Совершенствование регламентации труда персонала в Оренбургском филиале ОАО "Уфанет"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время нормативами не охвачены многие показатели, отражающие уровень организационного, информационного и технического обеспечения управленческого труда.

Исследуя развитие теории регламентации управленческого труда, можно придти к выводу о том, что проблема нормирования вообще, и регламентации управленческого труда, в частности, имеет глубокие корни, но остается актуальной до сих пор, так как многие исследования в этой сфере ограничиваются декларативными' выводами в силу сложности реализации проблемы. Поворот к социальной направленности производственных отношений, прослеживающийся в настоящее время, заставляет исследователей обратить внимание на проблемы четкого разделения труда в сфере управления. Решение этой проблемы невозможно без регламентирования управленческого труда.

Актуальность темы данной работы определяется социальной важностью задач регламентации управленческого труда. В динамичных условиях развивающегося рынка каждый человек имеет прежде всего потребность осознания собственной роли в процессе создания материальных благ. Определить свое место в общественной организации труда возможно только через конкретное разделение труда. Оптимальный уровень кооперации и разделения труда между работниками может быть найден и обоснован с помощью регламентации труда.

Проблемам нормирования труда в зарубежной и отечественной литературе уделяется достаточно внимания, но в то же время, следует отметить малый объем информации, касающийся регламентации управленческого труда. Для обоснования ряда положений курсовой работы использованы труды отечественных и зарубежных ученых: Л.И. Абалкина, Г.Я. Кипермана, В.П. Москаленко, В.М., Федоточкина, Н.В. Кочкиной, М.Е. Панкина, Н.А. Иванова, Файоля А., Роберта Г. Геста, Генри Минцберга. В работе также использованы разработки научно-исследовательских институтов, материалы научных конференций, периодической печати.

Целью исследования является разработка рекомендации по совершенствованию регламентации труда персонала в Оренбургском филиале ОАО «Уфанет».

Для достижения цели курсового исследования необходимо решить следующие задачи:

Изучить специальную литературу по теме курсового исследования;

Рассмотреть понятие регламентации труда персонала;

Показать классификацию форм регламентации труда персонала;

Изучить значение регламентации труда персонала в организации;

Представить организационно-кадровую характеристику Оренбургского филиала ОАО «Уфанет»;

Проанализировать существующую систему регламентацию труда персонала в ОАО «Уфанет»;

Разработать рекомендации по совершенствованию регламентации труда персонала Оренбургского филиала ОАО «Уфанет»

Объект исследования - Оренбургский филиал ОАО «Уфанет».

Предмет исследования - регламентация труда персонала в Оренбургском филиале ОАО «Уфанет».

В работе использованы такие методы исследования как: наблюдение, сбор, анализ документов и деятельности компании ОАО «Уфанет», изучение статей ТК и сделаны выводы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность понятия «регламентация труда» персонала

совершенствование регламентация труд персонал

Приходя на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и желаем узнать о её цене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать из правил о регламентации деятельности предприятия.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.

В настоящее время в условиях становления новых экономических отношений в связи с развитием частной собственности, свободного предпринимательства, реформой государственных предприятий, структурными и инвестиционными преобразованиями, реформой социального обеспечения и государственной службы повышение уровня управляемости организацией во многом зависит от наличия регламентов всех составляющих организационно-экономического механизма управления. Одним из эффективных элементов такого механизма является регламентация труда работников.

В условиях рыночной экономики регламентация труда персонала организаций носит в основном локальный характер и регулируется документами, разработанными в рамках конкретной организации. Однако регламентирование в целом опирается на ряд законов, постановлений, рекомендаций. К их числу относятся: Гражданский кодекс РФ: часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 09.02.2009); часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 09.04.2009); часть четвертая от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. 08.11.2008); Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (ред. от 07.05.2009); Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 07.05.2009).

Все многообразие регламентов труда может быть представлено как система, цель которой - упорядочение труда персонала. В рамках этой системы выделяются различные формы регламентации труда - т.е. конкретное представление регламентов труда в виде совокупности документов, схем, графиков, таблиц и т.п., которые можно разделить на документированные и недокументированные. К ним относятся: устав организации, положение о подразделении, должностные инструкции, личностные спецификации, схемы оргструктур управления, различные нормы: времени, численности, управляемости; правила внутреннего трудового распорядка и т.д. Как видно, регламенты труда занимают ключевое место в системе регламентов управления в целом и разрабатываются в рамках всех элементов системы управления организацией: функций управления, оргструктуры, технологии управления, кадрового, методического, технического обеспечения и др.

