Стратегический менеджмент ООО ПФ "УАЗавтоцентр"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании

1.1 Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

1.2 Компания и общество

1.3 Фундаментальные предпосылки разработки миссий, целей и общей стратегии бизнеса

1.4 Миссии предприятия

1.5 Структура целей предприятия

1.6 Основные методы целее полагания

Раздел 2. Анализ и оценка существующего положения организации

2.1 Расчет коэффициентов в финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1.1 Коэф-ы, характеризующие платежеспособность организации

2.1.2 Коэф-ы, характеризующие финансовую устойчивость организации

2.1.3 Коэф-ы, характеризующие деловую активность предприятия

2.2 Анализ активов и пассивов

2.2.1 Анализ активов

2.2.2 Анализ пассивов

2.3 Анализ ликвидности баланса

Раздел 3. SWOT анализ, анализ безубыточности

3.1 SWOT анализ организации

3.1.1 Анализ внешней среды

3.1.2 Количественный анализ

3.1.3 Анализ внутренней среды

3.1.4 Выбор стратегии

3.2 Анализ возможной безубыточной деятельности

3.3 Оценка вероятности банкротства

Заключение

Введение

стратегический миссия компания бизнес

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является разработка миссий и постановка целей предприятия.

Суть разработка миссий и постановка целей предприятия состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, -- структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.

Разработка миссий и постановка целей предприятия является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента. Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.

Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием её организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред. В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура -- это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации.

Хотя структура организации и базируется на её стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегии меняются, а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы.

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий, т.е. стратегическому менеджменту.

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий. На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды, либо недостатками внутренней среды предприятий (нет конкретно поставленных целей, нет обоснованной миссии). Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п. И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований. Различный уровень понимания сути проблем отражает представление руководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке - оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные возможности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конечные результаты деятельности, которые определяются действующей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

Задача настоящей работы состоит в рассмотрении теоретической и практической необходимости постановки миссии и целей для предприятия, а так же в приобретении первичных навыков практического применения основных методов стратегического менеджмента.

Объектом исследования выбрано ООО ПФ «УАЗ автоцентр». Предмет исследования - анализ среды фирмы, анализ миссии и цели предприятия, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.

Методы, использованные в данной работе: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT анализ, метод «построение дерева целей», метод позиционирования возможностей и угроз, методы целее полагания.

Целью данной курсовой работы является разъяснение необходимости определения миссии и цели для любого предприятия. Для себя, при написании этой работы, я поставила такие задачи, как обосновать актуальность миссий и целей предприятия ООО ПФ «УАЗавтоцентр», и рассмотреть сильные и слабые стороны фирмы на рынке продаж (автомобилей).

ООО ПФ «УАЗ автоцентр»

Предприятие, на примере которого проводятся все исследования в данной курсовой работе, это ООО ПФ «УАЗ автоцентр». Фирма занимается продажей автомобилей и их комплектующих марки УАЗ на территории республики Марий Эл и за ее пределами. На рынке продаж автомобилей ООО ПФ «УАЗавтоцентр» функционирует более 15 лет, имеет хорошие предпосылки к дальнейшему развитию (что мы увидим далее, при проведении исследований). Предприятие имеет широкий круг потребителей и заказчиков, в том числе регулярно получает заказы от госслужб. ООО ПФ «УАЗавтоцентр» предоставляет не только непосредственно автомобили, но и любые комплектующие к ним, а так же производит гарантийное обслуживание автомобилей данной марки, и ремонты любой сложности. Фирма заключила договор с заводом-производителем в городе Ульяновск, и за все время существования зарекомендовала себя как надежный партнер. Стабильная работа, широкий спектр услуг, предоставляемых клиентам, взаимодействие с поставщиками, активная реклама и многие другие показатели создают положительный имидж предприятия. С точки зрения кадровой политики, ООО ПФ «УАЗ автоцентр» является привлекательной на рынке труда, а так же на предприятии работают высококвалифицированный персонал, с высоким стажем работы, что тоже является хорошим показателем.

Раздел 1. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании

1.1 Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

Наиболее важная задача руководителя компании состоит в том, чтобы определить миссию и цели предприятия. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

1.2 Компания и общество

Стратегия бизнеса предприятия может быть определена как концептуализация, выражаемая и проводимая в действие ее высшим руководством в соответствии с существующими фундаментальными предпосылками.

