Система управления рисками в менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система управления рисками в менеджменте

содержание

Введение

Глава 1. Функции, задачи и инструменты управления рисками

Глава 2. формирование системы риск-менеджмента страховых компаний в рамках стратегического планирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Переход государства от политики макроэкономической стабилизации к политике развития, реализация недавних инициатив правительства, направленных на диверсификацию экономики, оживление инвестиционных процессов в стране и активизацию внешнеэкономической деятельности, открывают новые перспективы перед национальными страховыми компаниями и их клиентами.

Российские страховые компании развивают современные модели риск-менеджмента на основе качественного укрупнения информационного капитала, формирования новых инструментов оценки рисков с учетом модернизации системы управления бизнес-процессами, обеспечивающих лояльность клиентов и рост стоимости страхового бизнеса. Изменение условий и характера функционирования страхового рынка ставит задачу разработки эффективной стратегии риск-менеджмента страховых компаний на основе формирования концепции информационного реинжиниринга.

Сложность ситуации на отечественном страховом рынке и, прежде всего, недостаточная развитость, неустойчивость и неудовлетворительные темпы роста клиентской воспроизводственной базы реального страхования обусловливают незавершенность формирования систем управления рисками. Российский страховой рынок в последнее время развивается автономно, решая в первую очередь собственные проблемы роста стоимости бизнеса и ускоренной капитализации компаний, так как низкий уровень капитализации российских страховых компаний делает их объектом поглощений для транснациональных игроков и приводит к росту масштабов и снижению управляемости рисков в экономике.

Глава 1. Функции, задачи и инструменты управления рисками

Управление - это неотъемлемая часть любой сознательной деятельности. Оно состоит из процессов формирования цели, принятия решений, планирования, организации, лидерства и контроля за всеми видами используемых ресурсов. Управление в бизнесе имеет специфические цели: рост совокупного благосостояния владельцев фирмы, ее прибыли, развитие, служение обществу, выполнение правительственных заданий и др. На разных этапах жизненного цикла фирмы могут иметь комбинированные цели, представляющие собой различные сочетания перечисленных и некоторых других целей. Существует особая, постоянная цель фирмы, без достижения которой других целей достичь невозможно, - выживание. Причем причиной ликвидации фирмы могут быть самые разные обстоятельства, как случайный, так и сознательно созданные. Управление в бизнесе, большом или малом, - это комплексная деятельность, состоящая из согласованного выполнения функций.

В последние десятилетия управление рисками стали считать не только самостоятельной функцией, но и функцией, значение которой постоянно и быстро растет. Управление рисками, или риск-менеджмент, - это та часть деятельности руководителей фирмы, которая направлена на экономически эффективную защиту фирмы от нежелательных сознательных и случайных обстоятельств, в конечном счете, наносящих материальный ущерб фирме. Управление рисками, как и всякая управленческая деятельность, имеет логический аспект (принятия решений) и свою процедуру. Теоретически сущность риск-менеджмента состоит в приложении концепций общего управления к специфической области деятельности. Соответственно управление рисками можно определить как процесс выработки и осуществления решений, которые минимизируют широкий спектр влияния случайных или запрограммированных событий, в конечном счете, наносящих существенный материальный ущерб фирме.

Еще один из самых первых теоретиков управления французский инженер Анри Файоль перечислил базовые управленческие функции.

Сегодня значение одной из них - функции обеспечения безопасности - все более растет, а сама функция трансформируется в функцию управления не столько безопасностью, сколько опасностью и возможностями неблагоприятного развития событий. Дело в том, что по сравнению с началом века темпы изменений и масштабы потерь возросли настолько, что стало важным «тренировать» организацию на общую предусмотрительность и способность и способность выживать. Это стало даже более важным, чем наращивать просто, отрабатывать и компенсировать негативные фактические события. В современных условиях зачастую жизненно важно обнаружить рост вероятности таких событий на ранних этапах их зарождения, ибо незамеченный переход через различные критические точки не возврата может означать для риск-менеджера и высшего руководства фирмы переход на этап не просто управления неблагоприятной ситуацией, а сразу на этап сокращения потерь при банкротстве Ефимов С.Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. - М.: МНЦ ученых МГУ, 1993. - С.46.

