Теоретические основы формирования организационных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных, так и общеорганизационных целей.

Организация предстает как социальная группа, структура которой основана на разделении труда, специфического для каждой отдельной организации. Кооперация действий отдельных членов организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.

Цель данного курсового проекта: рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления и привести разработки по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью ставим перед собой следующие задачи: рассмотреть понятие, принципы и типы построения организационных структур; изучить основные технико-экономические показатели; проанализировать организационную структуру предприятия и предложить мероприятия направленные на совершенствования организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО «Южный двор»

Предметом исследования является организационная структура анализируемого предприятия.

1. Теоретические аспекты построения организационных структур

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3. формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5. организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.2 Типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и адаптивный (органический). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых (см. рисунок 1). Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.



Исполнители

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления (см. рисунок 2). Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

В линейно-функциональной оргструктуре (см. рисунок 3), сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Рисунок 4 - Линейно-штабная структура управления

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

Дивизиональная структура управления.

Рисунок 5 - Дивизионная структура управления

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов (см. рисунок 5). При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Адаптивная (органическая) структура управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и много заводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

По вертикали По горизонтали

Рисунок 6 Матричная структура управления

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие:

· автономность работы бригады;

· универсальность в составе персонала бригады;

· самостоятельность в принятии решений;

· самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами;

· замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.



2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Общие сведения

ООО «Южный двор» - один из крупнейших дистрибьюторов отечественных и зарубежных производителей бытовой химии, косметики, предметов личной гигиены и товаров для дома. Фирма специализируется на таком виде деятельности, как продажа бытовой химии. Региональные представительства компании расположены в городах: Саратов, Камышин, Санкт-Петербург, Нижний Новгород. Компания работает в сфере FMCG более 17 лет, и на сегодняшний день имеет более 45 собственных магазинов розничной торговли в Волгоградской и Саратовской областях. Также возможно приобретение продукции оптом со складов Волгограда, Саратова и Камышина.

Юридический адрес : Россия, Москва, Камергерский пер, дом 5/7

На сегодняшний день на ООО «Южный двор» трудится более 1000 человек. Их зарплата периодически индексируется и выплачивается регулярно. Работники офиса могут приобрести товар с 30% скидкой.

В настоящее время в компании проводится большая работа по организации производства и расширению ассортимента продукции.

2.2 Основные технико-экономические показатели предприятия

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели компании ООО «Южный двор»



Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели	2009 г	2010 г	2011 г	абсолютное отклонение от 2009г
				2010г	2011г
Выручка от реализации, тыс.руб.	34590	41120	41260	6530	6670
%	100	118,7	119,3	18,7	19,3
Себестоимость, тыс.руб.	32215	39729	40199	7514	8584
%	100	123	125	23	26
Затраты на 1 р. выручки, руб.	0,93	0,94	0,95	0,01	0,02
%	100	102	103	2	3
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс.руб	9550	14900	15650	5650	6100
%	100	163	169	63	69
Среднегодовая стоимость ОС, тыс.руб	9600	15480	16460	5880	6860
%	100	180	189	80	89
Фондоотдача, руб./руб.	3,6	2,75	2,6	0,85	1
%	100	76	71	-24	-29
Численность ППП, Чел	1137	1137	1050	0	-87
%	100	100	97	0	-3
Производительность труда тыс.руб 1 чел	30,4	36,1	38,2	5,7	7,8
%	100	118,5	122	18,5	22
Фонд оплаты труда тыс. руб	879	879	785	0	94
%	100	100	89,3	0	10,7
Средняя з/п тыс.руб	9	12	14	3	2
%	100	133	161	33	61
Прибыль от продаж тыс.руб	3250	6400	7980	3160	4730
%	100	197	245	97	145
Чистая прибыль тыс.руб	2440	3830	5270	1380	2820
%	100	157	178	57	178
Рентабельность продукции, %	10	16,1	19,3	6,1	9,3
Рентабельность продаж, %	10,4	15,5	18,3	5,1	7,9
Рентабельность производства, %	25,4	24,7	32	-0,7	6,6