За прошедший со времен Адама Смита период многое изменилось как в самом обществе, так и в понимании экономических законов. Если обратиться непосредственно к самому Адаму Смиту, а точнее к его “Богатству Народов”, то можно без труда восстановить основную мысль великого экономиста, характеризующая фундаментальные экономические основы. Эта мысль, которую Адам Смит пытался на протяжении всей книги выразить в разных формах, может быть сформулирована следующим образом: “Нельзя отнести к доброй воле пекаря или бакалейщика тот факт, что он готовит нам обед, а делает он это исключительно из-за его собственной заинтересованности в данном деле. Мы полагаемся не на его гуманность, а на его самолюбие и говорим с ним не о собственной необходимости а, о его преимуществах”. Эта мысль была сформулирована в 1776 году и явилась революционным шагом для всей европейской экономической науки.

С точки зрения сегодняшнего дня, слова Адама Смита в некотором смысле устарели. Вернее было бы сказать, что руководители компаний сегодняшнего дня выражают эту мысль не в категориях отношения между отдельным покупателем и отдельным бакалейщиком, а ставят задачу об отношении компании, как общественной организации, к обществу в целом. Такая постановка вопроса в корне изменяет многие аспекты проблемы и обнажает такие ракурсы, которые не могли быть предвидены Адамом Смитом. Отношение компании как общественной организации к обществу в целом и формирование нужной компании положительной реакции - является стратегической задачей. Общество и компания. Миссия компании в обществе. Цели компании и цели общества, совпадают ли они? Вот какими категориями мыслят менеджеры сегодняшних компаний. Такой образ мышления менеджеров сегодняшнего дня ведет к поиску ответов на следующие вопросы:

* привести в соответствие цели компании и цели общества в целом;

* добиться, чтобы каждый работник компании разделял ее цели;

* убедится, что поставленные цели выполняются сотрудниками компании.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

1.3 Фундаментальные предпосылки разработки миссии, целей и общей стратегии бизнеса

На практике завершенный цикл бизнес планирования в компании как правило имеет четыре стадии: планирование, реализация плана, оценка и контроль. Данную схему можно привести в несколько расширенном виде, с учетом фундаментальных предпосылок, определяющих формулирование миссии и целей корпоративного планирования.

Структура и процесс бизнес - планирования

Можно выделить следующие предпосылки качественного корпоративного бизнес планирования:

* фундаментальные социально-экономические цели организации;

* основополагающие морально-этические ценности менеджеров и всего персонала организации:

* всесторонняя фундаментальная оценка внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации.

Определение миссии, целей и задач предприятия не осознавая фундаментальных основ бизнеса, может привести к некачественной проработке стратегии предприятия

Указанные фундаментальные предпосылки процесса бизнес-планирования должны играть определяющую и решающую роль в определении миссии и стратегических целей организации.

Социально-экономические цели предприятия имеют непосредственное отношение к ожиданиям и основополагающим требованиям общества в целом к предприятию. Предприятие не может жить изолированной от общества жизнью. Предприятие возникает в обществе и ведет свою деятельность в рамках этого общества. Оно может продолжать развиваться только в случае, если ожидания и требования общества совпадают со стремлениями самого предприятия. В противном случае предприятию будет сложно успешно вести свое дело. Люди, работающие на предприятии, - часть общества, так же как и те покупатели или клиенты, которые пользуются благами, производимыми предприятием. Ожидания и требования общества могут кардинально меняться как результат внешних компании событий или вследствие быстрого роста предприятия.

Не лишним будет отметить, что еще П. Друкер указывал на прямую взаимосвязь между будущими прибылями предприятия и ее социальной ответственностью перед обществом в целом. Данное положение может проявляться в следующих видах деятельности предприятия:

* исследования в области менеджмента, маркетинга, экономики отрасли и т.д.;

* социологические исследования на предмет определения действительных нужд работников предприятия;

* систематический тренинг и повышение квалификации персонала;

* программы помощи университетам, общественным организациям и спонсорское участие в важных общественных проектах;

* участие в политической жизни страны.

Основополагающие морально-этические ценности предприятия могут быть определены как те ценности, идеи и философия, которых придерживаются менеджеры предприятия и которые исповедуются всем персоналом предприятия. Данная предпосылка имеет чрезвычайную важность в процессе дальнейшего определения миссии и стратегических целей организации. Они определяют основной подход и методологию разработки миссии и целей.

