Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Красноярский институт экономики

Санкт-Петербургской Академии управления и экономики (НОУ ВПО)

Факультет: Экономики и управления

Специальность: Менеджмент организации

Контрольная работа

По дисциплине: Управление персоналом

Формы и методы повышения эффективности работы персонала

г. Красноярск, 2012 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Формы и методы стимулирования трудового поведения персонала

1.1 Понятие и сущность процесса стимулирования

1.2 Трудовая мотивация как процесс стимулирования

1.3 Формы стимулирования трудовой деятельности

1.3.1 Материальный аспект стимулирования

1.3.2 Нематериальные стимулы

1.4 Методы стимулирования трудового поведения персонала

Глава 2. Исследование мотивационной политики ООО «Сфера»

2.1. Общая характеристика объекта исследования

2.2 Материальный аспект трудовой мотивации

2.3 Нематериальный аспект трудовой мотивации

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации предприятия ООО «Сфера»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с применением форм и методов стимулирования трудового поведения персонала в целях повышения эффективности его деятельности.

Целью работы является рассмотрение форм и методов стимулирования трудового поведения персонала на примере мотивационной политики предприятия на примере ООО «Сфера».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-теоретически рассмотреть сущность и значение стимулирования труда;

- представить классификацию видов и способов мотивации;

- проанализировать мотивационную политику ООО «Сфера».

Объектом исследования в этой работе выступает одна из составляющих менеджмента - управление персоналом, а предметом - такая форма мотивации как стимулирование.

труд персонал мотивация стимулирование

Глава 1. Формы и методы стимулирования трудового поведения персонала

1.1 Понятие и сущность процесса стимулирования

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [12,c.41].

Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми [3, c. 521].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, oсуществляя необходимые действия, не дожидаясь, или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

1.2 Трудовая мотивация как процесс стимулирования

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [11, c. 25]

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Таким образом, сущность стимулирования наемных работников заключается в следующем:

- это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

- это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

- это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

1.3 Формы стимулирования трудовой деятельности

1.3.1 Материальный аспект стимулирования

Задача менеджера, в случае применения материального стимулирования, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ [15, c. 17].

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий [5, c. 57].

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

1.3.2 Нематериальные стимулы

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего (нематериального) вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Эти задачи решаются при помощи нематериальных элементов системы стимулирования труда.

Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной, эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам [9, c. 50].

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности [13, c. 210].

В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам социальных льгот:

- приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия;

- выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

- повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;

- социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

- создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия;

- создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.

Льготы, предоставляемые предприятиями своим работникам, можно разделить на четыре вида:

- социальные льготы в денежном выражении;

- обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;

- предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;

- социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.

Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров [8, c. 93].

1.4 Методы стимулирования трудового поведения персонала

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия - разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей [6].

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции ,которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого , которые не делают работу более целостной ,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку ,а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата [1, c. 78].

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы [10, c. 32].

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение [2, c. 18].

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому, менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения [4, c. 11]. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам [16].

Глава 2. Исследование мотивационной политики ООО «Сфера»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Объектом моего исследования является ООО «Сфера».

ООО «Сфера» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «Сфера» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники Общества имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Основным видом деятельности фирмы является оказание рекламных услуг по заказам юридических лиц и граждан на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу ООО «Сфера».

Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Сфера» является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.

ООО «Сфера» самостоятельно планирует свою производственнохозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг Общества, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.

Высшим органом управления ООО «Сфера» является Общее собрание участников. Один раз в год проводится годовое Общее собрание.

Другие Общие собрания участников, кроме годового, являются внеочередными.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества.

Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Генеральный директор и главный бухгалтер ООО «Сфера» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.

Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления.

Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.

Организационная структура ООО «Сфера» линейная. Во главе организации находится генеральный директор. Организационную структуру можно проиллюстрировать следующей схемой:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Сфера»

Руководители отделов подчиняются непосредственно генеральному директору ООО «Сфера».

