Диверсификация предприятия на примере ОАО "Осинникихлеб"

Курсовая работа

«Диверсификация предприятия на примере ОАО Осинникихлеб»

Введение

Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства. Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Диверсификация бизнеса - это не только предусмотрительность, позволяющая компенсировать неудачи одних проектов за счет иных, коммерчески более успешных. Диверсификация - в определенной степени «всеядность», направленная к захвату новых сегментов рынка.

Целью данной работы является раскрытие сущности диверсификации бизнеса.

В теоретической части работы поставлены следующие задачи:

- будет рассмотрено понятие диверсификации, причины, виды и этапы, - особое внимание хочется уделить различным стратегиям диверсификации бизнеса, т.е. выбору альтернативных путей ее осуществления.

В аналитической части рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Проектная часть представляет собой предложения по диверсификации предприятия.

Данная тема является актуальной, т.к. в настоящее время, на быстро растущем рынке, существует множество крупных компаний, имеющих прочную конкуренцию. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, а диверсификация бизнеса - это один из наиболее эффективных путей продолжения концентрации в одном виде бизнеса.

Теоретической и методологической основой исследования послужили зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов.

1. Теоретические аспекты диверсификации производства

1.1 Диверсификация: понятие и виды

нормирование труд оплата

Диверсификация с лат. diversus (разный) + facere (делать) - это одна из форм концентрации капитала, связанная с проникновением ранее специализированных предприятий (промышленных, транспортных, строительных, финансовых и др.) в другие отрасли производства, сферу услуг и т.п.

Диверсификация бизнеса - это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий.

Диверсификация бизнеса - важнейшая составная часть структуры современного рынка, оказывающая значительные воздействия на разделение труда, конкуренцию и эффективность производства. Диверсификация бизнеса используется, как правило, на рынках со стабильным спросом и предложением и жесткой конкуренцией со стороны продавца.

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстро растущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса.

С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

Также хочется отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

Необходимость участия в диверсификации у конкретного предприятия возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной отрасли выстраивается барьер.

Такое препятствие может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая функционирует в медленно развивающейся отрасли, то есть возникает антагонизм между темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий.

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности.

Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса.

Практический опыт показывает, что высокие темпы роста и привлекательность готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации. Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение действующего бизнеса. Иначе у диверсифицированной структуры сжимается потенциал развития и, соответственно, сокращается прибыльность инвестиций. То есть, внедрение в новую сферу должно быть приемлемым для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения.

Обязательно следует проанализировать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также послужит повышению прибыльности совокупного бизнеса. Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности.

Итак, решение о диверсификации принято и для этого найдены соответствующие финансовые ресурсы.

Далее рассматривается путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение в один или несколько новых видов деятельности. Это осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или создания совместного предприятия. Каждый из них имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий.

В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка.

Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй. Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Действительно, успешно функционирующий объект покупки требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции. Инвестирование средств приобретающей компанией позволит развиваться данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание или расширение деятельности приобретаемой структуры. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства в равнозначном режиме.

Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы.

Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию.

Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта.

Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации.

К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в наличии источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией.

Таким образом, было рассмотрено несколько форм внедрения в новый бизнес диверсифицирующейся компании, дана характеристика и проанализировано специфические моменты, содействующие или препятствующие диверсификационному процессу. Далее необходимо выбрать конкретную отрасль для диверсификации.

1.2 Особенности внедрения диверсификации

В ходе диверсификации предусматриваются два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в кардинально отличный бизнес. В теоретическом аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу стратегическим соответствием.

Диверсификация родственного плана возможна при технологической совместимости функционирующего и нового бизнеса. При этом используется материальная база, технологии, опыт и квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции.

В ходе внедрения в технологически близкий бизнес диверсифицированная компания использует общую технологическую базу, квалификацию и опыт работающих, каналы снабжения сырьем, опыт управления производством, системы сбыта, рекламу и торговую марку, продвинутый и хорошо знакомый потребителям брэнд и др. То есть, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка.