Как видно из Таблицы 1 объем реализации продукции в 2011 году по сравнению с 2009 возрос на 19,3%, при одновременном снижении численности до 97%. Одним из показателей, свидетельствующих об увеличении объема производства, является производительность труда, которая возросла за анализируемы период с 2009 по 2011 на 22 %. Увеличились затраты на рубль продукции с 0,93 до 0,95. За анализируемый период значительно возрос импорт. Это свидетельствует о появлении новых заказчиков, и увеличение рынков сбыта, а также потребности в нашей продукции в других странах. С 2010-2011гг. происходит замедление роста практически всех технико-экономических характеристик предприятия

Положение данного предприятия достаточно устойчивое. Балансовая прибыль в ООО «Южный двор» уже три возрастает года. При этом затраты и объем реализации выросли в гораздо меньшей степени. Следует отметить, что показатели рентабельности сами по себе доказывают прибыльность данной организации, что в современных условиях является показателем успешности хозяйственной деятельности. Действительно, эксперты считают, что нормальный считается размер рентабельности, превышающий 10%.

Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития производства.

Так как в 2011 году наметился спад роста технико-экономических показателей, следует проанализировать и подобрать мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.



3. Анализ организационной структуры предприятия

3.1 Анализ существующей структуры управления

На данном предприятии принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рисунке 7. Главной задачей является максимальное получение прибыли.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Организационная структура управления

Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, планирование, финансово-экономическую стратегию.

Начальник отдела продаж - организовывает работу сотрудников отдела направления на эффективные продажи, выставляет и контролирует выполнение планов продаж, разрабатывает системы мотивации. Анализирует результат торговой деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю.

Функция главного бухгалтера - ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Он организует учет поступающих денежных, расчеты с поставщиками и заказчиками, составлением бухгалтерской и налоговой отчетности).

Руководитель розничной сети осуществляет рациональную и эффективную организацию сбыта продукции предприятия через сеть розничных магазинов и филиалов компании, выполнение планов продаж розничной сети; доводит до сведения сотрудников план продаж и стратегию его реализации путем проведения собраний; осуществляет мотивацию сотрудников сети; контролирует работы отдела путем получения отчетности (месяц, квартал, год) и ее анализа. Анализирует результат торговой деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю.

В функции главного ревизора входит работа с актами, оформление корректировок (возвраты, пересорты, корректировки цен); контроль за доставкой, работа с остатками продукции, резервами, анализ данных.

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинены юрист, служба безопасности, аналитик, системные администраторы. Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.

Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.

Служба безопасности - учет дебиторской задолженности, проверка сотрудников компании на благонадёжность, сопровождение судебных дел и досудебных разбирательств.

Аналитик - отслеживание и разработка ценовой политики ,анализ продаж, подготовка отчетной документации в соответствии со стандартами компании (ежедневной, ежемесячной)., проводка бонусов.

Юрист выполняет работу по соблюдению законности в деятельности предприятия

Секретарь - проводит предварительную сортировку документов, поступающих руководителю на рассмотрение и подпись;* собирает, обрабатывает и систематизирует информацию, необходимую руководителю для работы; обеспечивает прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов, обеспечивает проведение телефонных переговоров руководителя; проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение.

В функции системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; настройка системы безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их в рабочем состоянии; поддержка рабочего состояния программного обеспечения серверов; защита от вирусов, обновление антивирусных баз, Составление заявки на ремонт неисправного, а также приобретение нового и модернизацию устаревшего аппаратного оборудования серверов, а также сетевого оборудования.

Отдел кадров занимается оформлением трудовых контрактов, переводом либо увольнением работников,

На мой взгляд целесообразно ввести новую штатную единицу в подчинение генерального директора - заместитель генерального директора -в подчинение которого передать юриста, службу безопасности и системных администраторов.

В подчинении начальника отдела продаж находятся:

· - отдел закупок, который является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Менеджер по закупкам ведёт календарь закупок, в котором фиксирует все операции по осуществлению закупочной деятельности. По календарю определяется время очередной поставки груза, состояние товарных запасов, источники поступления товаров, их стоимость, условия поставки.

