Дослідження основних причин організаційних змін на вітчизняних підприємствах та обґрунтування змісту основних етапів процесу їх проведення

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Одеський національний політехнічний університет

Інститут бізнесу,економіки й інформаційних технологій

Кафедра менеджменту

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

з менеджменту

на тему:

Дослідження основних причин організаційних змін на вітчизняних підприємствах та обґрунтування змісту основних етапів процесу їх проведення

Виконала студентка 2 курсу, групи ОМ-082

Мішина Ю.В.

Перевірила Дорошук Г.А.

Одеса-2010



ЗМІСТ

Вступ

1. Поняття та об'єктивна необхідність організаційних змін на підприємстві

1.1 Поняття організаційних змінна підприємстві

1.2 Природа та основні причини організаційних змін на підприємстві

1.3 Моделі організаційних змін (К. Левіна, Л. Грейнера, «дослідження-дії», планованих змін)

2. Аналіз причин організаційних змін та основних етапів процесу їх проведення

2.1 Аналіз факторів які спричинили необхідність організаційних змін

2.2 Реакція підприємств на організаційні зміни

2.3 Управління організаційними змінами

3. Проведення організаційних змін на прикладі підприємства

3.1 Механізми регулювання організаційних змін на прикладі російських підприємств

3.2 Методи проведення організаційних змін

3.3 Організаційні зміни на вітчизняному підприємстві ТОВ «Весна»

Висновки

Список використаної літератури



ВСТУП

Тема курсового проекту актуальна сьогодні адже зміни в економіці реалізуються через модифікацію існуючого на даний час стану, тобто через виробничі, організаційні, фінансові, ринкові, технологічні, соціальні, політичні зміни та відносини, що впливають на ті, чи інші показники ефективності діяльності конкретного суб'єкта економіки (підприємства, фірми).

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проективним або реактивним, тобто само проявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, - типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.

Застосування нових ефективних методик управління організаційними змінами в системі менеджменту, спрямованих на комплексний розвиток підприємства, є одним із головних засобів підвищення конкурентоспроможності та забезпечення його успішної діяльності. Це насамперед стосується наукомістких галузей, зокрема машинобудування, оскільки розвиток і досягнення високих економічних показників підприємствами саме цієї галузі відіграють визначальну роль в економіці України.

При впровадженні управління організаційними змінами перед керівництвом підприємства постають проблеми його адаптації та реалізації у практику господарювання, які вирішуються за допомогою використання загальних методик управління змінами на підприємстві.

Різні аспекти теорії та практики управління організаційними змінами, в тому числі процеси планування й реалізації змін, є предметом наукових досліджень зарубіжних і вітчизняних вчених, зокрема: Бергера Л., Брукінга Є., Віханського О., Дональдсона Дж., Друкера П., Єрмошенка М.М., Катела Р., Клімова С.М., Козаченка С.В., Кондратьєва М.Д., Котлера Ф., Кубра М., Куліка В.А., Лузіна А.Є., Мазура І.І., Мільнера Б.З., Панченка Є.Г., Прокопенка І.І., Твіса Б., Уотермана Р., Ушанова Ю., Чендлера Алф., Шапіра В.Д., Шумпетера Дж., Янга С., Ярошенка Ф.О. та ін.

Але, як переконує практика, теоретичні та прикладні аспекти управління організаційними змінами на підприємствах України недостатньо досліджені, в існуючих моделях управління організаційними змінами недостатньо враховуються інтелектуальні ресурси підприємства. Відсутня досконала загальна методика управління організаційними змінами на вітчизняних підприємствах, яка б дала змогу комплексно вирішити проблеми, які постають на підприємствах в умовах перехідної економіки, підвищити конкурентоспроможність продукції на вітчизняному та світовому ринках і поліпшити економічні показники підприємства.

Метою роботи є вивчення теоретико-методичної бази управління процесом організаційних змін підприємства, дослідження основних причин організаційних змін на вітчизняних підприємствах.

Досягнення зазначеної мети передбачає необхідність виконання таких завдань:

- проаналізувати й узагальнити зарубіжний і вітчизняний досвід щодо управління організаційними змінами, визначити основні передумови становлення цього процесу;

- розкрити сутність понять "зміни" та "управління організаційними змінами" з використанням існуючих підходів щодо визначення цих понять, виявити основні типи організаційних змін та етапи їх реалізації;

- визначити та проаналізувати основні фактори, що впливають на процес запровадження, реалізації й управління організаційними змінами на підприємстві;

- розглянути етапи та результати проведення організаційних змін на вітчизняних підприємствах.

- Об'єкт дослідження - комплекс теоретичних, методичних і практичних аспектів управління організаційними змінами на підприємствах.

Предмет дослідження - основні причини організаційних змін на вітчизняних підприємствах та обґрунтування змісту основних етапів їх проведення.