Возможности маневрировать при управлении риском велики, и эту проблему мы рассмотрим ниже. Управление рисками, или риск-менеджмент, может быть определено как деятельность по диагностике, идентификации, измерению и целенаправленному влиянию на уменьшение потенциальных потерь коммерческой организации. Здесь важны все составляющие этого процесса, ибо по мере усложнения материальной и социальной среде, в которой человек вынужден вести, свой бизнес, растет ощущение большей вероятности потерь, а для деловой активности вредны и недооценка рисков, и их переоценка. Если опасность ощущается, как слишком большая, то предприниматели не входят в бизнес, не ведут производства, не создают рабочих мест упускают потенциальный доход. Если же возможность потерь игнорируется или занижается, то это может привести к убыткам, потере бизнеса (банкротству), цепи неплатежей, снижению деловой активности, сокращению занятости. Иначе говоря, отношение разное - последствия одинаковы. Это дает основание говорить об однородности риска с точки зрения управления. Риск-менеджмент позволяет не только снизить потери, если они произойдут, но и более эффективно вести бизнес. Освобожденная от излишних опасений коммерческая организация (фирма) может более агрессивно и экономично осуществлять нормальную работу. Кроме того, качество принятия управленческих решений, например, по новым инвестициям, освоению новой продукции, входу на новый сектор рынка и т.д. может повыситься, если рисковая обстановка этих решений и их альтернатива будут оценены заранее. Таким образом, управление рисками в условиях современной рыночной экономики затрагивает жизненно важные аспекты любой экономически активной целостность единицы.

«Общение» с риском не зависит от желания руководителей: если они будут игнорировать риски, это будет означать, что они принимают риски на уровне их естественной вероятности; если же будут вести себя активно, вероятность наступления нежелательных событий можно снизить. Вопрос еще в том, какова стоимость этого снижения, сколько стоит та стабильность и дополнительная экономическая эффективность, к которым в принципе ведет рассматриваемая деятельность. Управление этой сферой, как и любое управление, в большинстве случаев должно быть экономически эффективным, т.е. ориентированным на получение желательных результатов на приемлемом уровне издержек. При этом следует отличать нормальную управленческую работу по риск-менеджменту от управления в экстремальных ситуациях. Во втором случае вопрос об экономической эффективности зачастую уходит на задний план, уступая место решениям о жизни и смерти.

Риск существует там, где есть неопределенность будущего, т.е. практически везде. Поскольку нежелательные последствия риска сопровождают бизнес всегда, то индивидуумы, группы, сообщества, организации и т.д. создали довольно много методов работы с рисками, т.е. работы по уменьшению потерь.

Потери - это постоянный факт жизни вообще и жизни коммерческих организаций (бизнеса) в частности. Всякий, кто предпринимает какое-либо активное действие, неизбежно встречается с экспозициями возможных потерь имущества, дохода, средств на возмещение ущерба другим людям и организациям, здоровья и даже самой жизни. Любое предпринимательство - это, в сущности, игра на соотношении рисков и соответствующих потенциальных благ, прибыли и риска. Чистая предпринимательская прибыль - это, в конечном счете, и есть компенсация риска, на который чаще всего сознательно, а иногда и неосознанно идет предприниматель.

Область знаний и деятельности, противостоящая потерям - и есть управление рисками, или риск-менеджмент. Цель этой деятельности состоит в том, чтобы рационально минимизировать разрушительные последствия потерь Юлдашев Р.Т. Страховой агент: путь в профессию. - М.: «Анкил», 2006 - С.103.

Функции риск-менеджмента определяют по-разному. В специальной литературе встречаются «узкие» определения этой деятельности как части управления программой страхования фирмы от имущественных, персональных рисков и рисков ответственности. Наша точка зрения более близка к «широкому» определению риск-менеджмента, поскольку управление коммерческой организацией включает не только материальную и финансовую составляющие, но и широкий спектр задач социального, экономического, психологического характера. В то же время риск-менеджмент - это одна из специализированных функций управления, которая стала осознаваться как таковая по мере усложнения деловой среды, усиления конкуренции, усиления турбулентности экономики, увеличения масштабности потерь в случае наступления чрезвычайных непредвиденных ситуаций и появления технических средств наблюдения, обработки данных и мониторинг рисков.