· - торговые представители - контроль и управление дебиторской задолженностью; поиск новых клиентов, проведение маркетинговых мероприятий, изучают потребности товарополучателей, определяют состояние спроса на отдельные товары, выявляют тенденции изменения спроса и прогнозируют его на предстоящий период. Думаю, что здесь можно было бы ввести еще одну единицу штата - мерчендайзера, которому бы перешла функция проведения маркетинговых мероприятий и добавилась бы функция обеспечивать выгодное расположение продукции на магазинных полках, отслеживать ее постоянное наличие в продаже, тем самым увеличивая продажи товара.

· - уборщица поддерживает частоту и порядок на территории предприятия, её деятельность не связана с основным производством

Начальнику отдела розничной сети подчиняются:

· Менеджеры - обучение персонала, проведение акций, мониторинг основных конкурентов на рынке, маркетинговые исследования внешнего и внутреннего рынка с целью определения потенциальных клиентов, сертификация товаров, оформление договоров

· начальник хозяйственной части - следит за внешним и внутренним обликом магазинов, наличием и состоянием торгового оборудования, необходимого для ведения розничной торговли , поиск арендуемых мест, контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей, регистрация касс. Данный человек занимается учетом и покупкой хоз. товаров не только на розничный отдел сети, но и на организацию в целом, поэтому правильнее было бы вывести из подчинения начальника отдела розничной сети и включить его в подчинение заместителя генерального директора. Также впоследствии перевести уборщицу в подчинение начальника хозяйственной части.

· администратор магазина должен организовывать процесс продажи в соответствии с основными критериями компании; составлять заявки на заказ товара, торговых и кассовых документов, рекламных материалов, хозяйственных средств; вести учет товара, предоставлять в бухгалтерию отчеты по проданному товару.

В свою очередь администратору подчиняются продавцы-кассиры, которые осуществляют продажу товара; обслуживают покупателей, знакомят с имеющимся ассортиментом товара; осуществляют прием товара по соответствующим документам; получают деньги от клиента за купленный товар.

В подчинение главного ревизора входят аналитики склада, которые принимают и обрабатывают заказы клиентов, выписывая все необходимые документы на товар; ревизоры, занимающиеся выявлением недостач и излишков товара на складе и в розничных магазинах сети; грузчики, комплектовщики и водители-экспедиторы, соответственно занимающиеся приемкой, сбором и доставкой товара клиенту. Думаю, лучше будет ввести в подчинение главного ревизора новую штатную единицу- начальник склада-в подчинение которого бы перешли бы все работники склада, а именно комплектовщики, грузчики, водители-экспедиторы и аналитики склада.

Исходя из анализа действующей организационной структуры системы менеджмента ООО «Южный двор», можно сделать вывод, что в ней отсутствует отдел маркетинга, в результате чего на анализируемом предприятии нет эффективно организованной маркетинговой деятельности.

Опыт различных фирм показывает, что грамотно организованная рекламная кампания увеличивает объем продаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик или потребительских свойств товара. Поэтому я предлагаю в подчинение начальника отдела продаж ввести отдел маркетинга, которому в свою очередь будет подчиняться аналитик, выйдя из подчинения Генерального директора.

3.2 Анализ действующей регламентирующей документации

В настоящее время в Южном дворе система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, объявление на стенде компании и через сеть Интернет. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в компании.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров



Таблица 2 - Общая характеристика персонала предприятия

Наименование	2009	2011	Темп роста %
Среднесписочная численность, в том числе, чел	1137	1050	92,3
Основные рабочие, чел	470	430	91,5
Вспомогательные рабочие, чел	400	380	95
Служащие и специалисты, чел	267	240	89,9
Удельный вес технически обоснованных норм, %	25	30	120
Процент выполнения норм, %	130	130	100
Непроизводительные потери рабочего времени, %	14	13,1	93,6
Текучесть кадров, %	17,3/	17,8	103

На рисунке 8 предоставлена возрастная характеристика персонала.

Рисунок 8 - Возрастная характеристика персонала

В характеристики персонала по категориям можно увидеть отношение разных категорий работников к среднесписочной. Характеристика представлена в таблице 3.