Эффективному управлению предприятием, фирмой и т. п., тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключению дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности.

В практике регулирования трудовых отношений и организации труда чрезвычайно важна регламентация трудовой деятельности работников, четкое формализованное описание должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей.

Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Правила - самый жесткий способ регламентации. Правила - это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут регулироваться технологические области деятельности, например технология производства, за которой следят менеджеры по качеству (ОТК). Кроме того, правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников.

Нормы - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники организации, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами (формальными или неформальными).

Традиции - максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу «нравится - не нравится»).

Для того чтобы деятельность организации была управляемой, необходимо регламентировать субъекты деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для ее успешного ведения.

Субъекты деятельности - сотрудники, выполняющие работу. Субъекты деятельности могут быть индивидуальными (должностные позиции, рабочие места) и коллективными (подразделения). Для регламентации деятельности субъектов обычно используются организационные документы: должностные инструкции, положения о подразделениях или должностных лицах. В создании именно таких документов наиболее сильны кадровые специалисты. Как правило, кадровики и руководят всем процессом разработки и мониторинга организационных документов.

Процессы деятельности - это части деятельности, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Для регламентации деятельности процессов используются нормативные документы (положения о направлении деятельности, рабочие инструкции, методические рекомендации). При разработке и мониторинге нормативных документов HR-специалисты могут иметь ведущую роль как сотрудники, умеющие проводить анализ деятельности и разрабатывать грамотные и понятные тексты. Ресурсы - это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Распределение ресурсов обязательно нужно регламентировать, и наиболее удобно это делать с использованием планово-учетных документов (планов, нормативов).

Так как люди - один из ключевых ресурсов, необходимых в деятельности практически любой организации, регламентация деятельности персонала - одна из самых важных задач крупных компаний. Роль HR-специалистов при работе с планово-учетными документами заключается в разработке хороших планов по управлению персоналом, а по возможности и справочников по кадровым аспектам для менеджеров компании, например справочника по уровню зарплат в других организациях.

Есть еще один тип регламентирующих документов - распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т.п.). Они применяются для передачи краткосрочных, не терпящих отлагательств поручений руководства - когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия. Такими документами можно регулировать и субъекты, и процессы, и ресурсы.

Отметим, что объем действия распорядительных документов при регулярном менеджменте очень мал, и когда мы говорим о регламентации, то имеем в виду в первую очередь регламентирующие документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные.

Традиционно разработка вопросов регламентации управленческого труда персонала организации ограничивается выбором организационной структуры управления и определением штатов управленческого персонала. Задачи и функции структурных подразделений определяются в самом общем виде. Сотрудники формирующихся структурных подразделений, как правило, сами устанавливают порядок деятельности подразделения, разрабатывают формы документов и схемы их движения. Каждый отдел или служба нередко принимает свою, отличную от других систему работы. В итоге информация и ее обработка дублируются несколькими подразделениями. Возникает много избыточной, никем не используемой информации. Наряду с этим часть необходимой информации отсутствует. В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы регламентации управленческого труда персонала на всех уровнях ее проявления.

Несмотря на большое значение исследований, проведенных в области теории и практики совершенствования систем управления в целом и организации управленческого труда, в частности, многие вопросы его регламентации остаются пока слабо исследованными и нерешенными. Некоторые проблемы не имеют однозначного толкования и требуют обоснования и выработки концептуально-методологических решений их реализации. Это касается, в первую очередь, границ регламентации управленческого труда, определения рационального состава регламентов, обоснования и разработки количественных показателей труда управленческого персонала, методологии анализа и проектирования регламентирующей документации, разработки организационно-экономического механизма реализации процессов регламентации управленческого труда и ряда других.