ООО ПФ «УАЗ автоцентр» ставит в центр своей системы морально-этических ценностей человека, работающего в коллективе предприятия. Такое отношение к профессионалам и просто работникам компании, как считают ее руководители, должно способствовать достижению наилучших результатов в условиях доверия, ответственности и нацеленности каждого работника к совершенству в своей работе.

Оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон организации раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленности на их реализацию. В соответствии с данным принципом реализация намеченных возможностей также может столкнуться с целым рядом препятствий (угроз), которые необходимо будет преодолевать. Видение перспектив заложены в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей естественным образом могут вытекать из слабых сторон предприятия. Данная фундаментальная предпосылка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия путем использования сильных сторон и открывающихся возможностей и ведения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон предприятия, проявляющих себя через реальные угрозы предприятию.

Более глубокий анализ внутренних сильных и слабых сторон, также как и анализ возможностей и угроз предприятию, можно провести с помощью техники составления и анализа SWOT.

Анализ SWOT

Для определения сильных и слабых сторон предприятия обычно применяют технику заполнения таблицы SWOT. Исчерпывающая методика проведения анализа SWOT здесь затруднительна.

Анализ SWOT возможности и угрозы

В процессе заполнения таблицы SWOT необходимо проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сторон, также как и возможностей и угроз предприятию. Список критериев может быть составлена по следующим параметрам:

ь Сильные стороны

ь Слабые стороны

ь Система распределения предприятия

ь Собственная технология предприятия

ь Имидж предприятия

ь Источник финансирования предприятия

ь Собственная торговая марка предприятия

ь Организация управления предприятием

ь Возможности

ь Угрозы

ь Конкуренция

ь Потребители

ь Новые рынки

ь Развитие технологии

ь Система распределения

Дальнейший всесторонний анализ SWOT приводит к определению наиболее важных моментов, а именно - решающих факторов успеха. Таких факторов не так уж и много. Предприятие, даже очень крупное не в силах вести усиленное развитие с использованием многих факторов успеха. Можно выделить 4-5 факторов, которые будут в дальнейшем играть ключевую роль в развитии предприятия, составляя основу ее стратегических приоритетов.

1.4 Миссия предприятия

Сегодня руководители предприятий все больше задумываются о формулировании миссии и разработке структуры целей предприятия. Понимание и проработка фундаментальных предпосылок для определения миссии и стратегических целей предприятия подводит также и к вопросу об основном смысле существования предприятия, формулирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность. Предприятие, которое утверждает, что его миссия - производство автомобилей, на самом деле ведет свою деятельность на другом рынке, нежели предприятие, миссия которого- наземный транспорт.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

ь Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

ь Категории целевых групп потребителей.

ь Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

ь Конкурентные преимущества.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Переосмысление или просто осмысление миссии предприятия рождает силы, приводящие компанию к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке, где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности?

Вот несколько простых примеров тех положений, которые можно использовать при выработке миссии.

Миссии ООО ПФ «УАЗ автоцентр»:

Ш Добиться лидерства на рынке продаж автомобилей марки «УАЗ» для частных лиц и организаций, в том числе получать государственные заказы и быть одним из лидеров на рынке в данном регионе (республика Марий Эл).

Ш Обеспечить высокую доходность бизнеса.

Ш Добиться стабильного роста дохода от суммы, вложенной в дело.

Ш Постоянно расширять ассортимент поставок автомобилей.

В целом миссия выражает основной смысл существования предприятия. Если цели предприятия могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия предприятия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования. Здесь, как правило, определяется самое общее направление развития, видение компанией своего предназначения в рамках общества.

1.5 Структура целей предприятия

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Цели предприятия, как правило, весьма конкретны. Можно перечислить основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия.

Цели должны быть:

• Ясными, четкими и без возможности двойного толкования;

• Сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;

• Соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;

• Соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;

• Содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

А если целей несколько, то объективно имеется некоторая структура целей. Структуризация целей может быть произведена как минимум по трем критериям:

ь по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

ь по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

ь по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым.

1.6 Основные методы целее полагания

Ш Структуризация целей на основе вышеперечисленных критериев;

Ш Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;

Ш Взаимо дополняемость и взаимо поддержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Ш Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Ш Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Ш Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Ш Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Ш Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Ш Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Ш Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Ш Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

1) увеличение доли рынка на ... %;

2) повышение объемов продаж на ... %;

3) увеличение темпов роста чистого дохода;

4) увеличение доли собственного капитала до... %.

