Кадровый менеджмент
Понятие кадрового менеджмента, его цикл, предмет и содержание. Структура кадрового менеджмента. Планирование трудовых ресурсов (персонала), его подбор, отбор и оценка. Адаптация, обучение и переподготовка. Особенности и недостатки управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.11.2012 |
| Размер файла | 223,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Курсовой проект
по предмету: "Отраслевой и региональный менеджмент"
по теме: Кадровый менеджмент.
Содержание
- Введение
- 1. Понятие кадрового менеджемта
- 1.1 Цикл кадрового менеджмента
- 1.2 Предмет, задачи и содержание кадрового менеджмента
- 2. Структура кадрового менеджмента
- 2.1 Планирование трудовых ресурсов (персонала)
- 2.2 Подбор, отбор и оценка персонала
- 2.3 Адаптация, обучение и переподготовка персонала
- 3. Кадровая политика
- 4. Особенности и недостатки управления персоналом
- Заключение
- Список используемой литературы
Введение
Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми, понимает происходящее внутри и вокруг нее события через представление составляющих ее людей. Как правило, эти представления, обычно трудно поддающиеся объяснению, оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. Организация возможностей фирмы зависит от конкретных людей, знаний, компетенций, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и потенциала.
Целостное представление о закономерностях функционирования организации невозможно сложить, основываясь только на знании об индивидуальной особенности личности или анализа деятельности отдельных членов данной организации. Поэтому важным является формирование компетенции у работников при подборе кадров и приеме их на работу. Люди, которые придут в организацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом трудовой деятельности.
При всем многообразии существующих подходов Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» по кадровому планированию к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Данная работа посвящена оценке роли и участия кадрового менеджмента в производственном процессе, механизмов его функционирования, международных стандартов в области кадровой политики предприятия.
1. Понятие кадрового менеджемта
Термины "менеджмент человеческих ресурсов" и "кадровый менеджмент" возникли в 60-70-е годы нынешнего столетия. В данной управленческой модели человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов и позволяют, что весьма важно, наладить более рациональное планирование, организацию и реализацию решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является конечной целью, а становится результатом личной заинтересованности работающих.
Наиболее часто под термином "менеджмент человеческих ресурсов" понимают мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров. В действительности существует много толкований этого термина, и хотя они различаются по некоторым пунктам, можно выделить три основных:
1) отношение к фактору труда как источнику доходов;
2) развитие инициативы сотрудников за счет создания необходимых
условий;
3) интеграция социальной и кадровой политики в общую политику
предприятия.
Цель кадрового менеджмента - удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры - управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.
кадровый менеджмент персонал управление
Суть двух подходов (прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условиях профессиональной деятельности можно проследить по приведенной далее таблице. При всей условности последней формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции человеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования, что изменит всю систему кадровой работы.
Исходные положения управления персоналом
|
Классический подход к управлению |
Подход кадрового менеджмента |
|
|
1. Человек как фактор производства 2. Человек как статья расходов 3. Кадровая политика как нечто второстепенное 4. Кадровая политика - дело административных служб 5. Отсутствие системы кадрового менеджмента 7. Минимальные расходы на обучение 8. Жесткая регламентация исполнителей 9. Мотивация за счет материального стимулирования и угрозы наказаний 10. Краткосрочный горизонт планирования 11. Преимущественно учетные и технические функции кадровых служб |
1. Человек как фактор реализации политики предприятия 2. Человек как источник доходов 3. Кадровый менеджмент как насущная ежедневная необходимость 4. Проблема кадров как часть общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб 6. Научно обоснованный кадровый менеджмент 7. Расходы на обучение определяются по критерию "стоимость - выгода" 8. Разная степень свободы в организации труда 9. Сочетание экономических и морально-психологических стимулов 10. Жизненный цикл человеческих ресурсов 11. Преимущественно аналитические и организаторские функции кадровых служб |
Широкое употребление термина "управление человеческими ресурсами" еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции. Сегодня его используют как синоним терминов "управление персоналом" и "кадровый менеджмент", а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо для обозначения новой концепции управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового менеджмента достаточно широко, подчеркивая различия по критериям оценки эффективности (более полное использование человеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической) и т.п.
Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством западных компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительном различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия. Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепции является интеграция кадровыми службами всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла - от найма на работу до пенсионных выплат.
1.1 Цикл кадрового менеджмента
Управление человеческими ресурсами - часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:
формирование объектов и структур управления, планирование
кадровой работы;
организация комплектования производства кадрами;
формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.
Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики - определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации. На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения.
Организация комплектования производства кадрами как этап кадрового менеджмента предполагает проведение эффективной профориентационной работы, найм и отбор персонала, его профессиональную подготовку и расстановку, а также постоянное повышение квалификации.
Организация процесса адаптации работников, обеспечение их общеобразовательного и культурного роста, управление процессами внутрифирменной мобильности и мотивации, укрепление дисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основное направление кадрового менеджмента - формирование стабильных производственных коллективов.
Единственный способ успешно осуществить все перечисленные мероприятия - задействовать собственный персонал. Правильно организованный кадровый менеджмент (в частности, эффективные методы разработки кадровой политики, приемы найма и отбора работников, качественные программы профессиональной подготовки и повышения квалификации, адекватная оценка работников и их деятельности, результативная мотивация и постоянное внимание к персоналу) является главным условием обеспечения результативности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники. В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т.е. персоналоведы, которые в центр современной концепции управления ставят Человека. По оценкам ведущих западных специалистов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром. Другими словами, каждый директор - это директор по кадрам, каждый управляющий - это управляющий персоналом.
1.2 Предмет, задачи и содержание кадрового менеджмента
Управление кадрами - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы.
Комплексный подход к управлению кадрами предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.
Системный подход отражает учет взаимосвязей отдельных аспектов управления кадрами и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование системы работы с кадрами на производстве.
Управление кадрами как научно-практическое направление является неотъемлемой частью общей науки управления. Изучать управление - значит изучать отношения между людьми в ходе целенаправленного воздействия на процесс производства, выявлять законы формирования отношений управления с тем, чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления.
Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые одновременно могут быть как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия, организации являются объектом управления, поскольку они представляют собой производительную силу, главную составляющую любого производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, распределение, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов на производстве составляют основное содержание управления кадрами, которое с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем кадры - это прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главную роль. Способность кадров одновременно быть объектом и субъектом управления представляет собой главную специфическую особенность управления кадрами.
Исходя из сказанного под управлением кадрами понимают процесс планирования, подбора, подготовки, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их использование, повышение эффективности производства и в конечном итоге - на улучшение качества жизни. Предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования производственных систем. Основной целью управления кадрами в современных условиях является сочетание эффективного обучения персонала, повышение квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников, а также стимулирование их к выполнению работ более высокого уровня.
Управление кадрами представляет собой комплексную систему, элементами которой являются основные направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Рассмотрим каждый из этих элементов в отдельности.
Прежде всего необходимо уяснить содержание понятия "кадры". Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций и подразделяются на две большие группы: кадры управления (служащие) и рабочие кадры.
К рабочим относятся работники, которые непосредственно заняты созданием материальных ценностей или работами по оказанию различных производственных услуг и перемещением грузов. Рабочих условно подразделяют на основных и вспомогательных, соотношение которых является важным аналитическим показателем эффективности производства, поскольку по мере автоматизации и механизации производственных процессов роль последних заметно возрастает.
К кадрам управления относятся работники, выполняющие или способствующие выполнению конкретных управленческих функций. Они подразделяются на три основные группы: а) руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производства (так называемые линейные руководители - директора заводов, начальники цехов, мастера и т.д.); б) специалисты, оказывающие квалифицированную помощь руководителям при анализе и решении вопросов развития производства (инженеры, экономисты, юристы, психологи и др.) или самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (так называемые функциональные руководители - начальники отделов, главные специалисты, руководители бюро, групп, секторов и т.п.); в) вспомогательные работники, осуществляющие техническое и информационное обслуживание аппарата управления - сбор, первичную обработку, хранение и передачу информации (чертежники, стенографистки, архивариусы, делопроизводители и др.).
Рис.1. Уровни управления
По уровню управления руководители подразделяются на руководителей звеньев: низового (мастера, начальники участков, отделений, цехов, бюро, отделов, групп на предприятии), среднего (руководители предприятий и организаций, их заместители) и высшего (руководители министерств и ведомств, крупных объединений, их заместители). Уровни управления представлены на рис.1, где отражена некоторая аналогия между иерархией уровней управления и иерархией воинских званий.