При формировании системы управления новой организацией задачи и функции структурных подразделений определяются в самом общем виде. Сотрудники формирующихся структурных подразделений, как правило, сами устанавливают порядок деятельности подразделения, разрабатывают формы документов и схемы их движения. Каждый отдел или служба нередко принимает свою, отличную от других систему работы. В итоге информация и ее обработка дублируются несколькими подразделениями. Возникает много избыточной, никем не используемой информации. Наряду с этим часть необходимой информации отсутствует. Как показывает практика, без превентивной разработки проекта системы управления создать в течение освоения новой организации оптимальную взаимосвязанную систему работы аппарата управления не представляется возможным. В новой организации на это обычно требуются годы. Нередко возникает необходимость в переделке той системы управления, которая складывается к моменту выхода предприятия на полную мощность.

Таким образом, понятие “регламент” означает совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, организации. Без регламентов любая хорошо организованная и построенная система управления превратится в анархию. К числу таких документов относятся положения о структурных подразделениях, об отделах и службах предприятия, правила внутреннего распорядка, положение о персонале, положение о структурном подразделении, штатное расписание и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу.

1.2 Классификация форм регламентации труда персонала

Регламент можно классифицировать:

Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор)

По информационному обеспечению: формы документов - делопроизводство

Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение)

Нормирование процесса управления - организационные процессы, графики производства

Регулирующие работу персонала - положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты. Если данные положения отсутствуют, то для наёмника есть крайне большой риск.

Виды регламентирующих документов (см. Приложение А).

Все многообразие регламентов труда может быть представлено как система, цель которой - упорядочение труда персонала. В рамках этой системы выделяются различные формы регламентации труда - т.е. конкретное представление регламентов труда в виде совокупности документов, схем, графиков, таблиц и т.п., которые можно разделить на документированные и недокументированные. К ним относятся: устав организации, положение о подразделении, должностные инструкции, личностные спецификации, схемы оргструктур управления, различные нормы: времени, численности, управляемости; правила внутреннего трудового распорядка и т.д. Как видно, регламенты труда занимают ключевое место в системе регламентов управления в целом и разрабатываются в рамках всех элементов системы управления организацией: функций управления, оргструктуры, технологии управления, кадрового, методического, технического обеспечения и др.

К регламентам, упорядочивающим деятельность рабочих кадров, непосредственно выполняющих производственные трудовые функции, относятся: Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники, Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, маршрутно-технологические карты производственного процесса, модели рабочих мест, контракт, правила по технике безопасности, правила эксплуатации оборудования, наряд-заказ на выполнение работы, нормы времени на ремонт оборудования и т.д.

Трудовая деятельность служащих, занятых в органах государственного управления, - это специфическая область человеческой деятельности, обособившаяся в ходе разделения и кооперации общественного труда. По своей сути это труд управленческий, направленный на решение тех задач, которые поставлены перед конкретным органом управления и документально закреплены законодательным или нормативно-правовым актом. Для реализации поставленных задач требуется целенаправленная работа сотрудников аппарата соответствующего органа управления (субъекта управления), организованная таким образом, чтобы каждый работник (руководитель структурного подразделения, специалист, технический исполнитель) вносил свой вклад в их решение в соответствии с его ролью и статусом.

В связи с этим основными видами регламентации труда государственных служащих являются: Конституция РФ, Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (ред. от 25.12.2008), законы о государственной службе субъектов РФ, положения о проведении аттестации федерального государственного служащего, о порядке присвоения и сохранения квалификационных разрядов федеральным государственным служащим и др., утверждаемые федеральными органами исполнительной власти, и др.

Словарь кадрового делопроизводства. Регламентация труда - это установление правил, положений, инструкций, норм, определяющих порядок деятельности работников при осуществлении ими трудовых функций. Основой регламентации является "регламент" (от фр. reglament - правило) - совокупность правил, положений, определяющих внутреннюю организацию и порядок деятельности государственного органа, организации, предприятия, а также порядок проведения заседаний и конференций.

Для регламентирования труда характерны не только качественные параметры трудовой деятельности, но и количественные показатели, хотя степень формализации этих процессов до сих пор остается проблематичной. В этой связи следует обратиться к нормированию труда - установлению норм затрат рабочего времени на производство какого-либо продукта или выполнение определенной работы, а также нормативов численности. Регламентирование и нормирование труда по сути являются двумя гранями одного и того же процесса, а именно совершенствования труда персонала организации. При этом нормирование характеризуется разработкой и установлением строго количественных параметров трудовых процессов, а регламентирование предполагает разработку не только количественных, но и качественных параметров трудовых процессов.