Финансовая заинтересованность в проведении диверсификации в родственный бизнес обоснована таким значимым элементом, как экономия издержек производства. Специалисты называют данное явление эффектом масштаба. Действительно, совокупное управление требует меньший объем финансовых ресурсов для успешного функционирования двух или более родственных видов бизнеса. Снижение издержек достигается именно с помощью совместного использования всех вышеназванных факторов производства, распределения и обмена. Соприкосновение родственных бизнесов возможно в любом секторе от обеспечения сырья до продвижения товара до конечного потребителя. Снижение затрат, соответственно, ведет к росту прибыльности.

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует несколько видов таких точек соприкосновения. Среди них - аналогичные сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие виды бизнеса создают готовую продукцию, которую покупают одни и те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное обслуживание и т.д. Кроме того, заслужившее признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек.

Следующей точкой соприкосновения является соответствие производственных циклов. Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, оборудования, технологий, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др. Сопоставимость производственной деятельности также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный производственный комплекс.

Соприкосновение близких видов бизнеса в диверсифицированной компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью координации менеджмента. Приемы и методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого подразделения для базового и нового вида деятельности. Диверсифицированный субъект осуществляет реорганизацию управленческого звена. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять эффективные направления для получения высокого совокупного уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной компании.

Итак, что получает компания в результате внедрения в технологически близкий бизнес? В первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться этими достижениями проникновения в родственные сферы деятельности.

Практический опыт демонстрирует следующую ситуацию: большинство субъектов хозяйствования, предусматривающих диверсификацию, предполагают внедрение в неродственный бизнес. Доминирующее влияние на принятие решения о проникновении в технологически отличный бизнес оказывают показатели прибыли.

Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов в бизнесе, можно избежать тех ошибок, которые в свое время скомпрометировали репутацию диверсификации. Существует ряд предпосылок для проведения диверсификации. Целесообразно проведение диверсификации для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать финансовое положение в течение какого-то времени, по финансовым соображениям, когда предприятие уверено, что это наилучший способ «пристроить» свои деньги по сравнению с другими инвестициями; благодаря синергизму с нынешним бизнесом станет возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о проведении диверсификации.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов;

- реструктурированием;

- передачей специфических искусств между СЗХ;

- разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

- выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;

- размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса.

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1. Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2. Стратегии родственной диверсификации.

3. Стратегии неродственной диверсификации.

4. Стратегии исключения и ликвидации.

5. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6. Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние - стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Процедура анализа готовности предприятия к осуществлению диверсификации производства

Наиболее целесообразным направлением реагирования предприятия в современных условиях является выбор стратегии диверсификации производства. Реализация стратегии диверсификации является сложным и трудоемким процессом, который слабо изучен на отечественных предприятиях, поэтому для успешного ее осуществления необходимо изначально разработать эффективный и простой в использовании методический подход к анализу готовности предприятия осуществить диверсификацию производства.

Существует целый ряд исследований, посвященных процессам анализа и оценки потенциалов, в основе которых лежат ресурсы. Однако отсутствует методический подход к целостной оценке потенциала организации, использование которого на практике дало бы возможность оценить и проанализировать готовность промышленного предприятия осуществить диверсификацию производства, а также способствовало бы совершенствованию управления предприятием. Особенностями методического подхода к анализу готовности предприятия осуществить диверсификацию должны быть: применимость именно для задач диверсификации производства; достаточность и неизбыточность информации для анализа деятельности предприятия; концентрация лиц принимающих решение о необходимости производства новых видов продукции на решении конкретных задач, касающихся повышения развития определенного вида потенциала предприятия, что обеспечит повышение обоснованности управленческих решений в системе диверсификации производства.

Существующие подходы и методикы оценки различных аспектов потенциала имеют ряд общих недостатков, таких, как субъективность ввиду использования экспертных оценок; избыточность информации для проведения анализа деятельности предприятия; необходимость получения интегрированного показателя потенциала; слабая связь с сущностью развития предприятия; неприменимость для задач осуществления диверсификации производства.