1. Поняття та об'єктивна необхідність організаційних змін на підприємстві

1.1 Поняття організаційних змінна підприємстві

Нині стало модним виявляти цікавість до організаційних змін. Це пояснюється тим, що в багатьох фірмах зміна умов оточення і технології викликає необхідність відповідних організаційних змін. Стверджують навіть, що швидкість, з якою відбуваються соціальні зміни, і зростаюча складність умов оточення вже самі по собі визначають необхідність в частих організаційних змінах. На цій підставі У. Бенніс стверджує що бюрократичний тип організації буде витиснений "органічно - адаптивними" структурами, тобто "адаптивними, швидко такими, що змінюються системами тимчасового типу, що складаються з різних фахівців, об'єднаних в органічне ціле зусиллями фахівців з координації і оцінки завдань".

Організаційні зміни відіграють одну з провідних ролей на підприємствах, адже їх послідовність, логічність, адаптивність та цілеспрямованість дають змогу покращувати ринкові позиції підприємств та оперативно реагувати на проблеми.

Поряд з цим, немає єдності у теорії та практиці стосовно доцільності цілеспрямованого управління організаційними змінами. Виникають також термінологічні дискусії щодо ідентифікації організаційних змін.

У "Новомутлумачному словнику української мови" зазначено, що зміна - це:

1) змінювання; перехід, перетворення чогось у щось якісно інше;

2) заміна когось, чогось кимось, чимось іншим [8, с. 158].

Науковці виокремлюють три етапи фундаментальних змін в організаціях, що відбулися в ХХ ст. і мають справді історичне значення. Перший етап - відокремлення управлінських функцій від власників і перетворення управління на професійний вид діяльності. Другий етап - поява, починаючи з двадцятих років, командно-адміністративних організацій з вертикальною ієрархією і високим рівнем централізації рішень. Третій етап - перехід до організацій з переважанням горизонтальних структур і зв'язків, інформаційних технологій, що ґрунтуються на широкому використанні спеціальних знань і системних методів прийняття рішень [9, с. 162].

Нижче приведемо декілька означень організаційних змін

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому [7.5].

Організаційні зміни - це сукупність змін в організації, які зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації; зміна структури, тобто розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо; зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів; модифікація (зміна можливостей або поведінки працівників (підготовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінювання роботи та ін.); зміна в управлінні виробничо-господарською діяльністю [11].

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі [4, ст.18.1].

Результати аналізу опрацьованих літературних джерел свідчать, що єдності у визначенні терміну "організаційні зміни" немає, проте доцільно зауважити, що науковці виділяють два основних підходи до його трактування. Перший з них ґрунтується на тому, що зміни - це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах (зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів,конструкцій виробів) та можуть перешкоджати застою та забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Другий підхід ґрунтується на тому, що не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління на всіх стадіях розвитку організації. Тому, зі зміною визначальних ситуаційних чинників, коли організаційна структура перестає адекватно реагувати на їх вплив, мають відбуватися і організаційні зміни.

Доречно зауважити, що перше тлумачення є більш загальним і пояснює організаційні зміни, як можливість перетворень усіх складових підприємства, а не лише організаційної структури. Проте, в першому підході говориться, що зміни - це різні типи нововведень, але зазначимо також, що зміна - це не лише інноваційна зміна, але, як зазначено в "Новому тлумачному словнику української мови" - перетворення чогось у щось якісно інше, проте не обов'язково щось нове. Щодо другого підходу, то оскільки теоретичний матеріал показав, що організаційні зміни можуть стосуватись усіх елементів підприємства, то доцільніше розглядати організаційні зміни як реакцію будь-яких складових організації на вплив визначальних ситуаційних чинників.

Таблиця 1

Порівняння визначень «організаційні зміни»

Визначення	Автор	Основні характеристики визначення
Зміна	Новий тлумачний словник української мови, 2000 рік	Перетворення чогось у щось якісно інше
Зміна	Новий тлумачний словник української мови, 2000 рік	Зміна когось,чогось кимось, чимось іншим
Організаційна зміна	Конспект лекцій КНЕУ, тема 4 «Менеджмент»	Будь-яка зміна в одному або декількох елементах організації
Організаційна зміна	http://libr.org/ua.book/8212445/html#	Сукупність змін в організації, які зумовлюють здійснення нововведень

На основі сказаного вище можна запропонувати таке визначення організаційних змін: організаційні зміни - це різні типи нововведень та перетворень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах (зміна цілей організації, організаційної структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів тощо) і здатні перешкоджати прецесійним тенденціям і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів.

Оновлення організації є процесом заміни застарілих і нездібних в належній мірі виконувати свої функції її елементів новими або доповнення їх що раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від неї позначається передусім на загальних результатах її діяльності, призводять до звуження круга покупців і клієнтів, зниження якості товарів і послуг, зменшення масштабів збуту, і у результаті виражається в падінні прибутку.

Організація - складний організм. У якому переплітаються і уживаються інтереси особи і груп, стимули і обмеження, жорстка технологія і інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, своя культура, свої традиції і репутація. Вони упевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію і ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям.

Рис.1. Організація як система

Коли в 60-х роках Боб Ділан почав вигадувати свої пісні, молодь Америки гостро відчула вітер змін. Керівники великих організацій, хоча і піддавалися критиці за свої консервативні економічні в соціальні погляди, теж ясно усвідомлювали, що створилася ситуація, де їх виживання залежить від них самих, оскільки бюрократи зі своїми вказівками не встигали за змінами. Тепер, опісля більше двох десятків років, в багатьох організаціях зміни відбуваються ще швидше і досвідчені керівники усіх організацій визнають необхідність ефективно реагувати на них .

