Планирование персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

филиал ФГБОУ ВПО

«Уфимский государственный авиационно-технический университет»

в г. Нефтекамске

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по «Управлению персоналом»

На тему «Планирование персонала в организации»

Руководитель: ассистент кафедры ООД

Ершова В.П.

Выполнил: студент гр. Гмун-301д

Аитова Р.Р.

Нефтекамск 2012

Содержание

кадровый планирование подбор персонал

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

Традиционные и современные методы планирования персонала

1.1 Проблемы планирования персонала

Глава 2. Роль планирования персонала в успехе фирмы

Глава 3. Меры по совершенствованию механизма планирования

персонала на предприятии

Глава 4. Выделение и классификации трудовых факторов в производственной деятельности предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность работы предприятия во многом зависит от грамотного управления персоналом. В связи с этим в последнее время у многих предприятий, наряду с потребностью в автоматизации регламентированного кадрового учета появилась также необходимость в планировании потребности в персонале, в решении задач его набора, в анализе кадрового состава и причин текучести кадров и др.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Целью работы является рассмотрение кадровой политики и подбора персонала в системе управления, практическое использование, предложение по усовершенствованию кадровой политики и подбора персонала.

Поставленная цель работы предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотрение теоретических основ кадровой политики на предприятии, изучение методов и этапов проведения подбора персонала на предприятии;

2. Создание предложений по усовершенствованию кадровой политики. Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования

1.1 Традиционные и современные методы планирования персонала

Кадровое планирование это начальный этап подбора квалифицированных кадров, которые должны быть приняты на вакантные должности на оптимальный для предприятия период времени. Процесс кадрового планирования включает в себя проведение анализа рабочих мест организации, прогнозирование потребностей предприятия в сотрудниках разных специальностей и квалификаций, а также разработку мероприятий по развитию персонала предприятия и повышению его квалификации.

Цели и задачи, достигаемые с помощью кадрового планирования:

1. Оперативное привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала (в последнем случае с учетом нюансов социального характера);

2. Количество работников тех или иных специальностей, которые могут понадобиться в любое время в любом структурном подразделении предприятия;

3. Планирование кадрового развития (мероприятия по повышению квалификации специалистов, проведение обучения и т. д.);

4. Борьба с текучестью кадров и анализ причин, в результате которых возникает частая смена сотрудников на предприятии;

5. Разработка комплекса мероприятий, направленных на сохранение укомплектованного кадрового состава;

6. Рациональное распределение имеющихся трудовых ресурсов в условиях меняющихся требований к ним на предприятии;

7. Планирование затрат на проведение тех или иных кадровых мероприятий;

8. Выявление наиболее острых кадровых проблем на предприятии и содействие их скорейшему и оптимальному разрешению;

9. Максимальное использование потенциала имеющихся работников;

10. Комплексное изучение рынка труда;

11. Предвидение и анализ возможных проблем, обусловленных нехваткой либо избытком тех или иных сотрудников.

Кадровое планирование можно использовать и для решения других задач, наличие которых может быть обусловлено спецификой конкретного предприятия.

В общем, в психологии управления выделим следующие основные этапы профессионального отбора:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления;

3) беседа по найму (интервью);

4) тестирование;

5) проверка рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения.

Основная цель беседы оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

1) по схеме беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

2) слабо формализованные заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой -- их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки Орлов А. И. Экспертные оценки. Учебное пособие. М.: ИВСТЭ, 2002. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

Основная идея прогнозирования на основе экспертных оценок заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки получаемых результатов.

Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.

Индивидуальные экспертные оценки основаны на использовании мнений экспертов-специалистов соответствующего профиля. Среди индивидуальных экспертных оценок наиболее широкое распространение получили методы интервью, аналитический, написания сценария.

2. Метод групповых оценок Кибанов. А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2001. С. 322. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

Метод групповых оценок - метод получения информации в социальной психологии, который основывается на изучении оценок, мнений, суждений членов группы по какому-либо вопросу. Широко применяется при изучении групповой оценки личности или групповой оценки коллектива (оценка членами группы тех или иных свойств группы в целом). Относится к опросным методам. Респондентам раздают опросные листы с перечнем ряда качеств, просят оценить степень развития этих качеств в группе по принятой шкале. При использовании балльных оценок в процессе обработки собранной информации по каждому качеству рассчитывается индекс групповых оценок. Он определяется как отношение полученной суммы баллов к максимально возможной с точностью два знака после запятой

3. Метод дельфи Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. - М.: Изд-во: Academia, 2010, -224с.включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

Метод дельфи - это технология, которая применяется для прогнозирования и экспертизы. Метод был разработан в 1953 году Гордоном и Хелмером в RAND Corp. Суть метода состоит в структурировании процесса групповой коммуникации, направленном на создание условий эффективной работы группы над комплексной проблемой. Метод дельфи использует итеративные независимые опросы экспертной панели, которые позволяют определять вероятность, значение и следствие факторов, тенденций и событий, связанных с обсуждаемой проблемой. После первого тура опросов участники экспертной панели получают все ответы, данные другими участниками, без указания авторов ответов. Этот прием позволяет экспертам уточнить и скорректировать свои позиции.