Регламентирование труда, как правило, рассматривается по следующим направлениям: организационно-правовое; экономическое; социально-психологическое.

Организационно-правовые формы регламентирования отражаются в ряде документов, имеющих:

- нормативный характер (например, положение о структурном подразделении, положение об организации, должностные инструкции и др.);

- характер административного указания, которое является обязательным, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам (например, приказ, распоряжение, инструкция);

- рекомендательный характер (например, распорядок рабочего дня руководителя и т.п.).

Эти документы имеют различную степень регламентации и детализации, но общее для них - четкая дисциплина исполнения и административная ответственность, которые возможны только при наделении правами и обязанностями органа управления и конкретного должностного лица.

Экономические направления и формы регламентирования определяют границы и порядок экономических отношений в трудовом процессе. К ним относятся: положение об оплате труда, положение о материальном стимулировании работников организации, положение о премировании и т.п.

Социально-психологическое направление регламентирования устанавливает определенный порядок социально-психологических отношений (например, Кодекс деловой этики). А это, в свою очередь, способствует усилению и четкому использованию организационно-правовых и экономических форм регламентирования труда.

Рассмотрим содержание некоторых видов регламентирующей документации.

Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. В текст положения о персонале рекомендуется включать следующие разделы: общие положения; понятие персонала; принципы взаимоотношений администрации и персонала; программа развития персонала; контрактная система найма персонала; повышение квалификации персонала; право персонала на выбор форм организации труда; гарантированность занятости персонала; социальные гарантии персонала; участие персонала в прибылях; администрация, персонал и профсоюз; ответственность администрации и персонала; заключительные положения; приложение: например, правила делового поведения персонала.

Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) - его задачи, функции, права, ответственность.

Типовые положения о подразделениях содержатся в специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к каждому конкретному предприятию и подразделению.

Штатное расписание описывает совокупность должностей служащих.

Словарь кадрового делопроизводства. Штатное расписание - документ, утверждаемый руководителем организации и содержащий сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Штатное расписание составляется в соответствии с унифицированной формой Т-3, утв. Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты".

Должностная инструкция должна быть разработана для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, она составляется на основе положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее уставом, а руководителей подразделений - положениями о них.

1.3 Значение регламентации труда персонала в организации

Организация и регламентация труда способствует решению задач качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полному использованию профессионального и творческого потенциала работников, рациональной организации их труда и повышению его эффективности, а также компетентности, дисциплины, требовательности.

Управление организации и регламентации труда проводит консультации, оказывает методическую помощь в создании системы нормативных материалов, регламентирующих трудовую деятельность служащих предприятий, учреждений и организаций различных форм собственности с учетом требований законодательных и нормативно-правовых документов; осуществляет разработку организационной структуры и нормативов численности управленческого персонала с целью оптимизации численности необходимого персонала, обоснования целесообразности формирования структурных подразделений и решения других проблем, касающихся организации труда.

Понятие регламентации трудовой деятельности очень велико, необходимо рассмотреть все объекты деятельности персонала, особенно такие, как стимулирование труда, мотивация и адаптация персонала. С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Понятие стимулирования связано с понятием трудового коллектива. Трудовой коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материально, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы достаток финансовый и удовольствие от работы были на должном уровне.

Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

определение количественной оценки по каждому из показателей;

Таким образом, можно сказать, что стимулирование в вопросах регламентации играет очень важную роль, упорядочивая систему регламентации на предприятии.

Проблема адаптации новых сотрудников не менее важна в системе регламентации, чем отбор, наем и трудовая деятельность кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено. В данном случае, если будет конкретный регламент и будут определены ответственные лица, процесс адаптации пройдет быстрее и менее болезненно, как для новичка, так и для опытных сотрудников.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других сотрудников, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих.

Основная проблема в данном случае - это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОРЕНБУРГСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «УФАНЕТ»

2.1 Организационно-кадровая характеристика Оренбургского филиала ОАО «Уфанет»

Наименование предприятия: открытое акционерное общество Оренбургский филиал «Уфанет».