5) выход на новые рынки сбыта;

6) повышение качества поставляемой продукции;

7) сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до ... дней и т.д.;

Например, ООО ПФ «УАЗавтоцентр» определяет для себя следующую цепь долгосрочных целей, которые соответствуют миссии предприятия. Цели предприятия:

ь увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

ь увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

ь и т.п.

Такие цели предприятия могут быть структурированы в краткосрочном плане отдела маркетинга.

Цели отдела маркетинга:

Предварительно определить объемы продаж, прибыль и долю рынка.

Цели менеджера отдела продаж:

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями в каждом географическом районе и сегментами потребителей на протяжении следующих пяти лет.

Далее, эти цели могут иметь дальнейшую детализацию в планах региональных менеджеров продаж.

Цели регионального менеджера по продажам:

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями на каждом участке и сегментами потребителей на протяжении следующих пяти лет в следующем объеме:... и т.д.

Данная структура долгосрочных целей становится основным источником для краткосрочного планирования. Каждое вертикальное звено делает подробный, краткосрочный план в соответствии с целями первого года.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда.

Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава.

Раздел 2. Анализ и оценка существующего положения организации

2.1 Расчет коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1.1 Коэффициенты, характеризующие платежеспособность организации

1) Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам предприятия.

К.ал =

Значение коэффициента в 2005 и в 2006 годах свидетельствует о недостатке в составе активов предприятия наиболее ликвидных средств (краткосрочных финансовых вложений и денежных средств), т.к. за исследуемый период он меньше нормативного значения (0,054 и 0,024 соответственно). Что же касается 2007 года, то коэффициент слишком высок (0,69). Это свидетельствует о большом объеме денежных средств на предприятии, а также и об их недостаточно эффективном использовании. Однако, уровень коэффициента абсолютной ликвидности еще не является признаком плохой или хорошей платежеспособности предприятия.

2) Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам должника.

К.тл=

Экономический смысл коэффициента текущей ликвидности свидетельствует, что при полной реализации оборотных активов организации, она сможет покрыть свои краткосрочные обязательства и у нее останутся средства для осуществления дальнейшее производственной деятельности. Как видно из таблицы 1., уровень показателя текущей ликвидности меньше 0,5 в 2005 и 2006гг. Такой уровень коэффициента текущей ликвидности свидетельствует об необходимости по проведению работы направленной на обеспечение возможности обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов с контрагентами. Но уже в 2007 году показатель находится в норме (равен 0,964), а это значит что предприятие может покрыть все свои краткосрочные обязательства.

Таблица 1. - Основные коэффициенты деятельности предприятия

№	Коэффициент	Рекомендуемое значение	31.12.05.	31.12.06	31.12.07.
1.	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,15-0,2	0.12	0.81	2.13
2.	Коэффициент текущей ликвидности	0,5-1	0.53	1.01	2.86
3.	Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами	по сравнению	3.03	3.21	8.3
4.	Степень платежеспособности по текущим обязательствам	по сравнению	0.06	0.06	0.02
5.	Коэффициент автономии	> 0,5	0.67	0.69	0.88
6.	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	> 0,1	0.44	0.55	0.84
7.	Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах	по сравнению	5%	17%	7%
8.	Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	по сравнению	0.11	0.05	0.08
9.	Рентабельность активов, %	по сравнению	0.10	0.19	0.32
10	Норма чистой прибыли	по сравнению	0.02	0.03	0.04

3) Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам предприятия.

Пок. об-и обяз-в п/п его акт-ти=

При помощи данного показателя определяется общая платежеспособность предприятия. Значение данного показателя должно быть близко к 1,0 или выше, это свидетельствует о том, насколько собственные активы предприятия покрывают долговые обязательства. Как видно из таблицы 1., на протяжении всех трех лет коэффициент выше 1,0 что свидетельствует о способности предприятия покрыть все обязательства (краткосрочные и долгосрочные) всеми его активами. Нельзя не заметить увеличение показателя в 2007 году до 1,336. Таким образом на конец анализируемого периода величина активов, которыми обладает предприятие достаточно для удовлетворения требований кредиторов.

4) Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки и определяется как отношение текущих обязательств к величине среднемесячной выручки.