Зміни - питання, що стосується усіх організацій. На думку професорів Джона Коттера і Леонарда Шлезинджерз, "більшість компаній і відділів великих корпорацій приходять до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, принаймні, раз на рік, і корінну - кожні чотири або п'ять років". Зміни усередині організації зазвичай відбуваються як реакція на зміни в зовнішньому середовищі.

У 1974 р. у відповідь на збільшення вартості пального гігант авто індустрії "Дженерал Моторс" модернізував свої заводи, щоб збільшити виробництво автомобілів, що найбільш економно витрачають пальне. Одне тільки початкове капіталовкладення склало 16 млрд. долл. Через десять років після цих первинних кроків, "Дженерал Моторс" спільно з "Фордом" і "Крайслером" намагається здійснити інші великомасштабні програми.

Збільшення числа дешевих ресторанів швидкого обслуговування таких як "МакДоналдс" і "Берджер Кінг", змусило багато дрібних приватних ресторанів піти на зниження цін, зміну меню і пошук економніших технологій приготування блюд.

Хоча керівники усіх рівнів повинні реагувати на зміни, ефект змін і форма реакції на різних рівнях різні. Наприклад, фактичне рішення про модернізацію було прийняте вищим керівництвом "Дженерал Моторс". Керівники середнього рівня і технічні фахівці уявили вищому керівництву інформацію про те, які потрібні зміни, альтернативні варіанти співвідношення витрати - вигоди при реорганізації, а також технічні альтернативи реакції. Керівники низової ланки відповідали за проведення модернізації на рівні конкурентних завдань і забезпечували правильну експлуатацію нових машин і оснащення, робітники зрозуміли нові процедури і зуміли виконати вимоги до якості продукції при використанні нової технології.

Перетворення, що відбуваються в організації, можна розглядати з самих різних точок зору. Передусім, вони бувають запланованими і незапланованими. Перші здійснюються у рамках еволюційного розвитку, тенденції якого добре відстежуються, і на підставі цього завчасно намічається найбільш відповідний момент для перетворень. Незаплановані часто доводиться здійснювати спонтанно, в несподіваних ситуаціях, тому іноді їх процес може стати стихійним, некерованим.

Перетворення можуть бути разовими або багатоступінчастими, що багато в чому визначається їх масштабом, часом, що розташовується, внутрішньою гнучкістю організації, її здатністю витримати шок, викликаний змінами.

Зміни можуть торкатися будь-якого аспекту або чинника в організації продуктів і послуг, технологій, систем, взаємин, організаційною культури, методів і стилю управління, стратегії, ключовій компетенції і будь-яких інших характеристик бізнесу.

Також, можна запропонувати класифікацію організаційних змін, а саме, викреслити такі напрями змін у чинниках внутрішнього середовища:

1. Зміни мети організації. Для того, щоб підприємство працювало ефективно, керівники мають періодично здійснювати моніторинг та змінювати цілі відповідно до зміни середовища функціонування підприємства.

2. Зміни організаційної структури. Структурні зміни (складова організаційного процесу) стосуються системи розподілу повноважень і відповідальності в координаційних і інтеграційних процесах, а також розподілі на відділи та ступені централізації. Структурні зміни мають безпосередній вплив на діяльність колективу, оскільки до складу підприємства можуть увійти нові люди, можливі зміни в системі підпорядкування.

3. Зміни завдань. Зміни в завданнях охоплюють процес виконання завдань, впровадження нового завдання або стосується характеру роботи.

4. Зміни технологій. Як і структурні зміни, зміни в технології можуть передбачати нагальність модифікації структури й персоналу. Проте найважливіші зміни можуть стосуватись технології виробництва.

5. Зміни персоналу. Зміни персоналу передбачають модифікацію його можливостей, установок або поведінки. Це може стосуватися технічної підготовки виробництва, підготовки до між особового або групового спілкування, мотивації, лідерства, формування структурного колективу, впровадження програм підвищення задоволеності роботою.

6. Ресурсні зміни. Зміни ресурсів пов'язані з іншими чинниками і є чи не найосновнішою складовою. Виробничі зміни - це обов'язково зміни ресурсів.

Що ж стосується організаційних змін у межах зовнішнього середовища, то їх можна поділити на контрольовані (ті, що здійснюються з ініціативи організації) та неконтрольовані (ті, які формуються поза діями організації).

До них можна віднести:

1. Контрольовані організаційні зміни зовнішнього середовища: зміни споживачів; зміни постачальників; зміни законодавства під впливом лобіювання; зміни інфраструктури залежної від підприємства тощо.

2. Неконтрольовані організаційні зміни зовнішнього середовища: зміни конкурентів; зміни законодавства; зміни міжнародних подій та міжнародного оточення; державні політичні обставини; соціально-культурні обставини тощо.