Итак, управление риском - это одна из функций управления. Как и прочие функции, она должна обеспечивать движение организации к ее систематизирующим целям. Вопрос о целях коммерческой организации обсуждается уже около полутора веков, и до сих пор не утратил своей содержательности и некоторой спорности. Дело в том, что различные цели фирмы (прибыль, рост, служение обществу, максимизация богатства, благосостояния акционеров, текущая рыночная стоимость фирмы и т.д.) независимо и их значение для фирмы изменяется в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится фирма или продукция. В целях данного исследования нам наиболее близко следующее определение генеральной цели фирмы. Целью фирмы, в конечном счете, является устойчивый долгосрочный и гармоничный рост благосостояния сообщества, имеющего интересы в данной фирме. Для того чтобы на протяжении своей жизни регулярно достигать этой цели, коммерческая единица должна постоянно добиваться более приземленной цели, а именно выживать в столкновениях с потенциальными потерями. Кроме выживания руководство фирмы может ставить и задачу предотвращения разнообразных потерь, которые могут прерывать производственный процесс, замедлять рост, ослаблять финансовую мощь, снижать прибыли, уменьшать денежные притоки и т.д.

В определениях и исследованиях сферу риск-менеджмента ограничивают только случайными потерями. Это исторически связано с тем, что данная сфера управленческой науки вышла из теории и практики страхования и техники производственной безопасности. Здесь имеют дело в основном с уже упоминавшимися чистыми рисками, при которых возможны только два исхода: потери и отсутствие потерь. Наилучшее, чего может добиться организация или физическое лицо при работе с чистым риском, - сохранить статус-кво. Это касается таких событий, как природные бедствия, технические аварии, заболевания персонала и защита от обвинений в суде. На наш взгляд, это устаревающий подход. В реалиях современности нельзя упускать такие выходящие за рамки «узкого» подхода явления и экспозиции, при которых возможны три исхода, а не два: потеря, выигрыш, отсутствие потери и выигрыша. Выигрыш - это «спекулятивный» риск. Многие риски в бизнесе являются именно спекулятивными. Весь бизнес на этой основе можно даже определить как деятельность по оценке и принятию рисков в надежде получить выигрыш. Продвижения новой или усовершенствованной продукции на рынок, снижение цены для привлечения новых покупателей, покупка или продажа финансовых инструментов и многое другое предприниматель делает именно в стремлении к выигрышу. Но ведь на этом деле можно и проиграть, причем проиграть, даже не совершив ошибки. Такова природа делового риска. Изменение экономических законов может быть неблагоприятным, непредсказуемым или ожидаемо благоприятным. Общеэкономическая или отраслевая рецессия и кризис могут оказаться для кого-то и выгодными. Тот, кто умеет чувствовать и диагностировать спекулятивный риск и готовится к потрясениям, в эпоху катаклизмов может не только выживать, но и преуспевать, способствуя тем самым выходу экономики из кризиса. Этот класс рисков вряд ли стоит исключать из сферы интереса и ответственности системы управления рисками в коммерческой организации.

Другая теоретическая крайность состоит в том, что сферу упомянутой ответственности включаются вообще все риски организации. Этот подход очевидно неправильный. Стратегические ошибки при принятии решений на высшем уровне управления организацией могут разрушить ее, но за них риск-менеджер как таковой отвечать не может. Хотя и здесь имеющиеся у него опыт и квалификация обнаружения и анализе опасностей могут пригодиться. Отсюда следует, что хотя риск-менеджер не является высшим руководителем организации, он находиться в первых рядах помощников высшего руководства.

Итак, современные организации в бизнесе нуждаются в управлении рисками всех типов, но риск-менеджмент не покрывает полностью ни одного из этих полей.

Переход на принципы свободного рыночного взаимодействия экономических агентов неизбежно повышает неопределенность и рыночный риск. В этих условиях достаточно сложно формировать систему управления, нацеленную на выбор оптимальных решений экономических агентов. В условиях финансовой глобализации риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Способность в полной мере использовать свои нематериальные активы в условиях глобализации приобрела большее значение для управления устойчивостью компаний, чем инвестиции и управление реальными активами.