Степень платежесп. по текущ. обяз-м=

Чем больше значение данного показателя, тем хуже платёжеспособность предприятия по своим обязательствам. Как видно из таблицы 1., за 3 года коэффициент снижается с 1,691 до 0,143. Это означает, что с каждым годом улучшались возможности погашения задолженности перед кредиторами. В чистом виде показатель степени платежеспособности не учитывает фактическую структуру цен на продукцию и формирование себестоимости, и поэтому не может объективно отражать сформировавшееся на предприятии положение.

2.1.2 Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость организации

5) Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов предприятия, которая обеспечивается собственными средствами и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам.

К.ав=

Этот коэффициент характеризует долю собственного капитала в структуре общего капитала компании, а, следовательно, и соотношение интересов собственников предприятия и кредиторов. По величине этого коэффициента можно судить о способности предприятия сохранять финансовую независимость в случае затруднения сбыта продукции, длительного технического перевооружения или другое. На протяжении всего исследуемого периода коэффициент автономии ниже нормативного значения, но нельзя не отметить тенденцию к увеличению с 0,119 в 2005 году до 0,253 в 2007. Но несмотря на это, доля собственного капитала по-прежнему мала и предприятие зависит от своих кредиторов.

6) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах).

Коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитываемся как отношение разницы собственных средств и скорректированных вне оборотных активов к величине оборотных активов.

К.об-ти соб-и об-ми ср-ми=

Обеспеченность оборотными средствами имеет большее значение, так как отражает способность предприятия исключительно за счет собственных средств осуществлять либо возобновить хозяйственную деятельность в случае отсутствия возможности привлечь заемные средства. Отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами в 2005 году говорит нам о нехватке собственных средств предприятия. Однако, уже в 2006 году коэффициент = 0,013, но и этот показатель ниже нормативного значения. Вообще такая ситуация характерна для предприятий с большой долей внеоборотных активов, что в нашем случае имеет место, но его отрицательная динамика характеризует менеджмент предприятия как неудовлетворительный. Следует заметить, что в 2007 году показатель соответствует нормативному значению и равен 0,112, что говорит нам о стабилизации финансовой устойчивости компании.

7) Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяется в процентах как отношение просроченной кредиторской задолженности к совокупным пассивам.

Доля просроч. КЗ в пассивах (%)=

Как видно из таблицы 1., доля просроченной кредиторской задолженности менялась на протяжении всего исследуемого периода. Самое большое значение наблюдалось в 2006 году - 19,79% . Но в 2007 году доля просроченной кредиторской задолженности уменьшилась до 9,1%, что является положительной тенденцией. Это уменьшение произошло за счет уменьшения кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам с 17224 тыс. руб. до 5871 тыс. руб.

8) Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам определяется как отношение дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации.

П.отнош. ДЗ к совокуп. акт-м=

Как видно из таблицы 1., на протяжении всего периода показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам оставался практически на одном и том же уровне и являлся очень незначительным ( 0,03-0,04). Таким образом, значение данного коэффициента говорит о том, что дебиторская задолженность является незначительной статьей актива баланса. Это свидетельствует о том, что у организации нерационально распределены средства в активах. Но такой низкий показатель может свидетельствовать о том, что руководство предприятия весьма активно занималось взысканием дебиторской задолженности, в таком случае у предприятия не должно быть проблем с собственными оборотными средствами. Об этом свидетельствует улучшение практически всех финансовых показателей компании в 2007 году.

2.1.3 Коэффициенты, характеризующие деловую активность предприятия

9) Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации.

Р.а=

Рентабельность активов, представленная в таблице 1., отражает величину прибыли до налогообложения на каждый рубль совокупных активов. Показатель растет с каждым годом. Если в 2005 году каждый рубль актива принес прибыль в размере 5 копеек, то в 2007- в размере 28 копеек. Следовательно эффективность использования имущества улучшается.

10) Норма чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации. Норма чистой прибыли измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто).

Норма чист.прибыли=

Согласно таблице 1, на каждый рубль выручки предприятие имело чистую прибыль в размере 2 копеек в 2005, 3 копеек в 2006 годах, а в 2007 - в размере 4 копеек, что является, в свою очередь, положительной тенденцией.