Можна виділити два основні типи змін в організаціях:

Ш протидіючі зміни;

Ш плановані (приріст ні і радикальні) зміни.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Організаційні зміни, залежно від середовища

Протидіючі зміни. У кожній організації відбувається багато еволюційних, природних змін. Типовий приклад - застарівання устаткування. Більшість незапланованих змін не носить еволюційного характеру. Вони виникають, коли організації повинні несподівано реагувати на нові ситуації. Страйк може змусити організацію підвищити заробітну плату і тому подібне. Такі зміни називаються протидіючими, адаптивними або реактивними. Вони не були заплановані вищим керівництвом організації, і дуже часто необхідність їх здійснення не відчувалася до самого останнього моменту. Подібні реактивні зміни проводяться для того, щоб уникнути кризи або не втратити нові, такі, що несподівано з'явилися можливості розширення бізнесу. Якщо організація обмежує усі свої зміни тільки неминучими незапланованими змінами, це вважається ознакою поганого управління і означає небажання або нездатність вищого керівництво передбачати майбутні можливості і проблеми.

Плановані зміни. Іншим типом змін є плановані - це систематичні, цілеспрямовано здійснювані зміни, що стосуються або частини організації, або організації в цілому.

Звичайно, ніяке планування змін не зможе повністю виключити необхідність проведення незапланованих дій. Проте планування змін допомагає організації підготуватися до тих змін, які можна передбачати, і мінімізує число ситуацій, в яких необхідно виробляти необдумані (і дорогі) зміни в атмосфері паніки .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Класифікація організаційних змін

Організаційні зміни можуть бути радикальними або частковими, у технічній або управлінській сферах, можуть стосуватися продукції чи процесів.

Радикальні - це ті, що витісняючи заміняють повністю своїх попередників .

Часткові - зумовлюють модифікацію існуючих продуктів, процесів тощо.

1.2 Природа та основні причини організаційних змін на підприємстві

Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі "невеликі" зміни, які проходять постійно, -- зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не мають великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

Як було зазначено вище будь-які перетворення вимагають наявності певних передумов, тому розглянемо передумови, що забезпечують успіх впровадження організаційних змін. А саме:

- ідеологічні

- організаційні

- кадрові

- матеріальні

Найважливішою ідеологічною передумовою оновлення є впровадження у свідомість членів організації розуміння тої обставини, що цей процес - ознака нормального, здорового розвитку організації, і люди мають бути постійно до нього готові. Зміни зовсім не обов'язково свідчать про те, що організація потрапила в критичний стан, але вони і не повинні здійснюватися заради самих себе, а бути на користь усім співробітникам.

Іншою ідеологічною передумовою оновлення є формування і в подальшому вдосконалення нової системи загальних цінностей, складових одну з основ міцності і стійкості організації. Для того, щоб останні були прийняті більшістю її членів, треба враховувати їх індивідуальні цінності. В цьому випадку люди активніше прагнутимуть до досягнення загальних цілей.

Третя ідеологічна передумова оновлення полягає у визнанні унікальності особи кожного члена організації і формуванні в усіх її ланках довіри до виконавців, стосунки до них, як до головної творчої сили, а не просто як до персоналу.

Четверта ідеологічна передумова оновлення полягає в створенні і підтримці в організації, необхідного морально - психологічного клімату, що забезпечує здорові стосунки між людьми, усунення внутрішніх бар'єрів, непримиренності до склок, інтригам, неохайній поведінці.

Найважливішою організаційною передумовою оновлення є боротьба з одним з найбільших зол управління - бюрократизмом.

Іншою передумовою такого роду є наявність чітких цілей і стратегій, широке залучення рядових виконавців до рішення максимального числа завдань, що стоять перед організацією, у тому числі і пов'язаних з несподіваними ситуаціями.

Ще однією важливою передумовою такого роду є розробка дієвої системи мотивації співробітників, що забезпечує їх зацікавленість в перетвореннях, дозволяє одночасно і справедливо винагороджувати за успіхи і демонструвати по відношенню до них увагу керівництва, забезпечувати їм широку популярність і громадське визнання.

До інформаційних передумов оновлення слід віднести формування надійних каналів комунікації що дозволяють своєчасно отримувати необхідні достовірні відомості про стан внутрішнього і зовнішнього середовища організації, результати процесу змін, настрої серед співробітників і партнерів.

Але головні передумови оновлення пов'язані з людським чинником. Першим з них є залучення до цього процесу усього керівного складу і рядового персоналу організації, що додатково посилює внутрішню єдність і підвищує корпоративний дух. Іншою передумовою такого роду є правильний підбір працівників, що розділяють і підтримують нові організаційні цінності, їх своєчасна перепідготовка і підвищення кваліфікації що дозволяє забезпечувати ключові посади необхідними кадрами.