Принятие управленческих решений представлено как сложная система определенных действий, от результатов которых может зависеть динамика развития и стоимость конкретной фирмы; установлено, что результативность управленческих решений связана в условиях формирования глобальной неопределенности с комплексным использованием множества обстоятельств.

Неопределенность и риск выделены в качестве факторов развития предпринимательской деятельности, показано, что связующим звеном взаимодействия этих факторов в условиях финансовой глобализации выступают, с одной стороны, капитал, а с другой стороны - информация. Анализ взаимодействия капитала и информации позволил выделить новую дефиницию - информационный капитал страховой компании, который определяется как накопленные знания, отражающие способность оценивать неценовую информацию с помощью организационно-экономических инструментов и принимать на этой основе адекватные решения относительно будущего поведения. Чем неопределеннее будущее и чем адекватнее принимаемые решения по управлению рисками, тем ценнее информационный капитал.

В случаях, когда риск рассчитать невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики, которая представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины, направленных на снижение неопределенности и риска. Для обеспечения систем риск-менеджмента в условиях высокой неопределенности страховым компаниям и их клиентам необходимы интегрированные системы информации, позволяющие проводить мониторинг риска на основе финансовых инструментов, обеспечивающий разработку сценарного подхода к выбору инструментов точного реагирования на изменения рисковой ситуации, на рыночные изменения без значительных временных и финансовых затрат на разработку новых инструментов по управлению рисками (рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 ? Структурная схема системы финансового мониторинга страхуемых рисков предприятия

Комплексные информационно-финансовые технологии являются основой сложных систем управления рисками, обеспечивая расширение доли рынка для крупных национальных страховых операторов, укрепление их финансовой устойчивости и конкурентных преимуществ. Консолидация информации о рисках клиентов дает возможность страховым компаниям более точно их измерять на основе проведения мониторинга рисков. Показано, что при анализе рисков следует учитывать динамику показателей, влияющих на уровень риска. При выборе методов анализа следует принимать во внимание не только глубину расчетных данных, но и горизонт прогнозирования показателей, влияющих на уровень риска. Для качественного управления риском необходимо время и технические (информационные) возможности проведения анализа. Доказано, что эффективность применения методов анализа риска повышается при формализации риска с целью математического моделирования его воздействия на результаты деятельности предприятия. Сегодня возможные риски крупных российских предприятий достигли такой сложности, что расчет их устойчивости невозможен без элементов теории вероятностей.

Прогнозируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов. Приведены определенные комбинации инструментов «подавления» рисков (таблица 1).

Таблица 1 - Схема для выбора средств снижения риска

При разработке программы мероприятий по управлению рисками специалистам службы риск-менеджмента следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в создании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба, В качестве таких параметров выявляют факторы воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия. Завершающим этапом в анализе средств снижения риска должна быть программа мероприятий управления риском проекта с обозначением финансовой составляющей, рассчитанной на основе математической модели вероятности риска и возможных последствий ущерба по нему Мамедов А.А. Адекватность публично-правовых принципов регулирования страхования в России историческому типу государства //Правоведение, 2003, № 5, с.57-62.

Глава 2. Формирование системы риск-менеджмента страховых компаний в рамках стратегического планирования

Определим задачи новой системы управленческих технологий (новой корпоративной инфраструктуры управления), основанные на принципах процессно-стоимостного подхода:

? создание управленческих технологий и моделей, применимых ко всем уровням управления и элементам компании (функциональным подразделениям, проектам, процессам, бизнес-единицам);

? построение структурированной и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса (целевых нормативов эффективности), которые должны отслеживать руководители, менеджеры и ключевые специалисты компании для принятия и реализации максимально эффективных управленческих и операционных решений;

? обеспечение оптимального делегирования полномочий: каждое решение должно приниматься и каждое действие выполняться именно в том месте в компании (по горизонтали и вертикали), где это является оптимальным с точки зрения достижения основополагающих целей бизнеса;

? построение единой информационной системы (пространства) на основе единых управленческих технологий и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса.