Проанализированные методические подходы позволяют сделать вывод о необходимости включения в состав потенциала предприятия более широкого спектра составляющих для анализа его готовности осуществить диверсификацию производства. Для решения прикладных задач и характеристики возможностей различных объектов управления перейти к диверсификации необходимо выделить различные типы потенциала предприятия. Такой подход позволит исследовать взаимосвязи и роль ресурсов в функционировании и развитии организаций и разработать методы их измерения и оценки. Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: организационной; производственной; финансовой; трудовой; инвестиционной; инновационной; рыночно-сбытовой и т.д. С учетом предложенных параметров анализа потенциала предприятия в процессе исследования была разработана методика анализа готовности предприятия к осуществлению диверсификации производства на машиностроительных предприятиях, которую в общем виде можно представить следующим образом (рис. 1).

Предложенный подход к анализу готовности предприятия осуществить диверсификацию производства может иметь широкое практическое применение, поскольку позволяет оценить и проанализировать организационные, производственные, финансовые, трудовые, инвестиционные, инновационные, рыночно-сбытовые параметры функционирования промышленного предприятия.

Таким образом, применение данного методического подхода к оценке готовности предприятия осуществить диверсификацию производства позволит предприятию повысить качество принимаемых решений в процессе стратегического управления деятельностью, выявить «узкие места» в готовности определенных видов потенциала предприятия к осуществлению диверсификации производства, а также направления, которые необходимо совершенствовать для перехода к диверсификации производства, что в целом обеспечит повышение конкурентоспособности предприятия.



Рис. 1. Процедура анализа готовности предприятия к осуществлению диверсификации производства

1.3 Диверсификация бизнеса как условие повышения эффективности

Условием повышения эффективности при диверсификации бизнеса является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Суммирование технологического опыта в разных сферах способствует дальнейшему повышению технологического уровня компании. В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИОКР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

2 Анализ диверсификации на предприятии ЧП «Лыченковой Е.В.»

2.1 Основные характеристики предприятия

Объектом исследования является пекарня ЧП «Лыченковой Е.В.»

Адрес предприятия: 652810, г. Осинники, ул. Ленина, 126 св-во 2296 от 17.07.1996 г.

ЧП «Лыченкова Е.В.» осуществляет свою деятельность на основании лицензии №Г - 681331 от 31 марта 2000 г., выданной Управлением государственной хлебной инспекции при Правительстве Р.Ф.

Формирование начального капитала являлось наиболее основной задачей для того, чтобы реализовать идею о создании мини-пекарни на уровне небольшого города Осинники, с населением в 23 тыс. человек. Решение данной проблемы состояло в получении кредита у местного банка.

Взятие в кредит у Сбербанка Р.Ф. денежных средств, разработанный и подтвержденный главным архитектором города проект мини-пекарни, а также все необходимые документы для начала данного рода деятельности были подготовлены в короткий срок, что позволило начать постепенную закупку спецоборудования и организовать аренду помещения.

Первоначально предприятие располагалось в сравнительно небольшом помещении, площадью всего 45 мІетра. На данный период, число рабочих не превышало 10-15 человек. Но постепенный рост объема продукции, высокое качество, разнообразный ассортимент - все это позволило спустя 1,5 года переехать предприятию в здание бывшего магазина, расположенного по адресу ул. Ленина, 126. После переезда, площадь занимаемого помещения теперь уже составляет 390 кв. метров. Численность рабочих постоянно росла и на сегодняшний день составляет 50 человек. Более благоприятные условия работы позволили предприятию увеличить объемы продукции, еще более разнообразить ассортимент выпускаемого товара, а также закупить новое оборудование.

На сегодняшний день реализация выпускаемой продукции идет не только на рынках и специализированных точках в родном городе, но и на рынке города Калтан. По состоянию на 2008 год, в г. Осинники функционирует 7 предприятий, занимающихся производством хлеба и хлебобулочных изделий. Но пока только 3 пекарни, одна из которых ЧП Лыченковой Е.В. реализуют свою продукцию в нескольких населённых пунктов Осинниковского района и имеют широкий ассортиментный перечень.

В своей деятельности ЧП Лыченкова Е.В. руководствуется Законами РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, а также Гражданским Кодексом Р.Ф.

«Федеральный закон о защите прав потребителей» от 09.01.96 г.

«Закон о лицензировании отдельных видов деятельности» от 08.08.2001 г.