Использование метода дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов для панели, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования.

Главное преимущество метода состоит в возможности получить развернутые, прозрачные и объективные результаты. В отличие от традиционных панельных заседаний, итеративный метод дельфи не дает эффекта влияния авторитетных и активных участников на остальных, а также снимает проблему собрать всех экспертов в одно время в одном месте.

1.2 Проблемы планирования персонала

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале представлены в таблице 1.

Таблица 1. - Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение конъюнктуры	Сбытовые возможности предприятия	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения	Себестоимость	Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

1. Мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

2. Развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

3. Обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Выделяют следующие временные интервалы планирования:

а) краткосрочное планирование - распространяется на период не более одного года;

б) среднесрочное планирование - предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

в) долгосрочное планирование - включает планы, составляется более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно его использованием, а средне- и долгосрочное в большей степени - потребностями в персонале, т.е. его набором, развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в пополнении (молодежью) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличивается и неопределенность в планировании, из-за чего степень точности планирования персонала в большинстве случаев также снижается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные планы. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных - с оперативными, между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на разных уровнях планирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального планирования на краткосрочное.

Определение горизонтов планирования необходимо проводить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

1. Планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

2. Трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

3. Информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование -- на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 1.1

Рис. 1.1 Области планирования персонала предприятия

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации. Планирование персонала осуществляется в три этапа:

Первый этап - прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

Второй этап - планирование наличия кадров - установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

Третий этап - выяснение недостатка или избытка кадров во времени и соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Исходя из материала первой главы, можно сделать краткий вывод, что конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Глава 2. Роль планирования персонала в успехе фирмы

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости.

Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой "превышение предложения над спросом", где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.

При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности.

Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует, прежде всего, об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.

Многие годы в нашей экономике считалось, что "чем меньше резервов в производственной системе, тем она эффективнее". Отсюда и лозунг "Все резервы - в действие!" Такой подход в определенной мере был оправдан плановой системой хозяйствования и соответствующими ей моделями управления. Но уже тогда в экономической литературе отмечалась необходимость иметь резервные производственные мощности как условие надежной работы предприятия.

Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские.

Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняя может быть достигнута за счет использования комплекса таких организационно-экономических инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др. Благодаря этому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов, выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки.

Если о необходимости резервов производственной мощности в специальной литературе говорилось, то в отношении резервов труда такой постановки не было.

Резервы труда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего, такие резервы могут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности производства). Такая практика была широко распространена ранее, когда предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связи с частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнение работ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т.п.). Резервы такого рода в настоящее время совершенно неприемлемы.

Экономически более оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а, следовательно, и конкурентоспособным.

Резервирование труда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории.

Избыток рабочей силы на рынке труда - нормальное состояние развивающегося общества, условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов. Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы.

Резервирование производственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревших рабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность труда рабочих, которая до определенного времени остается невостребованной.

Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки.

Глава 3. Меры по совершенствованию механизма планирования персонала на предприятии

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

1) Своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) Формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

3) Стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

4) Формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) Рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

а) С изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) С изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) С трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) С нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Как скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей.

Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.

Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Глава 4. Выделение и классификации трудовых факторов в производственной деятельности туристического агентства «Рим»

При изучений показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

1. Состав и структура промышленно-производственного персонала.

2.Обеспеченность организации ее подразделении рабочими административно-управленческим персоналом.

3. Обеспеченность квалифицированным составом работающих.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают динамику следующих показателей.

1) Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = (1)

Где Чпр- количество принятого на работу персонала

- среднесписочная численность персонала

2) Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Коб = (2)

Где Чув- количество уволившихся работников

- среднесписочная численность персонала

3) Коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

Ктек= (3)

Где Чув- количество уволившихся по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины

- среднесписочная численность персонала

4) Коэффициент постоянства персонала предприятия (К п.с.):

Кпост= (4)

Где Чраб- число работников проработавших весь год

- среднесписочная численность персонала

Для изучения обеспеченности персоналом туристического агентства «Рим» мы построили таблицу 2, где указана численность персонала по специальностям.

Таблица 2. Численность персонала по специальностям туристического агентства «Рим»

Специальность	Количество человек
1) Генеральный директор	1
2) Заместитель директора	1
3) Агент по приему заказов	3
4) Агент по рекламе и продажам	2
5) Администратор	1
6) Отдел перевода	2
7) Переводчик	6
8) Организатор экскурсий	6
9) Экскурсовод	10
- по России
- по ближнему зарубежью
- по дальнему зарубежью
10) Отдел путешествий	7
- специалист по подбору отдыха
11)Секретарь	3
12)Водитель	4
13)Уборщица	2
Итого:	48

Анализ обеспеченности предприятия персоналом туристического агентства «Рим» рассмотрим в таблице №3. Построить гистограмму по данным таблицы № 3.