Внедрение новой системы управленческих технологий, моделей, информационных показателей и информационной системы является инновационным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления бизнесом. Отметим, что такой управленческий проект можно назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом, нацеленным на формирование системы риск-менеджмента. Показано, что одной из особенностей решения задач выявления и стратегической оценки возможных рисков является наличие неопределенности не только в прогнозировании внешней среды, но и в описании целей деятельности организации. Условием для успешности стратегического развития компаний в условиях сниженной рисковой активности является способность видеть отдаленные последствия текущих действий и готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод. С учетом этого, наиболее интересной в концептуальном плане представляется концепция формирования стратегического развития на основе проектного подхода.

Методология и инструменты риск-менеджмента в новой концепции реинжиниринга обеспечивают концентрацию усилий и возможностей факторов роста стоимости бизнеса, способствуют направлению их на достижении единой цели. Для реализации концепции риск-менеджмента функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам роста стоимости бизнеса компании. Реинжиниринг способствует формированию в компании командного стиля работы на основе концепции фрактальных групп, создаваемых для решения определенной задачи. Обязательным условием при внедрении риск-менеджмента в новой концепции реинжиниринга является обучение менеджеров, которые должны участвовать в оценке ситуации, экспертизе, обсуждении предлагаемых вариантов, т.е. в коллективном формировании стратегии риск-менеджмента. Реинжиниринг, основанный на стратегическом планировании, повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Формирование стратегии реинжиниринга ? сложный процесс, основанный на анализе и учете изменений (внешних и внутренних). Управление изменениями основывается на обширной статистической базе наблюдений и оценке возможных рисков, предполагает моделирование и реализацию новых компетенций предприятия, которые формирует стратегия реинжинирингового подхода, связанная с новой моделью управления бизнес-процессов предприятия и системы риск-менеджмента. Ефимов С.Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. - М.: МНЦ ученых МГУ, 1993. - С.59

Таблица 2 ? Логическая схема стратегий реинжиниринга

Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде требует концентрации значительных ресурсов, что утяжеляет финансовое сопровождение проекта. В рамках практического осуществления реинжиниринга следует совмещать часть его задач с задачами стратегического планирования. Показано, что применение технологий реинжиниринга позволяет расширить область финансового управления рисками на основе создания информационно-финансовой модели их оценки. Для развития систем риск-менеджмента страховым компаниям необходима развитая информационная инфраструктура, новые методики и инструменты оценки собственных рисков, рисков страхователей, дополнительные институты, позволяющие проводить трансляцию риска.

На рисунке 2 представлена укрупненная структурная схема деятельности страховой компании, включающая следующие основные подсистемы. В блоке «получение дохода» моделируется вся цепочка продаж - от поиска клиента и рассмотрения заявок до заключения договора страхования и получения денег.

Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Укрупненная структурная схема деятельности страховой компании

С этим блоком взаимосвязаны блоки «договоры» и «база клиентов». В блоке «виды деятельности» отражены пять основных видов деятельности менеджеров по продажам. В блоке «менеджеры по продажам» моделируется процесс найма, продвижения и увольнения менеджеров по продажам с разделением их на младших и старших. В блоках «распределение» моделируется соответственно распределение времени и ресурсов среди пяти основных видов деятельности. Блок «перераспределение ресурсов» позволяет проводить эксперименты, проверяя различные сценарии распределения ресурсов и времени менеджеров по продажам среди основных видов деятельности.

На втором уровне - структурного моделирования - модель предстает в виде восьми взаимосвязанных блоков (рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структурная схема модели на втором уровне

Переход к формированию специализированных подразделений страховой компании, осуществляющих андеррайтинг, тестируется как радикальное изменение всей страховой деятельности. Целью создания профессионального андеррайтинга является увеличение положительной разности между полученной нетто-премией и сделанной страховой выплатой по договорам страхования, заключенным в течение определенного периода времени с учетом вероятностных критериев наступления страховых случаев Ефимов С.Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. - М.: МНЦ ученых МГУ, 1993. - С.88-89.