2. Структура кадрового менеджмента
Реализация современного курса на проведение радикальной экономической реформы и активной социальной политикой, во всестороннюю демократизацию общества в период перехода к рыночным отношениям также связана с повышением роли человеческого фактора. Поэтому особую важность в настоящих условиях приобретают вопросы работы с кадрами, которые и составляют человеческий фактор развития общественного производства. Это предъявляет качественно новые требования к теории управления персоналом как науке, использованию результатов социально-экономических и психолого-педагогических исследований в практике кадровой работы, а также обусловливает создание оптимального механизма управления персоналом во всех сферах и направлениях человеческой деятельности.
Владение основами кадрового менеджмента, его основными принципами и методами крайне важно для организаторов производства, командиров промышленности и строительства.
Современные требования к работе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами, которая предусматривает отход от привычных представлений о статистико-документальных формах кадровой работы и переход к комплексному, системному формированию и проведению эффективной кадровой политики в масштабе предприятия, организации, отрасли, региона.
Сказанное обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии - менеджера по кадрам, т.е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персоналом. Вопросы его профессиональной подготовки и обеспечения непрерывного образования встали сегодня наиболее остро.
Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов.
1. Разработка эффективной системы кадрового менеджмента (определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации).
2. Формирование механизма управления персоналом и соответствующей организационной структуры (разработка оптимальных структур и штатов кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлению человеческими ресурсами).
3. Планирование человеческих ресурсов (составление планов и прогнозов в работе с персоналом, планирование численности и состава работников, создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами).
4. Набор персонала (знание и умелое использование всех существующих источников удовлетворения кадровой потребности).
5. Профориентация и адаптация (введение принятых работников в организацию, развитие у них понимания того, чего ожидает от сотрудников организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку).
6. Формирование кадрового потенциала управления (анализ качественного состава управленческих кадров, организация найма и постоянной работы с молодыми специалистами, разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров).
7. Оценка кадров и их деятельности (организация оценки кадров управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик оценки).
8. Организация обучения персонала (разработка и осуществление программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников).
9. Управление трудовой дисциплиной и текучестью кадров (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала, разработка процедур повышения, понижения, перевода и увольнения работников).
10. Организация делопроизводства и оценка эффективности работы кадровых служб (ведение личных дел работников, учета и отчетности по кадрам, использование оргтехники и персональных компьютеров в автоматизации процессов управления человеческими ресурсами, оценка эффективности деятельности подразделений по работе с персоналом).
Рассмотрим характеристику некоторых основных этапом.
2.1 Планирование трудовых ресурсов (персонала)
Формирование трудовых ресурсов является сложной и ответственной функцией. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации.
Учитывая материальные возможности, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Но, есть возможность "воспитать" специалиста и в своем коллективе.
Планирование трудовых ресурсов можно представить как четырехэтапный процесс:
оценка имеющихся трудовых ресурсов;
планирование будущих потребностей в кадрах;
оценка будущих потребностей в кадрах;
разработка проекта удовлетворения будущих потребностей
в кадрах.
Оценка трудовых ресурсов.
Фактически оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией работников на самом предприятии. Работающих можно разделить на четыре группы:
работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;
работники, выполняющие большую часть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причинам выполнить не могут;
работники, не выполняющие качественно большую часть
поставленных задач;
работники, в которых организация не нуждается в настоящий момент;
Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Она включает в себя:
1. наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
2. собеседование с работником с целью выяснения его работоспособности;
3. заполнение работником вопросника, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможность судить о характере работы;
Объединив эти методы, можно создать классификацию занятий, т.е. классификацию каждого рабочего места. Однозначно определив функции рабочего места, можем решить следующие задачи:
1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;
2. исключить ненужное дублирование работ;
3. максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации;
В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ - инженерных, административных, рабочих, научных и т.п.
Такая информация нужна для принятия решения о реорганизациях, найме рабочей силы, перемещениях рабочей силы, оценке деятельности кадров, установлении зарплаты, повышении и понижении в должности.
Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих:
обеспечить организацию необходимым персоналом;
подобрать людей, которые способны решить поставленные задачи и могут ставить новые;
обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
обеспечить максимальные возможности для активности участия работников в деятельности организации;
Планирование целей в сфере персонала - это политика в отношении персонала. Все виды планирования принято осуществлять как планирование по результатам.
В основе планирования по результатам лежат следующие действия:
§ определение результатов;
§ оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
§ контроль на всех стадиях функционирования и развития;
При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности и за общий результат.