В июле 2006 г. была создана компания ЗАО «Оренбургская городская сеть» для построения и обслуживания городской сети кабельного телевидения и передачи данных. С октября 2008 года ЗАО "Оренбургская Городская Сеть" была преобразована в Оренбургский филиал ОАО «Уфанет».

Деятельность Оренбургского филиала ОАО «Уфанет» направлена на поддержку всех сфер бизнеса. Компания принимает участие в программе объединения объектов управления здравоохранения, социальной защиты и управления образования.

Сегодня клиентами Оренбургского филиала ОАО «Уфанет» являются:

администрация города Оренбурга;

Оренбург Водоканал;

страховая группа «УралСиб»;

ОАО «Оренбургэнергосбыт»;

OAO «Оренбургэнерго»;

ГОУ ВПО Оренбургский государственный университет.

Оренбургский филиал ОАО «Уфанет» предоставляет полный спектр телекоммуникационных услуг на базе городской сети передачи данных, построенной по технологии «оптика до дома». Преимущества технологии «оптика до дома» перед другими технологиями (ADSL, радио доступ) -- в том, что скорость передачи данных по оптоволоконным линиям не зависит от погодных условий, удалённости клиента от центра коммутации, имеет высокий уровень защиты передаваемой информации от перехвата и минимальный уровень риска потери данных.

Технические возможности сети позволяют компании предоставлять полный комплекс современных телекоммуникационных услуг:

высокоскоростной доступ в Интернет;

аренда каналов;

аренда волокон в магистральном кабеле ОАО «Уфанет»;

объединение удаленных объектов в локальную сеть;

передача технологических данных (телеметрия);

телефония;

кабельное, цифровое телевидение;

строительство и проектирование волоконно-оптических линий связи.

В организации работают высококвалифицированные специалисты, которые производят все работы качественно, в кратчайшие сроки. Использование новейшего оборудования позволяет снизить сроки выполнения работ до минимума. Клиенты получают ряд неоспоримых преимуществ:

индивидуальный подход -- специалисты Оренбургского филиала ОАО «Уфанет» разработают эффективное решение для каждого клиента;

круглосуточная техническая поддержка -- высокое качество сервисного обслуживания;

широкий спектр тарифных планов позволяет подбирать оптимальную форму оплаты в зависимости от времени и интенсивности работы в сети;

защита информации -- передача трафика клиента осуществляется в полностью защищенной сети;

защита инвестиций -- сеть, построенная с использованием инновационных технологий, обеспечивает возможность поддержки существующих и будущих стандартов передачи данных.

Оренбургский филиал ОАО «Уфанет» предлагает комплекс услуг по созданию и сопровождению работоспособности информационной инфраструктуры любой организации. Благодаря интегрированию различных систем, повышается эффективность управления предприятием, становится выше уровень его защищенности от несанкционированных проникновений и незаконных действий на его территории.

Компания Оренбургский филиал ОАО «Уфанет» предоставляет спектр услуг по индивидуальному проектированию, монтажу и обслуживанию цифровых систем видеонаблюдения и комплексных систем безопасности на объектах любой степени сложности. Также организация изучает и учитывает все потребности, возникающие у Заказчика, начиная от формализации исходной проблемы и заканчивая обслуживанием и сопровождением предложенного решения.

На рынке телекоммуникационных услуг у Оренбургского филиала ОАО «Уфанет» имеются конкуренты:

Эр - Телеком;

Волготелеком;

Гермес - телеком;

Билайн (Корбина).

Оренбургский филиал ОАО «Уфанет» имеет сложную линейную организационную структуру, которая представлена в Приложении Б.

Численность сотрудников данной компании составляет 200 человек.

Отдел продаж компании состоит из 30 человек, руководителем данного отдела является коммерческий директор организации - Калашникова Виктория Александровна.

Отдел продаж является структурным подразделением Коммерческой службы предприятия, он создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору. Отдел продаж возглавляет руководитель отдела, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

Структуру и штатную численность отдела продаж утверждает Генеральный директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению руководителя отдела, согласованного с коммерческим директором.