Заключение

Основные выводы по работе:

1.Сложившаяся модель риск-менеджмента российских предприятий тестируется как второстепенная в структуре корпоративных ценностей и отличается эпизодичностью, отсутствием комплексности и низкой эффективностью, вследствие этих причин риск-менеджмент часто замещается страхованием, что, с одной стороны, способствует росту бюджетов страховых компаний, а, с другой стороны, ограничивает развитие собственных технологий экономических агентов по управлению рисками; страхование является основополагающим, но не единственным способом управления риском, финансирование мер по борьбе с рисками не воспринимается сегодня менеджментом российских компаний как обеспечение безопасности бизнеса; это определяет необходимость в качестве основных задач системы риск-менеджмента выделить определение сложности риска, его реструктуризацию по системам наблюдения и оценки.

2.Механизм принятия решений по управлению риском зависит от качества системы риск-менеджмента, уровня развития информационного капитала, транспарентности страховой компании и может быть представлен как сложная система определенных действий, от результатов которых зависит динамика развития, стоимость страхового бизнеса, ликвидность страховых продуктов, активов, степень консолидации страхового и финансово-кредитного бизнеса; при этом результативность управленческих решений основывается на разработке и адаптации системы информационного реинжиниринга, связанной в условиях высокой степени неопределенности экономики с комплексным использованием информации и оценкой множества обстоятельств формирования рисков.

3.Методы принятия решений по управлению рисками должны основываться на организации совместной деятельности предприятия и страховой компании по моделированию и реализации системы реинжиниринга (определения цели управления, методов разработки решений, критериев оценки альтернатив, «взвешивания рисков», этапов деятельности по подготовки управляющих воздействий, направленных на снижение риска), содержать способы, формы, приемы, перечень работ по подготовке, реализации системы риск-менеджмента к сопровождению сложных рисков; при этом управленческое решение по реструктуризации риска можно рассматривать как итоговый выбор системой страхового менеджмента на основе анализа информации по страхуемым рискам.

4.В основе экономики страхования лежит принцип распределения ущерба, понесенного немногими, между всеми участниками страхования, что позволяет для идентификации и оценки рисков применять математический аппарат теории вероятностей и математической статистики, моделировать на их основе страховые тарифы, проводить актуарные расчеты, определяющие себестоимость и стоимость услуг, оказываемых страховщиком страхователю; при этом актуарные расчеты, полученные с помощью информационно-инструментальных методов, позволяют более точно определить себестоимость страховых услуг, развивать системы управления риском, обеспечивать безопасность бизнеса на основе финансирования превентивных мероприятий.

5.Комплексное страхование рисков на основе модели информационного реинжиниринга выступает инструментом сокращения крупных убытков, перерывов в хозяйственной деятельности предприятий при условии достаточности размера страховых выплат для устранения всех отрицательных экономических последствий, вызванных страховыми случаями; меры по идентификации, измерению рисков должны быть направлены на их выявление и оценку.

6.Менеджеры по продажам страховых услуг для обеспечения устойчивости и увеличения стоимости бизнеса должны сосредоточить свою деятельность на трех основных направлениях: поиске и привлечении новых клиентов, поддержание коммуникаций со «старыми» клиентами и развитие коммуникаций внутри компании; основные требования к кандидатам на должность менеджера по продажам: способности и навыки эффективных коммуникаций. Такие виды деятельности, как сопровождение сделок, в том числе и андеррайтинг, а также административная деятельность, целесообразно передать отдельным структурным подразделениям (отдел андеррайтинга и бэкофис).

Список использованной литературы

риск менеджмент управление

1. Закон РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации» от 27 ноября 1992 года N 4015-1 (в ред. Федеральных законов от 31.12.1997 N 157-ФЗ, от 20.11.1999 N 204-ФЗ, от 21.03.2002 N 31-ФЗ, от 25.04.2002 N 41-ФЗ, от 08.12.2003 N 169-ФЗ, от 10.12.2003 N 172-ФЗ)

2. Концепция развития страхования в Российской Федерации одобрена Распоряжением Правительства РФ от 25.09.2002 №1361-р

3. Ефимов С.Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежный опыт. - М.: МНЦ ученых МГУ, 1993. - 94 с.

4. Мамедов А.А. Адекватность публично-правовых принципов регулирования страхования в России историческому типу государства //Правоведение, 2003, № 5, с.57-62

5. Юлдашев Р.Т. Страховой агент: путь в профессию. - М.: «Анкил», 2006 - 128 с.

Размещено на Allbest.ru