Следующие результаты применяют при планировании трудовых ресурсов:
§ ключевые результаты коммерческой деятельности;
§ уровень квалификации кадров;
§ результаты функциональной деятельности это качество работ, количество и качество продукции, использование техники и т.д.;
§ уровень здоровья работника - психического и физического;
§ результаты в качестве характеристик развития личности;
§ уровень мотивации работника;
§ уровень профессионального опыта;
Система планирования деятельности организации включает планирование в такой последовательности, как:
а) трудовых ресурсов;
б) сбыта;
в) производства;
г) организационного развития;
д) технического развития;
е) финансов;
ж) капиталовложений и т.д.
Одновременно с каждым видом планирования осуществляется планирование персонала, т.к. каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
Планирование персонала позволяет разрешать многие конфликтные ситуации в организации. В частности:
а) несоответствие работника занимаемому месту;
б) незаполненность рабочих мест;
в) неудовлетворенность работника условиями работы и др.
планирование персонала также порождает конфликты, которые можно предотвратить в большинстве случаев. Конфликты могут возникнуть в следующих ситуациях:
а) перераспределения власти в организации;
б) изменения объема власти отдельных групп, подразделений;
в) смены или замены персонала.
Самые распространенные конфликты возникают на почве слухах об увольнениях, перестановках. Эти слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками и недоверие к администрации. Следовательно, администрации нужно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.
Следовательно, планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.
Следующие факты влияют на потребность в персонале:
а) задачи организации и программы ее функционирования и развития;
б) структура и качество организации, способы определения производительности и т.д.;
в) объем и структура рабочего времени организации;
г) масштабы технического прогресса, возможность использовать вместо людей роботов;
д) количество продукции, произведенной в единицу времени;
е) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появиться спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении этого плана необходимо выяснить по каждому рабочему месту:
знания необходимые работнику;
способности необходимые на этом рабочем месте;
стиль поведения, требуемый от работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока.
Прогноз оттока персонала основывается на учете причин:
уход на пенсию;
инвалидность;
увольнение по собственному желанию;
переход на обучение;
призыв в армию и т.д.
Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров:
K = Y: C,
где K - коэффициент текучести кадров.
Y - число увольнений в год.
C - средняя численность работающих в год.
2.2 Подбор, отбор и оценка персонала
Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов:
§ Планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;
§ Построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;
§ Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;
§ Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);
§ Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)
§ Принятие решения о найме сотрудника;
§ Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.
Подбор персонала.
Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований - как профессиональных, так и личностных, с учетом корпоративной культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места.
Для успешного поиска персонала кадровому менеджеру необходимо составить профиль вакансии.
Профиль вакансии - это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных кандидата, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (креативность, стрессоустойчивость, склонность к работе в команде и др.), так и устойчивые навыки (знание английского языка, умение вести переговоры, проводить презентации и т.д.).
В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и менеджер по персоналу. Причем непосредственный руководитель лучше представляет текущие задачи, а менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении принимали участие представители топ-менеджмента.
Когда составление профиля позади, и на руках у менеджера по персоналу уже есть формально описание будущего работника, можно переходить к следующему этапу - поиску кандидатов.
Традиционно источники подбора персонала делятся 2 вида:
§ Внутренний;
§ Внешний;
Под внутренними источниками понимают кадровый резерв компании, т.е. сотрудников, определенное время работающих в компании. При замещении должностей путем внутрифирменного конкурса основным методом оценки кандидатов на замещение выступают итоги регулярной аттестации персонала. Возможности внутреннего роста активно пропагандируются в современных российских организациях. Данный подход гарантирует сохранение сильного кадрового состава.
Эффективными методами подбора персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному профилю.
В последнее время также получили широкое распространение такие методы как:
лизинг персонала - использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;
телеработа - дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках "виртуального офиса";
аутсорсинг - передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;
временный персонал - в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
аутстаффинг - оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.
По результатам опроса ведущих работодателей России (исследования всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru) www.kadrovik.ru «ВКВ» национальный союз кадровиков , можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска персонала:
"через знакомых";
по объявлениям в периодических изданиях;
посредством Интернет;
поиск через биржи труда и ярмарки вакансий;
поиск с привлечением кадровых агентств.
Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Отбор персонала.
Наиболее типичная схема этапов собеседования:
Служба кадрового менеджмента > линейный менеджер > руководитель.
Параллельно может существовать другая схема:
Линейный менеджер > кадровый менеджер > руководитель.
Обе они эффективны в различных ситуациях.
Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.
Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.
И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.
В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек - линейный менеджер.
При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.
Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию.