Заработная плата работников Оренбургского филиала ОАО «Уфанет» устанавливается в зависимости от результатов работы Работника к выполнению своих должностных и функциональных обязанностей. Общество может производить Работнику премиальные выплаты. Заработная плата состоит из: тарифной ставки (оклада), надбавок, доплат, премий и иных выплат, предусмотренных законодательством РФ, коллективным договором. Сотрудникам организации предоставляется полный социальный пакет.

2.2 Анализ существующей системы регламентации труда персонала в Оренбургском филиале ОАО «Уфанет

Изучив необходимые теоретические материалы о регламентации трудовой деятельности персонала, характеристике персонала, автором работы были произведены наблюдения за работой персонала в Оренбургском филиале ОАО «Уфанет» и их связями в подчинении.

Из всей проделанной работы можно выделить три основных аспекта: прием на работу и работа с персоналом, ведение и учет итогов работы сотрудников, сам трудовой процесс работников. Рассмотрим подробнее.

Автору работы очень повезло в том отношении, что он присутствовал на собеседованиях о приеме на работу. Проходил набор сервис - менеджеров, была дана реклама в газете «Работа для Вас». Необходимо отметить, что текст был не корректен и поэтому итог был не тот, которого ожидали. «Примем на работу сервис - менеджеров, тел……» На должность сервис-менеджера искали парней, девушек с 18 до 25 лет без детей, возможно без опыта работы и совмещение. Соответственно появился шквал звонков. Большинство кандидатов были отвергнуты по телефону, сама специфика работы Оренбургского филиала ОАО «Уфанет» является «эстетом» и выбор свой останавливает на симпатичных людях, опрятно выглядевших. Только после этого, прошедшие «эстетический» отбор направляются далее на собеседование, в котором кандидат проходит видео - собеседование, проводящиеся головным офисом из Уфы. В первую очередь, у претендентов оценивался опыт работы, их знания о технике. Так же оценивалась мотивация, кто и как на долго пришел работать, ведь все заинтересованы в постоянных кадрах.

Проанализировав все происходящее можно было отметить несколько сильных недостатков работы руководства с соискателями:

проводить собеседование в данной компании, ведь отбираемые головным офисом сотрудником будут работать в Оренбургском филиале, а не в Уфе;

обращать внимание на опыт работы.

Автором работы были высказаны несколько предложений:

обязательный ввод тестирований на внимательность, логику, импульсивность, конфликтность. Чтобы узнать о человеке больше, при приеме на работу он никогда не скажет о себе ничего плохого, и это разумно. Подобные тестирования можно было даже собрать и тестов на IQ, там очень много полезного.

кандидатуры для бухгалтерии необходимо проводить беседы с главным бухгалтером, он куда яснее сможет объяснить перечень работ, так же оценить опыт со слов кандидатов, и дать адекватную оценку их способностям.

Рассмотрим учет персонала. Как и в любой организации в Оренбургском филиале существует программное обеспечение 1:С, кадровый учет ведется в Камине. Там существуют стандартные личные карты сотрудников, ФИО, адрес, телефон, так же копии документов на бумажных носителях. Автором было предложено расширить информацию личных карт, сделать ее подробной. Во-первых. Вести учет премирования, полученных зарплат, удержаний. Благодаря подобной информации можно сделать точные выводы о работе сотрудника по итогам полугода или года.

Так же у автора работы было достаточно времени что бы понаблюдать за работой персонала на местах, выслушать их предложения и проанализировать существующую систему управления персоналом и систему регламентации на данном предприятии.

В первую очередь обратим внимание на внешний вид сервис-менеджеров, он у всех разнообразный. Какое-то время назад была введена униформа, это футболки на летний период красно-белого цвета и красные жилетки на более холодное время.

Сервис-менеджеров можно назвать лицом компании, соответственно внешний вид должен быть на должном уровне. Руководству стоит задуматься о более форме одежды, будет украшать самого человека и говорить о состоятельности компании.

Так же стоит отметить недостаток внимания к клиентам, не всегда качественная консультация об услугах, создается неприятное недопонимание между клиентом и организацией. На лицо недостаточный уровень подготовки сервис - менеджеров. Все обучение заключается в знакомстве с услугами компании, подобным обучением занимаются консультанты по опытнее или старший - менеджер. Специфика ОАО «Уфанет» говорит о том, что клиент должен получить полную консультацию не только об услугах компании (телефония, интернет, кабельное телевидение и др.), но и о его использовании, установке, монтаже и т.д. Сервис-менеджер должен знать что подходит больше всего для каждого отдельного клиента исходя из его возможностей и условий, объяснить ему «на пальцах» какой тариф ему выбрать.