Постановление правительства Р.Ф. №446 «О первоочерёдных мерах по развитию и государственной поддержке малого предпринимательства в Р.Ф.» (май 1993 г.)

Анализируемое предприятие производит и реализует 10 видов хлебобулочных изделий:

1. Хлеб из пшеничной муки 1 сорта ГОСТ-27842-88

2. Хлеб «Столичный» из муки 1 сорта ГОСТ-26984-86

3. Рожок сдобный ГОСТ-27844-88

4. Рогалик с маком ГОСТ-27844-88

5. Сдоба обыкновенная ГОСТ-27844-88

6. Булочка с маком ГОСТ-27844-88

7. Батон «Особый» ГОСТ-27844-88

8. Корж «Молочный» РСТ РСФСР 577-77

9. Кекс «Лакомка» ГОСТ 15052-96

10. Сухари «Дорожные» ГОСТ 8494-96

Рассмотрим существующую организационную структуру управления данного предприятия. Графическое изображение существующей организационной структуры управления показано на рисунке 1. На исследуемом предприятии существует несколько уровней управления:

высший - директор предприятия (в лице ЧП Лыченковой Е.В.);

средний - заместители директора по производству, контролю над качеством продукции, по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом, а также главный бухгалтер;

низший - начальники производственных структур и отделов.

В подчинении заместителя по производству находятся начальники производственной смены, старшие бригадиры каждой смены;

в подчинении заместителя по контролю над качеством продукции находятся начальники отдела контроля над качеством и служащие лаборатории;

в подчинении заместителя по снабжению предприятия ресурсами и контролю над транспортом находятся служащие складского помещения, водители и грузчики;

в подчинении у главного бухгалтера находятся начальник расчетного отдела и бухгалтеры;

В свою очередь, в непосредственном подчинении у директора пекарни находятся все представители вышеуказанных уровней руководства.

Для того чтобы учесть и отразить различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

На основании графика структуры управления организации можно выделить следующие блоки:

- блок производства возглавляет заместитель по производству, которому подчиняется начальник смены, старший бригадир.

Основная функция - это решение технических и информационных и вопросов.

- блок контроля и управление качеством возглавляет заместитель директора по вопросам качества. Ему подчиняется отдел контроля качества и лаборатория. Основная функция - контроль за качеством производимого хлеба и хлебобулочных изделий.

- блок финансов и учёта возглавляет главный бухгалтер, которому починяется бухгалтерия. Основная функция - ведение бухгалтерского учета на предприятии.

2.2 Основные технико-экономические показатели предприятия

Основные средства. Остаточная стоимость основных производственных фондов ИП «Лыченкова Е.В.» по состоянию на 01.01.2011 год составляет 4973638,42 рублей. Проанализируем состав и структуру основных средств.

Из таблицы видно, что из года в год идет прирост количества оборудования и транспортных средств. Основная доля стоимости основных средств занимает здание, остальная часть - активные основные средства, исходя из этого необходимо более активно использовать площадь здания, основная часть которого простаивает.

Таблица 1 - Структура основных средств и их стоимость за три года

Вид (группа) ОС	2008 г.	Структура %	2009 г.	Структура%	2010 г.	Структура %
Здания	3 893 988,93	77,84	3682469,81	75,06	3706412,12	74,52
Оборудование	893 307,22	17,85	902411,77	18,39	936008,1	18,82
Транспортн. средства	215203,05	4,31	321 070,28	6,55	331218,2	6,66
Итого:	5002499,65	100	4905951,86	100	4973638,42	100

