Схема мотивационного процесса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема мотивационного процесса

Важным фактором результативности деятельности людей является мотивация их труда. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент, согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном счете определенный результат трудовой деятельности.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основанные из них: интересы, мотивы, стимулы и потребности. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребностями в привязанности, уважении, успехе.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая определенное чувство к коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами; «внешнее» - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации, осуществление действия, получение вознаграждения, удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

1. Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и тому подобное. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями.

2. Потребности в безопасности. Под ними имеют в виду и физическая и экономическая безопасность. Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека.

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общении и эмоциональные связи с другими: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ее.

4. Потребность в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости.

5. Потребность в самореализации (самовыражение). Они включают потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и тому подобные.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3. Схема мотивационного процесса

Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных стадий:

1 стадия - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 стадия - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 стадия - определение направлений действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 стадия - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 стадия - осуществление действия за получение вознаграждения. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности;

6 стадия - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Отбор персонала предполагает использование различных методов проверки кандидатов: испытание, анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по прежнему месту работы кандидата и других лиц, тесты, проверка навыков в центрах оценки, собеседование. Могут использовать все или отдельные способы проверки.

В современных условиях новый смысл и содержание приобретают такие критерии отбора и оценки персонала, как образование, профессионализм, организаторские способности, личная культура и этика работников. В большинстве случаев работника подбирают все еще по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод проб и шибок. Очень важно установить соответствия работника должности, то есть четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценки наличия у кандидатов всех тех качеств, которые необходимы для конкретного вида деятельности.

Оценка персонала - использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений. Все виды оценки персонала можно объединить в три основные группы:

Прогностический метод. При этом методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты.

Практический метод. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. Делается это с использованием техники пробных перемещений. мотивация персонал потребность маслоу

Имитационный метод. Претенденту дается конкретная ситуация (ситуации), которую он должен решить.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Поощрение квалификационного и профессионального движения кадров существенно стабилизирует коллектив, уменьшая внешнее движение работников. Существует несколько методов расчета текучести. Наиболее распространенный из них - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают ее. Поэтому отдел кадров проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них, разрабатывает мероприятия, повышающие эффективность управления.

Адаптивная структура - это организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, тем самым принципиально отличающаяся от механистической (бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.

Адаптивные организационные структуры стали применятся, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение приобрела своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур. К числу адаптивных структур относятся: проектные, матричные и так называемые конгломераты (новые).

Проектные структуры представляют особые образования, предназначенные для решения стоящих перед организацией крупномасштабных задач. Проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру организации и относительно автономные в плане руководства осуществлением проекта. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Матричные структуры появились в 50-60-х гг. в небольших авиакосмических фирмах США в результате наложения проектной структуры на функциональную. Матричные структуры весьма разнообразны, но не все они построены на одном принципе, который заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. В матричной структуре помимо руководителя организации назначается руководитель программы, причем ранг руководителя программы, обычно выше ранга руководителя организации. Достоинствами матричной структуры являются возможности эффективно использовать кадровый потенциал организации при решении новых задач. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Цель виртуальной системы управления персоналом - получение сверхприбыли за счёт скорейшего удовлетворения текущих потребностей клиентов.

Характерные черты виртуальной системы управления персоналом:

1. Прямая ориентация на рынок, спрос; постоянный компьютерный экономический мониторинг - виртуальные системы ориентированы на новейшие требования рынка, новейший спрос;

2. Тотальная компьютеризация и информатизация фирмы (компании);

3. Гибкость производства, вызванная прямой ориентацией на запросы клиентов;

4. Преимущественно горизонтальная организационная структура;

5. Центральная роль компетентности руководства и всего персонала.

6. Усиление роли неформальных отношений - доверия, кооперации, взаимопомощи.

Плюсы виртуальных систем:

1. Получение сверхприбыли за счёт опережения конкурентов;

2. Победа над конкурентами, отрыв от них;

3. Возможности полной самореализации персонала: система приветствует людей творческих, креативных; мотивирует персонал на достижение результата.

Недостатки виртуальной системы:

1. Сложность планирования деловой активности;

2. Высокие требования к руководству и персоналу, возможности сбоев производства, поставок и т.д.

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Типичные примеры - сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению.

Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Обязательное условие сети - централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

 Схема 1. Сетевая организационная структура

Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась.

Необходимость поиска лучших вариантов управления в зависимости от конкретных условий целевой стратегии организации, объема и номенклатуры выпускаемой продукции, месторасположение организации, политических и общественных факторов привела к появлению новых структур. К ним можно отнести организационную структуру управления, структуру управления по принципу рынка, конгломератную структуру.

Адаптивные структуры направлены на решение важнейшей задачи - приспособить организацию к изменяющимся рыночным условиям.

По масштабу воздействия управленческие решения могут быть:

1)Общие, частные;

2)Внешние, внутренние;

3)Единоличные, коллективные;

4)Перспективные, оперативные.

1) Общие, частные.

Психологические методы управления представляют собой:

1)Способы регулирования межличностных отношений путём создания в коллективе оптимального психологического климата;

2)Установление норм морали и этики поведения в трудовом коллективе;

3)Методы, основанные на создании специальных условий для работы коллектива и наблюдения за ним в производственной деятельности;

4)Комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий труда.

Ответ: 1) Способы регулирования межличностных отношений путём создания в коллективе оптимального психологического климата.

Литература

1. Бородач В.Т. Харлап Л.П. Основы менеджмента. Альбом наглядных пособий для учащихся ССУЗОВ.-Минск: НИИБКС, 2001.

2. Брасс А.А. Менеджмент. - Минск, «Современная школа», 2006.

3. Бородач В.Т. Харлап Л.П. Основы менеджмента. Учебное пособие для проведения практических занятий в колледже БКС.-Минск:НИИБКС, 2002.

4. Врублевский Б.И. Менеджмент в ПК. Учебник.-Гомель:ЦНТУ «Развития», 2001.-235 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник.-Москва: «Остожье»,

6. Климович Л.К. Основы менеджмента. Учебное пособие, Минск, 2008.

Размещено на Allbest.ru