Ще однією "кадровою" передумовою є гарантія зайнятості усім прибічникам, а тим більше активним учасникам перетворень, які зазвичай є висококласними фахівцями. В той же час від людей, що служать перешкодою змінам, позбавлятися необхідно рішуче, але масові звільнення виправдані тільки в умовах жорстокої кризи.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Передумови організаційних змін на підприємстві

Причини, що викликають необхідність змін класифікують у дві групи:

- зовнішні - пов'язані з загальним специфічним середовищем функціонування організації, а точніше зі змінами у компонентах цього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, міжнародні аспекти, соц.-культурні). Більш сильний вплив на проведення орг. змін чинять фактори специфічного середовища (конкуренти, споживачі, постачальники)

- внутрішні - частина з них може бути наслідком прямого і непрямого врахування зміни зовнішніх факторів, тоді як інша частина є результатом розвитку самої організації.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Причини організаційних змін на підприємстві

Успіх перетворень залежить від наступних обставин:

- наявність висококваліфікованих кадрів;

- чіткості постановки цілей;

- енергійності і послідовності в справі їх досягнення;

- залученні людей в процес перетворень;

- упевненості керівництва;

- довіри громадськості;

- користі,яку отримують люди.

Особливо необхідно підкреслити роль керівника в перетвореннях.

Саме він і його непохитна віра в безмежність вдосконалення, досвід, знання неприборкна енергія і в той же час передбачуваність, обережність служать запорукою успіху.

1.3 Моделі організаційних змін

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи:

Рис.6. Модель процесу організаційних змін К. Левіна

«Розморожування» - це процес визнання необхідності організаційних змін.

«Здійснення змін» - це самі зміни або процес їх здійснення.

«Заморожування» - це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

ь зберігання або покращення ринкового положення фірми;

ь вихід на нові ринки;

ь підвищення продуктивності фірми;

ь впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

ь низький рівень оплати праці;

ь погані умови роботи;

ь некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

ь визначення витрат, пов'язаних зі здійсненням змін;

ь визначення впливу змін на інші елементи організації;

ь визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;

ь вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін - проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати. [10. c 8]

Модель К. Левина забезпечує деяку канву для розуміння процесу проведення змін в організації. Звичайно, не можна не відмітити що три кроки змін - це дуже широке розуміння процесу. Проте глибока розробка в конкретній ситуації кожного з них допоможе досягти успіху. [1. с.582]

Наступна модель успішного проведення організаційних змін - це модель

Леррі Грейнера. Вона представлена на Рис.7 та включає в себе 6 етапів.

Етап 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинне усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, що мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск може бути зроблений зовнішніми чинниками, такими як збільшена конкуренція, зміни в економіці, або поява нових законодавчих актів. Відчуття необхідності змін може походити від змін внутрішніх чинників, таких як зниження продуктивності, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і велика кількість скарг працівників.

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Хоча керівництво і може відчути необхідність змін, воно може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Як відмічає Грейнер, "Цілком імовірно що вище керівництво під сильним тиском може мати тенденцію осмисли свої проблеми, перекладаючи за них відповідальність на когось іншого, наприклад, "на цю мерзенну профспілку" або на "це що усюди суне свій ніс уряд". Можливо, виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Чи можна притягнути як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть вважатися неупередженими і висловити думку, яка навряд чи обрадує вище керівництво. У будь-якому випадку щоб це посередництво було ефективним, воно повинне вилитися в зміну орієнтації. Відповідальні керівники повинні усвідомити необхідність змін і істинні причини виникнення цієї необхідності. А це часто має на увазі сприйняття нових точок зору.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни існуючого положення. Згідно Грейнеру, "цей процес починається вгорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії". Проте, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від нижчих рівнів ієрархії воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній або неправильній інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем.

Рис. 7. Модель Леррі Грейнера

Етап 4. Знаходження нового рішення і зобов'язання по його виконанню. Після того, як визнано існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. Коментуючи цей етап, Грейнер говорить: "Завжди є спокуса, особливо для структур влади, застосувати старі рішення до нових проблем. Таким чином виникає необхідність четвертого етапу - відшукування нових і унікальних рішень, які були б підтримані усією структурою влади".

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни умить. Вона швидше почне проводити випробування планованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якій мірі плановані зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їх здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити що деяким людям необхідно дати додаткові повноваження або додаткову підготовку, або треба створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або одна з груп чинить сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво зможе скоректувати свої плани, щоб добитися їх вищій ефективності.

Етап 6. Підкріплення і згода. На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміна вигідна як організації, так і ним особисто. Як пояснює Грейнер, коли кожна людина отримує стимул для того, щоб зміни пройшли успішно, "можна чекати, що велика частина людей на усіх рівнях прикмет методи, за допомогою яких здійснюються ці зміни". Можливі способи підкріпити згоду на нововведення - похвала визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за вищу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь в проведенні змін, брати участь в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки мають бути внесені і так далі.

Модель "дослідження - діями" є заснований на отриманні даних процес рішення проблем організаційних змін, здійснюваний в певній циклічній послідовності. Цей поетапний процес заснований на тісній співпраці менеджерів організації і зовнішніх (для цієї компанії) консультантів або інструкторів, що спеціалізуються в галузі організаційного розвитку. У цьому процесі великий упор робиться на збір даних і їх аналіз, перш ніж будуть сплановані і здійсненізміни. Сюди також включається ретельний аналіз і оцінка результатів по зроблених діях. Ще К. Левін писав: "Немає дії без дослідження і немає дослідження бездіяльності". Ілюстративно

модель можна зображувати таким чином.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Модель "дослідження - діями"

Перший етап - "дослідження" - включає сприйняття і визнання менеджером організації проблем, рішення яких пов'язане з проведенням змін. Для діагнозу цих проблем і консультацією по їх рішенню запрошуються фахівці з розвитку організації. Останні за певною, досить стандартною методикою збирають необхідну інформацію про організацію і її людей. Інформація структурується і аналізується в цілях її наступної презентації керівництву організації. Робиться перший висновок експертівпро причини того, що відбувається. [1. с.583]

Другий етап - "зворотний зв'язок" - є на ділі основою запланованого у моделі співпраці між менеджером і консультантами. Група ключових менеджерів отримує і знайомиться з інформацією, підготовленою експертами. Інформація готується і представляється так, щоб менеджери змогли виявити слабкі і сильні сторони своєї організації, а також причини того і іншого.