2.2 Материальный аспект трудовой мотивации

Согласно концепции развития ООО «Сфера» на 2011 год зарплата работников управляющей компании складывается из оклада среднестатистического по региону плюс премия по итогам деятельности фирмы за месяц минус % при наличии нарушений трудовой и профессиональной дисциплины.

Зарплата работников состоит из двух частей:

- основной оклад;

- премия по результатам деятельности предприятия.

Метод расчета зарплаты:

А) Расчет основного оклада:

- коэффициент оклада является постоянной величиной для каждой должности и определяется согласно тарифной сетки (таблица 2 столбец 4).

Основной оклад =(Коэффициент оклада) Х (База оклада), (1)

Где База принимается равной 8500 руб. и ежеквартально индексируется на уровень инфляции.

Б) 20% прибыли образуют премиальный фонд из которого выплачиваются премии по результатам деятельности предприятия.

Размер премии вычисляется по формуле 2.

Премия работника = (Стоимость часа) х (Коэффициент должности) х

х (Количество часов отработанных работником), (2)

где,

Стоимость часа = (Фонд премии работников) /сумму (часы отработанные каждым работником умноженная на коэффициент должности ) (3)

Стоимость часа= ФП / (К1*Т1+Кп*Тп+...+Км*Тм), (4)

где К1, Кп, Км - коэффициенты должности см таблицу 2 столбец 3

Т1,Тп, Тм - время отработанное работником в расчетном месяце

Преимущества системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:

- учитывает инфляцию при исчислении оплаты труда;

- конкурентный размер оплаты труда (выше, чем среднестатистическая в отрасли);

- премия зависит от результатов деятельности предприятия;

- величина премии увязана с результатами трудового поведения работника.

Недостатки системы стимулирования труда применяемой ООО «Сфера» заключаются в том, что она:

- является недостаточно гибкой (одинаковым должностям соответствуют одинаковые базисные оклады, которые не учитывают различия в квалификации работников, стаже работы на предприятии, умениях и навыках);

- не стимулируется внесение работниками рационализаторских предложений по совершенствованию различных направлений деятельности предприятия.

2.3 Нематериальный аспект трудовой мотивации

Кроме экономической мотивации в ООО «Сфера» применяются методы нематериальной мотивации.

В «Сфере» работникам предоставляется право приобретения облигаций предприятия приносящий стабильный доход, превышающий доход по банковским вкладам.

Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 5-, 10-, 15-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.

Например, в ООО «Сфера» день рождения сотрудника фирмы отмечают следующим образом.

В этот день повара столовой готовят праздничный (сладкий) пирог для именинника, который выставляется на отдельный стол. Пирог дополняет открытка со словами поздравления от фирмы. В обеденный перерыв непосредственный руководитель поздравляет именинника и преподносит подарки (открытку и пирог). Затем именинник угощает сотрудников пирогом в качестве десерта к чаю.

Юбилеи сотрудников фирмы отмечаются, согласно принятого Положения «О специальных денежных выплатах».

Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:

- организация питания сотрудников;

- обеспечение жильем и льготами по его приобретению;

- организация медицинской помощи;

- социально-консультативная помощь.

В ООО «Сфера» расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.

Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.

Основной мотивацией сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результаты получают более высокую должность.

Весь персонал должен находиться в курсе последних изменений и всех событий.

Ключ к управлению лежит в возможности управления ожиданиями людей.

Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца». Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя.

Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы.

В ООО «Сфера» работник, проработавший в фирме не менее 5 лет, в случае выхода на пенсию или увольнения в связи с семейными обстоятельствами, поощряется премией. В присутствии всего коллектива данному сотруднику вручается памятный адрес и сувенир с фирменный логотипом.

Корпоративные праздники, такие как «ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ ФИРМЫ»; «Новый Год» отмечаются всеми работниками предприятия. Рабочий день длится до обеда. После обеда в офисе проводятся торжественные собрания с приглашением всех работников. На собрании подводятся итоги работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощряются лучшие структурные подразделения и отдельные сотрудники. В качестве поощрения могут выступать подарки с фирменной символикой, фирменные напитки.