Таблица 3. Обеспеченность предприятия персоналом туристического агентства «Рим»

Категория работников:	План	Факт	УВ по плану	УВ по факту
1) Генеральный директор	1	1	0,02	0,01
2) Заместитель директора	1	2	0,02	0,03
3) Агент по приему заказов	3	5	0,06	0,08
4) Агент по рекламе и продажам	2	4	0,04	0,06
5) Администратор	1	1	0,02	0,01
6) Отдел перевода	2	3	0,04	0,05
7) Переводчик	6	7	0,12	0,14
8) Организатор экскурсий	6	6	0,12	0,1
9) Экскурсовод	10	12	0,21	0,2
10) Отдел путешествий	7	10	0,14	0,16
11)Секретарь	3	3	0,06	0,05
12)Водитель	4	4	0,08	0,06
13)Уборщица	2	2	0,04	0,03
Итого:	48	60	100%	100%

Рис.2 Гистограмма по обеспеченности предприятия персоналом по плану

Рис.3 Гистограмма по обеспеченности предприятия персоналом по факту

Провести анализ качественного состава персонала; полученные показатели занести в соответствующие графы таблицы, построить гистограмму по данным таблицы № 4.

Таблица 4. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия туристического агентства «Рим»

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес,%
	Прошлый	Отчетный	Прошлый	Отчетный
Группа рабочих
По возрасту лет
До 20	3	5	0,06	0,08
От 20 до 30	25	20	0,53	0,33
От 30 до 40	15	20	0,31	0,33
От 40 до 50	5	15	0,10	0,25
От 50 до 60	-	-	-	-
Итого	48	60	100%	100%
По образованию
Высшее	27	31	0,57	0,51
Среднее специальное	11	12	0,22	0,2
Средне профессиональное	10	17	0,21	0,28
Итого	48	60	100%	100%
По трудовому стажу лет
До 5	6	4	0,12	0,06
От 5 до10	23	31	0,48	0,51
От 10 до 15	15	23	0,31	0,33
Свыше 15	4	2	0,08	0,03
Итого	48	60	100%	100%

Рис.4 Гистограмма по возрасту сотрудников

Рис.5 Гистограмма по трудовому стажу лет

Рассчитать показатели по формуле 1-4 и данным таблицы 5.

Таблица 5. Данные о движении рабочей силы туристического агентства «Рим»

Показатель	Базовый год	Отчетный год
Численность персонала на начало года	48	60
Приняты на работу	40	46
Выбыли	16	11
В том числе:	6	2
По собственному желанию	2	2
Уволены за нарушение трудовой дисциплины	1	1
Выбыло в отчетном году из числа принятых в этом году
Переведено из основной деятельности в не основную	1	2
Численность персонала на конец года	56	95
Среднесписочная численность персонала	54	54
Коэффициент оборота по приему работников	71 %	42 %
Коэффициент оборота по выбытию работников	28 %	11 %
Коэффициент текучести кадров	14 %	4 %
Коэффициент постоянства кадров	82 %	60 %

Среднесписочная численность персонала

Коэффициент оборота по приему работников вычисляется по формуле (1):

(Базовый)

(Отчетный)

Коэффициент оборота по выбытию работников вычисляется по формуле (2):

(Базовый)

(Отчетный)

Коэффициент текучести кадров вычисляется по формуле (3):

(Базовый)

(Отчетный)

Коэффициент постоянства кадров вычисляется по формуле (4):

Чпкч. = Чнач. - Твыб - Тпер= 48-1-1=46

(Базовый)

Чпкч. = Чнач. - Твыб - Тпер= 60-1-2=57

(Отчетный)

Вывод:

Исходя из коэффициента постоянства, мы видим, что постоянный кадровый состав составляет 82% , текучесть есть, она равна 18%, так как некоторые сотрудники уходят в декрет, а остальных не устраивает заработная плата и условия труда.

Заключение

Развитие организации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организации кадрового планирования - стратегии в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли.

Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике - конкретные действия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

В данной курсовой работе мы рассмотрели планирование персонала в туристическом агентстве «Рим», изучили его штатное расписание, кадровый состав, провели анализ текучести кадров.

Список используемой литературы

1) Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 688с.

2) Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие; 2010г.

3) Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Издательство: Инфра-М, 2011, 352с.

4) Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. - М.: Изд-во: Academia, 2010, -224с.

5) Васильев М.В. «Налоговый вестник», 2010, № 7.

6) Гулиева М.А. «Управление персоналом» 2010, № 20.

7) Софиенко А. «Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2010, N 5

8) Никонова О.В., Аверин А.Н. Управление персоналом (человеческими ресурсами), - М.: Издательство: Изд. РАГС, 2010, 54с.

9) Электронный ресурс http://www.hr-bo.ru/page_pid_374_cid_1.htm

10)Электронный ресурс http://www.hrm.ru/

11) Орлов А. И. Экспертные оценки. Учебное пособие. М.: ИВСТЭ, 2002

12)Кибанов. А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2001. С. 322

Размещено на www.allbest.ru