Третій етап - "обговорення" - є структурованою консультантами дискусію із створеним в організації гуртом менеджерів, які розроблятимуть плани і проводитимуть в життя зміни. Створення такого гурту пов'язане з тим, що краще за менеджерів ніхто не знає, що насправді відбувається в організації і в її підрозділах. Консультанти ж, що не мають такого знання рутинному життю організації, виступають в цій дискусії як агенти змін, з тим щоб пізніше у кінці етапу, передати цю роль вказаною групі. В ході обговорення спільно виробляється алгоритм дій з проведення змін. Відсутність у сторін загального мови і розуміння на цьому етапі може, на думку Э. Шайна, привести до згортання проекту.

Четвертий етап - "дія" - починається тільки після того, як менеджмент і консультанти домовилися про подальший план спільною роботи. Зазвичай цей етап проходить не без труднощів, оскільки доводиться враховувати культуру організації, цінності її працівників і норми їх поведінки. Важливе значення мають самі вирішувані проблеми, час і ресурси, потрібні для їх вирішення. У заключенні цього етапу на основі зібраних даних проводиться оцінка отриманих результатів і якщо вони не досягнуті в тій мірі, як були визначені спочатку, то увесь цикл повторюється, починаючи з першого етапу. Ітерація може проходити багато разів до тих пір, поки не будуть отримані бажані результати. Залежно від масштабу і глибини змін і ситуації, в якій вони здійснюються, проект може тривати від півроку до двох років.

Модель планованих змін є усеосяжною підхід до визначення фаз планованих змін, розроблений спочатку Р. Ліппітом, Дж. Уатсоном і Б.Уестлі і модернізований у наступному. Два основні принципи лежать в основі цієї моделі: 1) уся наявна інформація повинна вільно і відкрито обмінюватися між менеджерами і консультантами (або агентами змін); 2) цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних діях. Ілюстративно найбільш розроблена модель складається з наступних семи фаз. [1. с.585]

Хоча фази, як це вказано на рис.9, повинні строго йти одна за іншою, цей порядок в практиці не завжди дотримується. Часто консультанти і менеджери, взаємодіючи вільно і відкрито друг з другом, міняють на ходу стратегії і підходи до проведення змін залежно від виникаючої ситуації і нових даних організаційного аналізу. При цьому окремі проекти можуть закриватися і відкриватися нові.[1.с.586]

Перша фаза може проходити по трьох різних варіантах: 1) експерт чи консультант (чи інший агент змін) демонструє потреба в зміні, надаючи дані, такі, що вказують на наявність серйозних проблем; 2)головний менеджер, бачить необхідність змін, зводить консультанта з потенційним клієнтом в організації; 3) клієнт сам переконується в необхідності змін і бажає допомоги консультанту.

На другій фазі розвиваються робочі стосунки співпраці між експертом і клієнтом. Перевіряється, наскільки експерт реально незалежний і об'єктивний. На третій, четвертій і п'ятій фазах відбувається: (1) з'ясування і діагноз проблеми на основі зібраних експертом даних і прагнення зрозуміти "вузькі місця" системи; (2) встановлення цілей зміни і "вихід" на дії, що супроводжуються визначенням міри готовності до змін; (3) перетворення намірів у конкретні зусилля впровадження нової поведінки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Модель планованих змін

Основними діями шостої фази є поширення змін по усій організації і створення механізму стабілізації. На цій фазі з'являються "охоронці" новою організаційною культури, що допомагають регулювати процес змін як спосіб життя організації.

На сьомій фазі готується завершення стосунків "експерт-клієнт". Це важливо для зняття сильного впливу експерта на клієнта і для того, щоб робота експерта не перетворилася на самоціль. На цій фазі повинна статися передача уміння змінювати від експерта до клієнта.



2. Аналіз факторів організаційних змін та основних етапів процесу їх проведення

2.1 Аналіз факторів які спричинили необхідність організаційних змін

В концепції К. Левіна передбачено поетапне впровадження змін та подолання опору змінам. Він стверджує, що в процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (табл. 2). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Таблиця 2

Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін за К. Левіним

Сприяють	Заважають
1) усвідомлення необхідності проведення змін; 2) організаційна криза; 3) старіння продукції, технології; 4) зміни законодавчих і економічних важелів; 5) зміни цінностей та норм у працівників; 6) зниження продуктивності праці, якості продукції; 7) зміни стилю управління; 8) використання концепцій поведінкових шкіл	1) бюрократична жорсткість структури; 2) протиріччя в цілях; 3) організаційна інерція; 4) застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва; 5) невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях; 6) опір і побоювання змін.