Данные ритуал будет способствовать сплоченности и чувству значимости каждого в коллективе.

Ежегодный сценарий проведения мероприятия разрабатывается Службой управления персоналом совместно с другими службами и за 2 недели до проведения утверждается генеральным директором.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации предприятия ООО «Сфера»

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики в целях появления заинтересованности и энтузиазма работников.

При формировании новой мотивационной политики руководству ООО «Сфера» следует предусмотреть следующее:

1. Обеспечение социальной защищенности, являющееся тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повысит лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социаль-ных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи.

2. Организация рабочего места, преследующая цель оптимизации работы сотрудников, а также формирование положительного настроя на процесс работы. Внедрение данного компонента потребует отдельного положения о рабочих местах сотрудников и повлечет немалые материальные затраты, однако приведет к повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, удовлетворенность процессом работы, а также способствует переходу на мотивацию более высокого уровня.

3. Организация рабочего времени. Необходимо достичь эффективного использования рабочего времени каждого сотрудника, для чего следует ввести гибкие графики (где возможно). Гибкость приведет к ответственности за рабочее время и росту эффективности труда. Для чего необходимо пересмотреть систему регулирования рабочего времени с учетом потребностей работников. Следует предусмотреть следующие возможности: гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время и т. п.

4. Информированность работников. Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации. Для чего следует разработать и внедрить систему корпоративного информирования работников (справочники, отчеты о работе, собрания и совещания и т. д.).

5. Пересмотр системы материальной мотивации. В новой системе должны быть заложены следующие принципы:

· вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника;

· вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой;

· вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы (в т. ч. организации в целом);

· подход к определению размеров окладов, премий, льгот и доплат должен быть равным и объективным, т. е. должны быть учтены положения теории справедливости;

· работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать, т. е. должны быть учтены положения теории ожиданий;

· стимулирование зарплатой не должно быть преобладающим способом мотивации (по двухфакторной теории мотивации зарплата относится к гигиеническим факторам, т.е. влияет только на отсутствие неудовлетворенности).

После введения новой мотивационной политики производительность труда рабочих заметно увеличится, что, естественно, приведет к повышению прибыли организации.

Заключение

Современные исследования доказали, что мотивация сотрудников -- это очень важный аспект деятельности менеджера, влияющий на эффективность работы организации в условиях рыночной экономики.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности.

Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Существующие теории позволяют исследовать методы мотивации в организации и сформировать на предприятии эффективную мотивационную политику.

В результате анализа мотивационной политики ООО «Сфера» была выявлена неэффективность используемых методов мотивации в организации.

При формировании новой мотивационной политики руководству ООО «Сфера» следует предусмотреть следующее:

· Обеспечение социальной защищенности сотрудников;

· Организация рабочего места служащих;

· Организация рабочего времени служащих;

· Информированность работников;

· Пересмотр системы материальной мотивации.

Список использованной литературы

Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007, 175 с.

Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2002.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 1996, т.1-752с., т. 2 - 720 с.

Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 2005,- 135 с.

Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2008,- 207 с.

Емельянов О. Как управлять персоналом в условиях рынка.//Человек и труд, 2006, № 1, 2, с. 32-39.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М.: «ВИНИТИ», 2002, 195с.

Зимичев А.М. Психология в управлении, Л.: Лениздат, 1989, - 127 с.;

Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2007.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. - М.: МЭСИ, 2008, 130 с.

Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 2009.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2003.

Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. - М.: Экономика, 2007,- 270 с.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: «Дело», 2007, 380 с.

Кузнецов В.И. Управление персоналом. - М.: МЭСИ, 2007, 104 с.

Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2005, № 7. - с.14-20.

Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий.//Вопросы экономики, 2008, №8,- с. 51-58.

Размещено на Allbest.ru