлении.

Поэтому, как показывает практика, по причине отсутствия собственных методических наработок в данном вопросе, что связано с особенной ролью и местом кадровых служб в организационных структурах организаций, недооценкой их значимости, а также в связи с отсутствием необходимого опыта работы в условиях рынка, отечественные предприятия зачастую выходят из положения за счет перенятия зарубежного опыта и наработок.

В западных компаниях, в большинстве случаев, считается правильным содержать сотрудников, основной целью деятельности которых в организации является управление и обслуживание других работников компании. При этом организуются различные мероприятия, которые направлены исключительно на обслуживание сотрудников. Так, если уровень организации данного мероприятия довольно высок, то его организацией занимается служба управления персоналом совместно со службой по связям с общественностью, если же уровень не такой представительный, и затраты не так велики, то службы персонала обходятся собственными силами.

В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др.

1.2 Кадровая политика предприятия и процесс ее формирования

Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

· обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

· рациональное использование кадрового потенциала;

· формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В программах развития организации содержаться краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при осуществленном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена не на каждом на предприятии, тем более не в короткие сроки. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что, организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречить действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести в ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.

Кадровая политика определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. Веснин В.Р. выделяет следующие внешние и внутренние факторы. Ко внешним, относятся национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры, перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются структура и цели организации, территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе. Однако Базаров согласен с Весниным по поводу факторов внешней среды, но его взгляды отличны на счет факторов внутренней среды. К ним он относит:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуется совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав персонала.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

развитие социальных отношений;

определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентации и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики в стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранными представительствами) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегий и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большое внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Методы отбора, используемые при продвижении по службе, приведены в Приложении 1.

1.3 Управление карьерой и формирование системы служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации

Управление карьерой и система служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации представляет собой организацию их продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающая им развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах предприятия.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

* совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

* расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

* пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Эффективность различных методов набора персонала приведена в Приложении 1.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центры (рис. 1).

Рис. 1 - Подсистема управления деловой карьерой и кадровым резервом в системе управления персоналом:

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но неодинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь. Схема и алгоритм формирования кадрового резерва в рамках отдельного предприятия приведена в Приложении 2.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник - специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Таким образом, проведенный анализ представленного выше материала позволяет сделать следующие выводы:

Управление персоналом - одна из ключевых функций современного менеджмента. Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Формирование персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Цель формирования персонала организации - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ.

Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Управление карьерой и система служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации представляет собой организацию их продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающая им развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах предприятия. В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.