Таблица 3 - Анализ основных технико-экономических показателей организации 2008-2010 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год	Отклонение в абсолютном выражении, +/-	Отклонение в относительном выражении, %
				2009 к 2008 г	2010 к 2009 г	2010 к 2008 г	2009 к 2008 г	2010 к 2009 г	2010 к 2008 г
Выручка (руб.)	7486000	6340000	8606000	-1146000	2266000	1120000	84,69	135,74	114,96
Среднемесячная оплата труда (руб.)	6881	7213	7421	332	208	540	104,82	102,88	107
Себестоимость реализованной продукции (руб.)	5134000	4948000	5234000	-186000	286000	100000	96,37	105,78	101,94
Прибыль (убыток) от реализованной продукции (руб.)	2352000	1392000	3372000	-960000	1980000	1020000	59,18	242,24	143,36
Численность персонала, чел.	44	41	47	-3	6	3	93,18	114,63	106,8
Затраты на руб. реализованной продукции (руб.)	0,68	0,78	0,6	0,1	- 0,18	-0,08	114,7	76,92	88,23
Налог на прибыль	564480	334080	809280	-230400	475200	244800	59,18	242,24	143,36
Чистая прибыль	1787520	1057920	2562720	-729600	1504800	775200	59,18	242,24	143,36
Рентабельность (руб.)	23,87	16,68	29,77	-7,19	13,09	5,9	69,87	178,47	124,71

3. Вывод по аналитической части

ЧП «Лыченкова Е.В.» - современная, стабильно развивающаяся организация занимающаяся производством и реализации хлебобулочных изделий.

Финансовое состояние устойчивое, хороший уровень рентабельности.

Стабильно происходит наращивание активной части основных средств, что способствует увеличению объемов производства.

Растет средняя заработная плата персонала и предоставляются скидки на покупку.

Постоянно идет работа по сокращению издержек.

ЧП «Лыченкова Е.В.» на данный момент времени занимается только основным видом деятельности (изготовление и реализация хлебобулочных изделий). Ассортимент продукции небольшой, есть попытки к связанной горизонтальной диверсификации. Но для этого необходимо расширить ассортимент.

4. Мероприятия по диверсификации предприятия

4.1 Мероприятия по связанной вертикальной диверсификации

При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) предприятия.

Предложенное мероприятие заключается в следующем: приобретение мини-мельницы.

В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество - стабильный источник поставок и более низкие затраты на сырье, а в следствии низкую себестоимость.

Краткая характеристика мельницы: непосредственно оборудование мельницы располагается в помещении площадью 120 мІ, помещение соответствует стандартам для установки оборудования данного типа.

Мельница обеспечивает выработку одновременно муки одного или двух сортов и отрубей. Также мельница может применяться для выработки муки из различных крупяных культур: риса, гречихи.

В мельнице помол зерна осуществляется вальцевыми станками дранной и размольной систем. Далее продукты размола поступают в рассев, где происходит отделение крупных фракций, промежуточных продуктов, муки, которая поступает на контрольный рассев или непосредственно на узел выбоя.

Рассевы мельниц предназначены для отбора промежуточных продуктов (крупы и муки) и состоят из трех секций, в каждой из которых установлено от 9 до 12 ситовых рамок. Переход с культуру на культуру (пшеница, рожь) осуществляется простой заменой сит.

Мельница предназначена для эксплуатации в районах с умеренным климатом и изготавливается в климатическом исполнении У, категории 4 по ГОСТ 15150-69. Отличительной особенностью данной мельницы является ее компактное исполнение и высокие удельные характеристики на единицу объема.

В результате этого не требуется большие капитальные вложения для сооружения помещения для ее установки, снижаются эксплуатационные затраты. Автоматизация работы мельницы и простота технического обслуживания дает возможность обходиться минимумом обслуживающего персонала при относительно не высокой технической квалификации.

Технические характеристики мельницы «Фермер 1» и описание работы мельницы

Таблица 4 - Основные параметры мельницы «Фермер1»

Показатели	Значение
Производительность кг/ час (по зерну)	150-200
Общий выход муки, % не менее	65
Габариты, мм длина ширина высота	2500 1550 2900
Установленная мощность электропривода, к Вт	11,3
Питание от сети	3Ч380/220в 50 Гц, 25 А
Масса, кг	2500

Выход муки, % для пшеницы: не менее 65, в том числе по сортам в зависимости от установленных режимов работы, качества зерна и степени его подготовки к помолу.