Анализ коэффициентов по данным бухгалтерских балансов помог сделать следующие выводы:

В составе активов предприятия сумма наиболее ликвидных средств на конец 2007года велика, что свидетельствует о большом объеме денежных средств на предприятии, а также и об их недостаточно эффективном использовании.

Текущая ликвидность на конец анализируемого периода повысилась и стала выше нормы, в несколько раз. Это свидетельствует о том, что на предприятии есть денежные средства, но используются не эффективно, либо не используются вообще.

Доля собственного капитала выше нормы на протяжении всего исследуемого периода. Это имеет место из-за того, что ООО ПФ «УАЗавтоцентр» не зависит от своих кредиторов.

Выручка ООО ПФ «УАЗавтоцентр» способна покрывать расходы. Эффективность использования имущества улучшается в 2007 году, что является положительной тенденцией. Предприятие за весь анализируемый период несет прибыль его владельцам.

2.2 Анализ активов и пассивов

2.2.1 Анализ активов

Анализ активов предприятия проводится в целях оценки эффективности их использования, выявления внутрихозяйственных резервов обеспечения восстановления платежеспособности, оценка ликвидности активов, степени их участия в хозяйственном обороте, выявления имущества и имущественных прав, приобретенных на заведомо невыгодных условиях, оценки возможности возврата отчужденного имущества, внесенного в качестве финансовых вложений. Анализ активов производится по группам статей баланса и состоит из анализа вне оборотных и оборотных активов.

Анализ вне оборотных активов включает в себя анализ:

* нематериальных активов,

* основных средств,

* незавершенного строительства,

* доходных вложений в материальные ценности,

* долгосрочных финансовых вложений,

* прочих вне оборотных активов.

Анализ оборотных активов включает в себя анализ:

* запасов,

* налога на добавленную стоимость,

* дебиторской задолженности,

* краткосрочных финансовых вложений,

* прочих оборотных активов.

Таблица 2. - Анализ активов предприятия

Акитив	31.12.05.	31.12.06.	31.12.07.	Изменения (05г. в сравнении с 07)
	У, т.р.	Доля в совок-х активах, %	У, т.р.	Доля в совок-х активах, %	У, т.р.	Доля в совок-х активах, %	сумма	%
Внеоборотные активы	1684	41.0	1661	31.0	1490	23.0	-194	88%
Основные средства	1660	99.0	1608	97.0	1490	100	-170	90%
Незавершенное строительство	24	1.00	53	3.0	-	-	-24	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-	-	-
Оборотные активы	2443	59.0	3749	69.0	5129	77.0	2686	2,1 р
Запасы	1758	72.0	2087	56.0	2883	56.0	1125	1,64 р
НДС по приобретенным ценностям	62	3.0	-	-	-	-	-62	-
Дебиторская задолженность (платежи через 12 месяцев)	-	-	-	-	-	-	-	-
Дебиторская задолженность (платежи в течение 12 мес.)	455	19.0	287	8.0	550	11.0	95	1,21р
Денежные средства	168	7.0	1375	37.0	1696	33.0	1528	10,1р
Валюта баланса	4127	100	5410	100	6619	100	2492	1,6 р

Динамика изменения доли основных внеоборотных и оборотных активов в совокупных активах на соответствующие отчетные даты представлена в таблице 2.

Предприятие располагает:

* вне оборотными средствами по состоянию на 31.12.2007г. общей балансовой стоимостью 1490 тыс. руб.

* оборотными фондами по состоянию на 31.12.2007г. общей балансовой стоимостью 5129 тыс. руб.

Таким образом, основную долю в активах предприятия занимают оборотные активы (более 35% за весь исследуемый период). Нельзя не заметить их неуклонный рост. Если в 2005 году они составляли 2443 тыс. руб., то в 2007 - 5129 тыс. руб. Увеличение произошло на 2686 тыс. руб или почти в 2,1 раза. Это произошло из-за увеличения доли запасов и денежных средств.

1)Анализ запасов

По данным бухгалтерских балансов сумма запасов предприятия весь исследуемый период возрастала, но в целом увеличилась на 1125 тыс. руб. или 1,64 раза (на 329 тыс. руб. в 2006 году и на 796 тыс. руб. в 2007г.) и по состоянию на 31.12.07г. достигла 2883тыс. руб. Запасы на протяжении всего периода составляли значительную долю в оборотных активах: 72,0% в 2005 году, 56,0% в 2006году и 56,0% в 2007 году. Это небольшое уменьшение произошло из-за увеличения доли денежных средств на предприятии, которые будут проанализированы ниже.