Так же персоналу стоило бы пройти семинары на тему общения с клиентами, психологические тренинги работы в команде, увеличение продаж. Искать возможности обучения в нашем регионе. Как мотивацию для персонала ввести аттестацию по итогам месяца, по новым товарам и тем, что уже имеются в продаже. Соответственно аттестации предусмотреть и вознаграждение в виде премирования или каких-то бонусов, подарочных сертификатов. Подобное подстегнет интерес сотрудников, заставит их больше интересоваться продукцией и работой компании.

Таким образом, можно сказать, что система регламентации трудовой деятельности персонала в Оренбургском филиале ОАО «Уфанет» слабая. Из всех видов регламентирующих документов имеются распорядительные документы в виде приказов (режим работы в праздники, редкие переводы, установление различных акций), все это подписывается и хранится в офисе. Существуют еще положения о направлении деятельности организации, но работы персонала это мало касается. По факту нет должностных инструкций (все только на словах), нет планов работы представленных персоналу, возможно, он есть только в голове у руководства, нет методических рекомендаций по адаптации аттестации сотрудников, подбору персонала, нет никаких положений о стимулировании персонала, нигде не написано сколько, за что и когда, в каком виде получат сотрудники.

Возможно это слишком бюрократично для такого небольшого, но для хорошей сплоченной работы коллектива необходима разработка всех этих документов, чтобы действия персонала были обусловлены официальными документами, а не собственными желаниями.

2.3 Рекомендации по совершенствованию регламентации труда персонала Оренбургского филиала ОАО «Уфанет»

Организацией работы системы регламентации трудовой деятельности персонала является анализ рабочего процесса, разделение его на части, выбор оптимального варианта организации труда и торговли, приемов и методов труда, расчет норм в соответствии с особенностями трудового и торгового процессов, а также наиболее эффективное использование средств фирмы, трудовых ресурсов и рабочего времени для обеспечения роста производительности и эффективности производства.

Для нормальной работы ОАО «Уфанет» необходимо усовершенствовать имеющиеся методы регламентации и внедрение новых систем управления персоналом.

Изначально стоит пересмотреть уже существующий кадровый учет, более детальная систематизация кадров высвободит рабочее время управляющих и даст полную информацию о сотрудниках. Необходимо внимательнее относится к подбору персонала, найти качественные кадры не так просто, но введение анкетирований и профильных собеседований даст куда более полную информацию о соискателях. В этом заинтересована сама организация, чтобы люди трудились с желанием и отдачей. Автором работы разработана анкета для соискателей, в которой помимо стандартных данных есть вопросы, раскрывающие личностные характеристики (см. Приложение В).

Но все это будет не полным, если нет определенного регламента адаптации, стимулирования и аттестации персонала. Все это очень тесно связано. Чем быстрее адаптируется новый сотрудник, тем быстрее он начнет приносить прибыль и пользу компании. В адаптации должны быть задействованы как руководство так и остальной персонал, новому сотруднику должно быть комфортно и интересно.

Все должности должны проходить аттестацию, иначе как узнать о знаниях своих сотрудников. Качественное консультирование и работа, залог успеха и продвижения, своего рода показатель удовлетворения покупателя.

Соответственно необходимо простимулировать работников, по итогам аттестации получение премии, каких-то сертификатов, возможно оплата проезда, подарки и т.д. Но так же для тех, кто не прошел аттестацию ввести меры «наказания», но просто лишение премии, а ее выдача после второй попытки сдачи аттестации. В этом случае сотрудник не опустит руки, зная что заработанные им средства он получит тогда, когда приложит адекватные усилия. Необходимо контролировать внешний вид сотрудников, что бы он отвечал всем требованиям руководства, всегда чистые и опрятные.

Так же одной из первых необходимостей является обучение персонала, различные тренинги и семинары по увеличению продаж и общению с клиентами просто необходимы, а не ждать качественного отношения к покупателям, если сервис-менеджеры не знают как это делается. Помимо психологического обучения необходимо и профильное, т.е. об услугах, которые предлагает Оренбургский филиал «Уфанет».