Описание работы мельницы: зерно из приемного бункера подается на вальцовый станок с крупной нарезкой рифлей (драная система). После этого продукты размола (смесь частиц различного размера) ссыпаются в подвальцевый бункер и поступают в мельничный рассев, где сортируются по фракциям. Цикл измельчения - сортирования повторяется трижды (1,2,3 - драные системы). В результате сортировки в рассеве выделяются три фракции: мука, отруби и промежуточные продукты измельчения (крупки, полукрупки, дунсты), которые затем направляются на вальцовый станок с мелкой нарезкой рифлей, где также происходит трехкратное измельчение с выделением муки. Полученные таким образом готовые продукты размола подаются системой пневмотранспорта на выбой. Наличие в мельнице системы пневмотранспорта позволяет улучшить условия работы основного технологического оборудования. Постоянно перемещающиеся объемы воздуха с продуктом размола создают эффективно действующую аспирацию, в результате чего снижается температура промежуточных продуктов размола, что приводит к увеличению сыпучести продуктов, улучшению его севкости в рассеве, при этом полностью исключается появление конденсата на внутренних поверхностях вальцевых станков, а также на ситах рассева.

Мельница работает в автоматическом режиме и обслуживается одним человеком.

Определение нормы выхода муки: одно из основных, наиболее ответственных работ отдела технического контроля заключается в правильном определении нормы выхода муки, отрубей и отходов.

Существует производственный баланс помола, который снимается на действующем предприятии и теоретический, который рассчитывается на проектируемых и реконструируемых мельницах. На основе баланса корректируют режимы на отдельных технологических системах, группируют потоки продуктов, формируют сорта муки, рассчитывают необходимое количество оборудования, распределяют по отдельным системам и т.д.

Пользуясь балансом можно правильно оценить технологический процесс, исправить недостатки и наметить пути дальнейшего совершенствования. Особенностью методики является то, что количество поступающего зерна принимают за 100%. Хотя 2,9% при сортовых помолах пшеницы и 3,4% при помолах ржи остается в подготовительном отделении в виде отходов и потерь, т.е. реально поступает 97,1% при помоле пшеницы и 96,6 при помоле ржи. При расчете исходят из базисных показателей качества зерна.

Указанная особенность определяет необходимость пересчета запланированных выходов муки отрубей так, что бы сумма была равна 100%. Потерями в размольном отделении пренебрегают.

Запланированный выход муки 75%, в том числе высший сорт 50%, первый сорт 20%, второй 5% и выход отрубей 22,1% (всего 97,1%).

При разработке теоретического баланса помола руководствуются Правилами по режимам измельчения.

Расчет экономической эффективности и срока окупаемости мукомольного комплекса «Фермер-1»

Таблица 5 - Исходные данные

Количество рабочих дней	22
Количество смен	2
КПВ	0,85
Месячный часовой фонд	299
Годовой часовой фонд	3590
Кол-во рабочих для обслуживания	1

Таблица 6 - Расходы на приобретение мельницы «Фермер -1» на 01.01.2011 г

Приобретение оборудования с НДС, монтаж, обучение	349000
Транспортные расходы	3000
Итого затрат на приобретение, включая НДС	352000

Таблица 7 - Производственные расходы месяц/ год

Производственные расходы	в месяц	в год
Оплата электроэнергии, руб. ((11,3+5,07 кВт/ч)*1,53)	7488,80	314682,3
Материальные затраты, руб. (производительность 200 кг/ч, стоимость зерна 3,6 за кг: 200х3,6/1,1)	195709,1	2349818,2
Зарплата ОПР (8000 руб. в месяц)	16000	192000
Амортизация оборудования (год. норма 12.5%)	3666,7	44000
Итого производственных расходов	222864,6	2900500,5

Таблица 8 - Производственные доходы месяц / год

Производственные доходы	в месяц	в год
Выход муки 70% от 200 кг - 140 кг муки отпускная цена муки 12 за кг (140*12)	502320	6031200
Выход отрубей 30% от 200 кг - 60 кг отрубей отпускная цена отрубей 5,60 за кг (60*5,6)	100464	1206240
Итого производственных доходов	602784	7237440

Производительность машин зависит также от квалификации работников. Систематическое повышение их общего и технического образования, совершенствование производственных навыков и на этой основе повышение уровня квалификации создают благоприятные социальные предпосылки для увеличения производительности средств труда. Укомплектование промышленных предприятий квалифицированными рабочими ускоряет технологическое освоение современной техники, позволяет значительно превысить ее паспортную производительность путем перехода к скоростным методам обработки деталей, использования специального режущего инструмента, модернизации отдельных агрегатов станков и внедрения специального оснащения.