Л. Грейнер виокремлює п'ять ключових факторів, які визначають модель організаційного розвитку:

1) вік організації;

2) розмір організації;

3) стадії еволюції;

4) стадії революції;

5) характеристики галузі. [2, с 2-3]

На думку І. Марінеца на вибір політики змін впливають наступні фактори:

- темп здійснення змін;

- ступінь і вид опору колективу;

- наявність повноважень у ініціатора змін;

- наявність необхідної інформації;

- наявність кризової ситуації в організації.

При цьому фактором з найбільшим впливовим є «темп здійснення змін». За необхідності швидких змін потрібно нововведення, що чітко сплановано, незначне залучення колективу і жорстке подолання будь-якого опору членів колективу. За наявності часу можливий нечіткий план, залучення членів колективу в процес впровадження нововведень, прагнення подолати опір співробітників колективу. [6]

Чинники впливу на організацію - це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих результатів. Їх можна класифікувати за двома ознаками:

Рівень впливу та середовище впливу.

За рівнем впливу виділяють[5, с. 31-32]:

- Мікроекономічні чинники, які здійснюють вплив на рівні підприємства (цілі,структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, партії, постачальники,споживачі, конкуренти тощо);

- макроекономічні, які впливають на рівні галузей та держави (законодавчі акти, державні органи влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, НТП, політичні обставини, соціально-культурні обставини, особливості міжнародних економічних відносин тощо).

За середовищем впливу[5, с. 32]:

- внутрішнє середовище визначається внутрішніми чинниками, тобто ситуаційними рушійними силами всередині організації (цілі, структура, завдання,технологія, працівники та ресурси);

- зовнішнє - визначається зовнішніми чинниками, тобто ситуаційними рушійними силами, що впливають на організацію ззовні (споживачі, конкуренти, органи державного управління, фінансові організації тощо).

На основі про аналізованих вище чинників, можемо дійти висновку, що перша класифікація - за рівнем впливу - не дає змоги нам класифікувати організаційні зміни, адже містить елементи зовнішнього середовища, які можуть бути і є причиною здійснення організаційних змін, які відбуваються в організації. Проте, друга класифікація - за середовищем впливу - дає змогу виділити різні види змін залежно від внутрішнього середовища організації.

При цьому чинники зовнішнього середовища будуть теж причинами для організаційних змін, але окремі з них є їхніми елементами.

Результати проведеного дослідження свідчать, що не існує єдиного найкращого способу визначення та впровадження змін. Всі організації різні і використання того чи іншого «шаблону» для реалізації змін не забезпечує успіху. Виникає необхідність комбінувати різні підходи, які максимально враховують особливості тієї або іншої організації. Менеджеру слід починати з аналізу власного організаційного контексту, як внутрішнього, так і зовнішнього. Тільки у цьому випадку він зможе визначити найбільш адекватний та ефективний для своєї організації процес реалізації змін. Відповідно до цього, менеджери, що відповідають за зміни, визначають оптимальний набір факторів змін. В результаті формується процес змін, що максимально враховує особливості організації.

Необхідною передумовою ефективної реалізації організаційних змін є визначення критеріїв готовності організації до їх впровадження. Це означає, що перед менеджером поставлено завдання оцінки готовності підприємства до проведення організаційних змін з урахуванням внутрішніх можливостей і обмежень зовнішнього середовища.

організаційний зміна зарубіжний вітчизняний



2.2 Реакція підприємства на організаційні зміни

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі:

- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

- виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залучення.

3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

- внутрішньо-фірмовий підрозділ;

- зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни;

3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

Поліпшення організаційної адаптації

Організації потребують ефективних технологій і методів роботи

щоб адаптуватися до ринкової ситуації, що міняється, надлишку робочої сили, очікуванням громадськості, законодавчим вимогам, новим ідеям і тому подібне. Зазвичай організації створюють спеціальні підрозділи, які розробляють і реалізують плани необхідних змін. Подібні підрозділи можуть мати дуже різні назви від підрозділів по створенню нового продукту і розвитку ринку до підрозділів по стратегічному плануванню стосунків з громадськістю або організаційному розвитку. Практика показала, що підрозділи, що традиційно займалися організаційними змінами (оргвідділи, відділи організації і управління, адміністративні відділи), сьогодні не в змозі забезпечити організаційну адаптивність. У організації усе має бути здатне адаптуватися до зовнішніх змін. У таблиці.3 наводяться дані по змінах, що сталися, у ряді функцій підприємства.