Для полной конкретики просто необходимо разработать все необходимые регламентирующие документы: должностные инструкции, в которой определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно должности, занимаемой в соответствии с трудовым договором, так же расписана его подчиненность подразделению и руководству, и взаимозаменяемость. Положения о стимулировании, мотивации, рекомендации по адаптации персонала, нормы поведения в рамках организации.

Казалось бы, что на словах все не очень сложно, и даже разработка должностных инструкций не так страшна, всем этим может заняться само руководство, хотя знаний данной сферы определенно будет не достаточно.

В подобной ситуации нужно привлекать специалиста со стороны, который разработает нововведения исходя из наблюдения за персоналом, работы с ним и общения, именно для конкретной организации с ее структурой и особенностями. Понятно, что это стоит денег, но если не приложить усилия и средства, то прибыли тоже не будет, ведь услуга как товар не однозначна и капризна. Таким образом, компания получит еще одного работника, который будет заниматься подбором, отбором, аттестацией, адаптацией персонала по разработанным рекомендациям, решать организационные вопросы, заниматься обучением сотрудников.

Заключение

Данная курсовая работа направлена совершенствование регламентации труда персонала в Оренбургском филиале ОАО «Уфанет».

На основе данной курсовой работы удалось установить следующее: регламент - это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения и организации. Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Регламент можно классифицировать:

Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор)

По информационному обеспечению: формы документов - делопроизводство

Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение)

Нормирование процесса управления - организационные процессы, графики производства

Регулирующие работу персонала - положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты. Если данные положения отсутствуют, то для наёмника есть крайне большой риск.

Организация и регламентация труда способствует решению задач качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полному использованию профессионального и творческого потенциала работников, рациональной организации их труда и повышению его эффективности, а также компетентности, дисциплины, требовательности.

В ходе анализа системы регламентации трудовой деятельности персонала в Оренбургском филиале ОАО «Уфанет» выяснилось, что она слабая. Из всех видов регламентирующих документов имеются распорядительные документы в виде приказов (режим работы в праздники, редкие переводы, установление различных акций), все это подписывается и хранится в офисе. Существуют еще положения о направлении деятельности организации, но работы персонала это мало касается. По факту нет должностных инструкций (все только на словах), нет планов работы представленных персоналу, возможно, он есть только в голове у руководства, нет методических рекомендаций по адаптации аттестации сотрудников, подбору персонала, нет никаких положений о стимулировании персонала, нигде не написано сколько, за что и когда, в каком виде получат сотрудники.

Для нормальной работы Оренбургского филиала ОАО «Уфанет» необходимо усовершенствовать имеющиеся методы регламентации и внедрение новых систем управления персоналом. В третьем параграфе

Библиографический список

Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2008. - 304 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2009. - 432с.

Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. - 125 с

Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - М.: ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2009. - 240 с.

Ворожейкин И.Е. Управление персоналом организации: учебник / И.Е. Ворожейкин. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

Ворохоб О. Регламенты в компании / О. Ворохоб // Управление корпоративной культурой. - 2009. - №4. - С. 24-29.

Жданов О.И. Руководитель и социально-психологический климат в коллективе // Психология управления . -2009 . - №6. - с. 23-29

Заказнов А. Регламентации в управлении персоналом / А. Заказнов // Менеджмент качества. - 2009. - №2. - С.14-19.

Захаров Н.Л. Управление настроем персонала в организации: уче. Пособие / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 287с.

Иванова А. Регламенты / А. Иванова // Управление развитием персонала. - 2008. - №2. - С. 10-15.

Казаков М. Регламенты6 из назначение / М. Казаков // Управление развитием персонала. - 2009. - №3. - С. 16-22.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

Конституция Российской Федерации: офиц. текст с историко-правовым комментарием. - М.: АСТ, 2009. - 64 с.

Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: учебное пособие Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер.- М.:Финансы и статистика, 2008. - 327с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 279 с.

Сартан Г.Н. Высвобождение и увольнение сотрудников // Бизнес в России. - 2010. - № 2. - с. 12 - 17

Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник / Б.Ю. Сербиновский. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. - 462 с.