Оценка персонала.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора В.Р. Шмидт - «Проблемы и технологии оценки персонал»:
1. Прогностический (собирание информации, тестирование и т.д.);
2. Практический;
3. Имитационный (как поступил бы претендент в тех или иных ситуация);
Типичный процесс принятия решений по отбору кандидатов является:
1) Предварительная сборочная беседа;
2) Заполнения бланка заявления (анкетирование);
3) Беседа по найму (интервью);
4) Тестирование, профессиональное испытание;
5) Проверка рекомендаций и послужного списка;
6) медицинский осмотр;
7) принятие решения;
Рассмотрим все перечисленные процессы более подробно.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Перечислим, какими качествами должен обладать претендент:
1. профессиональные качества:
высокий уровень квалификации по своей специальности;
собранность, аккуратность, организованность, умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои функции;
владение в достаточной степени другими профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый комплекс работ;
хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работу на высоком уровне.
2. личные качества:
находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации;
терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;
коммуникабельность, склонность к работе в коллективе;
опрятность, чистоплотность;
уравновешенность;
деликатность;
упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата;
готовность помочь по работе;
вежливость;
преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата.
Перечислим, какие качества не желательны для претендента:
1. отрицательные личные качества:
высокое самомнение;
нерешительность при принятии решений;
упрощенное отношение к экономическому и политическому состоянию общества;
отсутствие моральных принципов, низкие моральные качества;
неразборчивость в отношениях с людьми;
цинизм;
узкий круг интересов;
неряшливость;
робость;
недостаток учтивости.
2. отрицательные профессиональные характеристики:
низкий уровень квалификации;
отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;
отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы;
заинтересованность в будущей работе только из-за высокой заработной платы;
желание получить только престижную работу;
более высокая квалификация, чем требуется для поручаемой работы;
невысокие деловые качества;
нежелание и неумение находить контакты с коллегами;
некоммуникабельность;
неумение работать в коллективе.
При беседе работник отдела персонала обычно подмечает следующее:
1. как ясно и внятно претендент выражает свои мысли;
2. как одет претендент - неряшливость в одежде характеризует человека отрицательно;
3. соблюдает ли он меру в использовании парфюмерии;
4. насколько он опрятен;
5. отводит ли он при разговоре взгляд;
6. небрежность при пожатии руки;
7. насколько он внимателен к предлагаемым вопросам;
8. как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях;
9. не имеет ли он болезненный вид;
10. осуждает ли он своих прежних работодателей и коллег по работе;
11. проявляет или не проявляет интереса к общим целям фирмы;
12. насколько тщательно он составил документацию, заполнил документы;
13. пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины;
14. насколько уверенно высказался по вопросам, которые требуют профессиональных знаний;
15. имеет ли он жизненные планы и цели и насколько они серьезны и перспективны;
16. отказывался ли он от выполнения особых условий предыдущего работодателя.
Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.
Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.
2.3 Адаптация, обучение и переподготовка персонала
Адаптация персонала.
Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт - жизненный и рабочий - и ожидания. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.
Адаптацию нередко определяют как процесс познания правил принятой в организации, осознание ориентиров организации или ее подразделений.
На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социальной адаптации работника:
представляется исчерпывающая информация о работе, с тем чтобы ожидания работника стали более реалистичными;
проводится специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной;
проводится собеседование о ценностях, принятых в данной организации;
проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приемам труда и др.
В эту систему включается также информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписанные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда и т.д.
Многие компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы.
Обучение персонала.
Планирование и обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Обучать надо:
всех работников, впервые пришедших на предприятие;
работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
при резком изменении уровня технологии и организации производства.
Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:
хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность);
Повышение квалификации персонала.
Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышаются качества жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентно-способным на рынке труда.
Обучение кадров применяется в следующих случаях:
при поступлении человека в организацию;
при перемещении на новую должность, работу, изменении объема полномочий;
когда у работника будут выявлены недочеты, при не качественном исполнении им ряда обязанностей;
при смене технологий, оборудования;
при смене деятельности.
Самыми наглядными показателями качества рабочей силы является уровень образования и производственный опыт.
Инвестиции в человеческий капитал обычно рассматривают как любое действие, которое направленно на повышение квалификации и способностей, а значит производительность труда. Инвестиции в человеческий капитал имеет 3 формы:
расходы на образование;
расходы на здравоохранение, обеспечивающие работоспособность и производительность труда;
расходы на мобильность, перемещение рабочей силы из мест с низкой производительностью в места с высокой производительностью. Это набор рабочих в других районах страны, других странах.