Таблиця 3

Зміни в основних функціях підприємства

Функція	Попередній зміст	Новий зміст
Виробництво	Капітал і машини важливіші за людей;об'єми, низька собівартість, продуктивність важливіші ніж якість і реакції на вимоги споживачів	Скорочення виробничого циклу; оновлення продукції; люди, якість, споживач стають важливіше
Маркетинг	Масові ринки; масова реклама;тривалі маркетингові дослідження	Сегментовані ринки; створення ринків; точкові маркетингові дослідження; швидка реакція на споживача
Фінанси	Централізовані; вузька спеціалізація продукції; дотримання встановленої політики	Децентралізація, фінансисти-члени бізнес-груп делегування повноважень по витратах вниз
Інформаційні технології	Централізовані потоки; накопичення інформації "про всяк випадок"	Децентралізована обробка даних; поширеність персональних комп'ютерів; дозволена множинність баз даних
Дослідження і розробки	Централізовані; упор на великі проекти; уміння важливіше надійності і обслуговування; інновації тільки для нових продуктів і послуг	Усе є об'єктом інновацій; упор на "портфель" невеликих проектів; швидкість впровадження

Менеджери можуть збільшити ефективність адаптації організації через використання тимчасових чи гнучких структур на складальних машинах, щоб відбувався обмін ідеями, вироблялася стратегія і аналізувалися рішення. Адаптивні, тимчасові структури дають можливість організації швидко реагувати на нову інформацію, прискорюють перехід до нових операціям, сприяють широкій участі працівників в прийнятті рішень і створюють умови для появи майбутніх лідерів. [1. с.575-576].

2.3 Управління організаційними змінами

Будь-яка зміна - це дуже складний процес. Неможливо дати просту інструкцію, як керувати організаційними змінами. Не існує спеціальних шаблонів проведення змін, і немає готових рішень проблем. Здійснення змін - це спільна робота лідера, менеджерів і співробітників організації. Запорукою успіху проведення перетворень є наслідування принципів управління процесом змін.

Основні принципи управління організаційними змінами:

ь необхідно погоджувати методи і процеси змін із звичайною діяльністю і управлінськими процесами в організації. Можлива боротьба за обмежені ресурси: деяких людей можуть хотіти використовувати як для планування або розробки змін, так і для виконання поточних справ. Ця проблема стає особливо гострою і делікатною в організаціях, де відбуваються великі зміни, наприклад, при масовому виробництві коли перехід до нового продукту або технології вимагає значної реорганізації процесів виробництва і цехів, і питання передусім полягає в тому, як добитися цього без істотних втрат у виробництві і продуктивності;

ь керівництву слід визначити, в яких конкретних заходах, в якій мірі, і в якій формі воно повинне прямо брати участь. Основний критерій - складність виконуваних дій і їх важливість для організації. У великих організаціях старші керівники не можуть самі брати участь в усіх змінах, проте деякими з них повинні керувати особисто або знайти відповідний спосіб, явний або символічний, надання і прояви управлінської підтримки. Заохочувальні послання з боку керівництва служать важливим стимулом в здійсненні змін;

ь необхідно погоджувати один з одним різні процеси перебудови організації. Може, це і легко в невеликій або простій організації, але у великій і складній можуть виникнути значні труднощі. Часто різні відділи працюють над схожими питаннями (наприклад, впровадження нової технології обробки інформації). Вони можуть вийти з пропозиціями, які не вписуються в загальну політику керівництва і стандартні методики або ж пред'явити надмірні вимоги до ресурсів. Може також статися так що один з відділів розробив важливі пропозиції і слід переконати інші прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях вище керівництво повинне втручатися, дотримуючи такт;

ь управління змінами включає різні аспекти - технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові і інші. Це, мабуть, найбільше утрудняє обов'язки керівництва, оскільки в процесі беруть участь фахівці, які часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну і багатосторонню проблему;

ь управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки і здійснювати необхідні зміни.

Модель "EASIER" - модель управління змінами. EASIER переводиться з англійського як "простіше", а як абревіатура розшифровується таким чином:

Envisioning - створення бачення

Activating - активація

Supporting - підтримка

Implementing - впровадження

Ensuring-забезпечення

Recognizing - схвалення, визнання

Ця модель використовується для аналізу стратегії, вона застосовна в ситуації будь-якої складності, пов'язаної із змінами.

Ця модель складається з шести елементів. Перші три елементи, EAS, більшою мірою поведінкові. Елементи IER швидше пов'язані з питаннями системи і процесів. Усі вони взаємозв'язані один з одним, що і пояснює лінії, що сполучають їх: наприклад, будь-яка система контролю у рамках елементу "забезпечення" зачіпає як поведінкові аспекти, так і питання системи в цілому.

Рис. 10. Модель «EASIER»

Жодну із складових частин цієї моделі неможна ігнорувати.

Для того, щоб провести зміну, необхідно визначити проблему. Коли проблема ясна, стає зрозуміло, що і в якій області треба міняти. Але цього недостатньо для проведення перетворень. Необхідно визначити як, яким чином і для чого треба здійснювати зміни, тобто створити бачення того, що повинно вийти після здійснення змін. Якщо зміни носять кардинальний характер і повинні торкнутися багатьох, то необхідно донести до кожного хто буде залучений в процес зміни, нове бачення ситуації. Воно може виявитися досить далеко віддаленим від загального бачення. Само по собі бачення при цьому може бути цілком обґрунтованим і широко поширеним в організації, але відстань між тим, що відбувається зараз, і майбутнім організації, яке воно має бути згідно з баченням, може бути занадто велике. Тоді тут вимагається сформулювати бачення яке найтіснішим чином було б пов'язане із загальнокорпоративним баченням.