Таблица 3.- Анализ структуры запасов

Статьи запасов	31.12.05.	31.12.06.	31.12.07.	Изменения (05г. в сравнении с 07)
	У, т.р.	Доля в совок-х запасах, %	У, т.р.	Доля в совок-х запасах, %	У, т.р.	Доля в совок-х запасах, %	сумма	%
Сырье, материалы и др. аналогичные ценности	1095	62,0	1030	49,0	1299	45,0	204	1,19р
Затраты в незавершен. производстве	-	-	-	-	-	-	-	-
Готовая продукция и товары для перепродажи	634	58,0	1037	50,0	1553	54,0	919	2,45р
Расходы будущих периодов	29	3,0	20	1,0	31	1,0	2	1,07р
Прочие запасы и затраты	-	-	-	-	-	-	-	-
Всего запасов	1758	100	2087	100	2883	100	1125	1,64р

В 2005 году основную долю запасов составляли сырье, материалы и другие аналогичные ценности 1095 тыс. руб или 62% от общего числа запасов. Но к 2007 году их доля сократилась до 45%. В 2006 и в 2007 годах основную долю в затратах занимают готовая продукция и товары для перепродажи - около 50% в 2006 и 54% в 2007 годах соответственно. Эта статья затратов увеличилась в 2,45 раза или на 919 тыс. руб. (сравнение 2005 и 2007гг.). В целом на 19% увеличились сырье, материалы и др. аналогичные ценности. Но нельзя не отметить увеличение расходов будущих периодов с 29 тыс. руб в 2005 году до 31 тыс. руб в 2007.

2)Анализ отражения в балансе НДС

По данным бухгалтерских балансов за весь исследуемый период сумма НДС не колебалась, лишь в 2005 году она составляла 62 тыс. руб, а в 2006-2007 годах эта статья в балансе отсутствует.

3)Анализ дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность, ожидаемая в течении 12 месяцев в 2006 году уменьшилась (по сравнению с 2005г.) на 168 тыс.руб. Но в целом, дебиторская задолженность увеличилась (в 2007 году на 95 тыс.руб по сравнению с 2005г.) Доля же дебиторской задолженности в оборотных активах в колебалась от 8 до 19% за весь исследуемый период.

4)Анализ краткосрочных финансовых вложении

По данным бухгалтерских балансов краткосрочные финансовые вложения отсутствуют.

5)Анализ денежных средств

По данным бухгалтерских балансов на протяжении всех исследуемых периодов сумма денежных средств у предприятия колебалась. В 2006 году произошло резкое увеличение до 1375 тыс. руб., т.е. на 1207 тыс. руб., что в динамике составило в 8,18 раза. Но в 2007 году сумма денежных средств возросла до 1696 тыс. руб. и составила 33% в доле всех оборотных активов. В целом произошло их увеличение на 1528 тыс. руб. или в 10 раз (сравнение 2005 и 2007гг.). Это говорит о стабилизации финансовой устойчивости предприятия.

6)Анализ прочих оборотных активов

По данным бухгалтерских балансов прочие оборотные активы отсутствуют.

Что же касается вне оборотных активов, то их доля в валюте баланса несколько снизилась (с 41 в 2005 до 23 в 2007 году). Это произошло за счет сокращения незавершенного строительства.

1) Анализ нематериальных активов

По данным бухгалтерских балансов на протяжении всего исследуемого периода нематериальные активы отсутствуют. Следовательно, предприятие не имеет интеллектуальной собственности.

2)Анализ основных средств

На протяжении исследуемого периода размер основных средств уменьшился. Если в 2005 году основных средств было на 1660 тыс. руб, то уже к концу 2007 - 1490 тыс. руб. Уменьшение произошло на 170 тыс. руб. за исследуемый период, что в динамике составило 90 %. Именно основные средства составляют основную долю во вне оборотных активах (99%, 97%, 100% за 2005, 2006 и 2007 годы соответственно).

3)Анализ незавершенного строительства

В 2006 году доля незавершенного строительства возросла до 3% во вне оборотных активах. По сравнению с 2005 годом увеличение произошло на 29 тыс. руб., что в динамике составило почти в 2,21 раза. Но в 2007 году произошло его резкое уменьшение до 0 тыс. руб..