Предприятие ИП «Лыченкова Е.В.» располагает достаточной площадью для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Для более эффективной работы предприятия можно дополнительно установить линию по производству макарон и фасовочную линию. Так как предприятие находится в районе, то продукция предприятия будет конкурентоспособной, потому, что при формировании цены на готовый продукт будут исключены транспортные и торговые надбавки и местным предприятиям розничной торговли, буде выгоднее закупать продукцию у местного производителя.

Более мелкая фасовка: мука - 5 кг, 2 кг, 1 кг - значительно расширит возможность сбыта на местном рынке. Так же значительно удобнее реализовывать уже расфасованные макаронные изделия, потому, что предприятиям торговли не придется тратиться на оплату труда фасовщиков. Такая продукция более удобна в хранении транспортировке и продаже.

Таким образом, годовая прибыль составит:

7237440 - 2900500,5 = 4336939,5 (руб. в год).

Следовательно, мини-мельница окупиться за 1,5 месяца эксплуатации.

4.2 Мероприятия по связанной горизонтальной диверсификации (расширение спектра продукции)

Описание производства макаронных изделий.

Макароны - кулинарный полуфабрикат из высушенного пресного пшеничного теста, который перед употреблением в пищу подвергается варке. Ассортимент макаронных изделий подразделяют на типы и виды: трубчатые (длинные, короткорезанные, рожки, перья), нитеобразные (вермишель), ленточные (лапша), фигурные (ракушки, суповые засыпки) и др.

Основным сырьем для производства макарон является пшеничная мука, а также питьевая вода. Для повышения пищевой ценности макарон иногда используют дополнительное сырье: яйцепродукты, белковые смеси и другие пищевые добавки-обогатители. Применяется мука из твердой (дурум) и мягкой стекловидной пшеницы в виде крупки или полукрупки. Некоторые виды макаронных изделий изготовляют из хлебопекарной муки. Дополнительное сырье преобразуют в жидкие промежуточные полуфабрикаты.

Макаронное тесто состоит в основном из муки и воды, разрыхлители отсутствуют. Оно содержит меньше влаги, чем хлебопекарное тесто, и перед подачей в макаронный пресс представляет собой рыхлую массу из крошек и небольших комочков. Отформованные мягкие сырые тестовые заготовки после высушивания превращаются в твердые прочные макаронные изделия.

Особенности производства и потребления готовой продукции. Массовые виды макаронных изделий вырабатывают на четырех типах поточных линий. Короткие изделия производят на линиях с конвейерными или барабанными сушилками. Для производства длинных изделий применяют линии с сушкой в цилиндрических кассетах либо с сушкой на бастунах - тонких металлических трубках.

Стадии технологического процесса. Производство макаронных изделий включает следующие основные стадии и операции: подготовка сырья к производству - хранение, смешивание, просеивание и дозирование муки; приготовление воды и добавок-обогатителей; дозирование и смешивание рецептурных компонентов; вакуумирование крошкообразной смеси; замес и прессование теста; формование и резка сырых заготовок; сушка, стабилизация и охлаждение тестовых заготовок; подготовка макаронных изделий к упаковке; упаковывание изделий в потребительскую и торговую тару.

Характеристика комплексов оборудования. Начальные стадии производства макаронных изделий выполняются при помощи комплексов оборудования для хранения, транспортирования и подготовки к производству муки, воды и добавок-обогатителей. Для хранения сырья используют мешки, металлические емкости и бункера. На небольших предприятиях применяют механическое транспортирование мешков с мукой погрузчиками, нориями а муки - нориями, цепными и винтовыми конвейерами. На крупных предприятиях используют системы пневматического транспортерами. На крупных предприятиях используют системы пневматического транспорта муки, жидкие полуфабрикаты перекачивают насосами.

Подготовку сырья осуществляют при помощи просеивателей, смесителей, магнитных уловителей, фильтров и вспомогательного оборудования.