Обучение - вид образования. Образование - процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания. Образование - это один из способов распределения людей в соответствии с их способностями. Уровень образования является одним из трех показателей, составляющих индекс развития человека, включающий также среднюю продолжительность жизни и доход на душу населения. Этот индекс характеризует уровень благосостояния людей.
Организация обучения кадров - важная функция отделов персонала. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по определенной программе, которую разрабатывают кадровые службы или по их заказу консультационные фирмы, консультанты.
Образование связано с материальными затратами, поэтому целесообразно тщательно планировать обучение персонала.
Традиционно выделяют 3 сферы повышения квалификации*4 Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М - 2005г. .
профессиональная компетенция;
методическая компетенция;
социальная компетенция.
При подготовке не редко особое внимание уделяется непрерывному обучению молодых руководителей.
В последнее время в связи с доступностью профессионального обучения за рубежом многие организации стали активно использовать эту форму.
Практика оправдала обучение за рубежом, даже развитые, благополучные страны используют эту форму обучения.
Как правило, воспользоваться обучением за рубежом своих сотрудников могут лишь крупные предприятия. Средние и малые предприятия, как правило, средств для этого не имеют.
Профессиональная подготовка не предусматривает повышения образовательного уровня обучающегося. Она имеет целью ускорение приобретения обучающихся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ. Такая подготовка может быть получена в профессиональных училищах, на предприятиях, в организациях, где профессиональной подготовкой занимаются образовательные подразделения, получившие лицензию на образовательную деятельность.
3. Кадровая политика
Большое значение в реализации кадровой политики имеют условия, общие положения трудового законодатель - включают конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Прием сотрудников является компетенцией фирм и компаний.
Для полноценного и гармоничного развития фирмы и ее бизнеса необходим системных подход к управлению ее персоналом и деятельностью. Менеджмент, как система управления и теория менеджмента зародились в том виде, в котором они функционируют сейчас, в XIX веке5 Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
производственный;
финансово - экономический;
социальный (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Подобные документы
История развития и модели кадрового менеджмента. Цикл, структура и современное развитие кадрового менеджмента. Стратегические концепции управления персоналом за рубежом, стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях развитых стран.
курсовая работа [74,7 K], добавлен 13.05.2010Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.
курсовая работа [88,7 K], добавлен 03.04.2014Формирование трудовых ресурсов предприятия, планирование ресурсов, качество набора персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот. Анализ практики работы отдела кадрового менеджмента предприятия.
контрольная работа [45,7 K], добавлен 16.11.2010Понятие и структура кадрового менеджмента, его основные циклы. Современное развитие теории организации, принципы и механизм управления персоналом. Стратегические концепции кадрового менеджмента. Роль руководителя в эффективном управлении предприятием.
курсовая работа [602,6 K], добавлен 23.01.2011Основные особенности управления персоналом организации. Задачи и проблемы кадрового менеджмента. Знакомство с трудностями внедрения социального партнёрства в России. Анализ социально-экономических управленческих отношений в сфере кадрового менеджмента.
реферат [55,0 K], добавлен 24.03.2012Изучение структуры персонала предприятия и исследование систем кадрового управления. Анализ системы управления персоналом ООО "Вирма" и оценка её эффективности. Автоматизация кадрового менеджмента и планирование показателей использования персонала фирмы.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 17.09.2013Процесс кадрового планирования, его стадии и задачи. Определение кадровых потребностей предприятия на примере ООО "ТНГ-Групп". Этапы кадрового менеджмента. Привлечение и сокращение персонала. Оценка наличных ресурсов и моделирование количества персонала.
курсовая работа [36,5 K], добавлен 11.12.2012Анализ оценки от неэффективного управления персоналом предприятия. Парадигмы управления персоналом в XX века. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента.
курсовая работа [41,6 K], добавлен 27.07.2010Теоретические аспекты, сущность, основные элементы, инструменты и технологии кадрового менеджмента, роль персонала в хозяйствующих субъектах. Проект мероприятий по оптимизации кадрового менеджмента предприятия и пути совершенствования управления кадрами.
дипломная работа [267,4 K], добавлен 23.08.2010Эволюция менеджмента как научной дисциплины. Формирование концепции менеджмента библиотечно-информационной деятельности. Предпосылки формирования кадрового менеджмента в российских библиотеках. Стимулирование персонала, развитие трудовых ресурсов.
дипломная работа [187,6 K], добавлен 11.03.2015