Таблица 3 - Характеристика персонала по категориям

Наименование	Колич.	Уд.вес (%)
Среднесписочная численность,чел., в том числе:	1050	100,00%
Основные рабочие	430	40,95%
Вспомогательные рабочие	380	36,19%
Служащие и специалисты в т.ч.	240	22,86%
Административно-управленческий аппарат (АУП)	115	10,95%

Как и вся работа с кадрами в Южном дворе процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих обучающих тренингов для рабочих в компании нет. Обучение осуществляют в основном путем самообразования или с помощью менеджеров.

Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.

Анализ движения кадров представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Движение рабочей силы

Показатель	2010	2011
Принято на предприятие	384	333
Выбыло с предприятия	325	294
В том числе по собственному желанию	196	170
за нарушение трудовой дисциплины	1
Среднесписочная численность персонала	1137	1050
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность	0,338	0,317
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность	0,31	0,28
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность	0,173	0,162

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.



4. Мероприятия направленные на совершенствование организационной структуры предприятия

4.1 Определение нормы управляемости и расчет ее сменности руководителей и исполнителей в подразделениях

управление организационный руководитель

Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2009 и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет нормы управляемости и ее сменности руководителей на примере Генерального директора. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 5.

Таблица 5 - Исходные данные для расчетов

Наименование	кол-во
Трудоемкость i-управленческого решения, час	3
Число повторений i- решения на i-уровне	1
Количество процедур	12
Действительный фонд времени одного сотрудника, час	9
Суммарная трудоемкость, час	36
Расчетное число руководителей	4

Загрузку руководителя определяют как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на конкретном уровне управления в течение периода времени, по формуле:

(1)

где Qp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kij - число повторений i-го решения на i-м уровне;

- количество процедур

Для определения числа руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, применяется формула:

Cp = Qp / Fd, (2)

где Cp - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч ;

Fd - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

C помощью расчетов мы определили, что число руководителей , находящихся в непосредственном подчинении Генерального директора не должно превышать четырех человек, однако на данном этапе невозможно так резко изменить существующую структуру, предлагая свои изменения в существующей структуре компании мы постепенно к этому будем стремиться.

4.2 Разработка предложений по оптимизации структуры управления

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

· Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

· Согласование функций управления

· Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

· заместитель Генерального директора

· начальник отдела продаж

· руководитель розничной сети

· главный ревизор

· секретарь

· бухгалтерия

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:

· юрист

· системные администраторы

· служба безопасности

· аналитик

Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанные подразделения необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.

Введение должности заместителя Генерального директора вызвано для более эффективной работы компании, сняв часть обязанностей с Генерального директора.

Замечу, что начальника отдела хозяйственной части мы вывели из подчинения руководителя розничной сети и перевели его в подчинение заместителя Генерального директора.

Таким образом, в подчинении зам Генерального директора будут

· служба безопасности

· юрист

· системные администраторы

· начальник отдела хозяйственной части

В свою очередь в подчинение начальника отдела хозяйственной части мы перевели уборщицу, выведя ее из подчинения начальника отдела продаж.

Главный ревизор

Чтобы значительно упростить работу главного ревизора, в его структуру мы добавили новую штатную единицу - начальника склада, в подчинение которого передали всех складских рабочих

· аналитики склада

· грузчики

· комплектовщики

· водители-экспедиторы.

Наличие в подчинении у главного ревизора только двух субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

В подчинение главного бухгалтера мы перевели аналитика, так как основная работа аналитика связана с финансовой отчетностью.

Таким образом в подчинении бухгалтерии теперь будут

· отдел кадров

· аналитик

Для более успешных продаж мы создали отдел маркетинга, который будет подчиняться начальнику отдела продаж.

Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

Выведя из подчинения начальника отдела продаж уборщицу, мы добавили новую штатную единицу -мерчендазера, который непосредственно будет подчиняться торговому представителю.

Таким образом в подчинении начальника отдела продаж находятся

· отдел закупок

· торговые представители

· отдел маркетинга

Руководитель розничной сети

Его структура потерпела изменения в том, что мы перевели из его подчинения в подчинение заместителя Генерального директора начальника отдела хозяйственной части, тем самым значительно уменьшив количество его обязанностей. Теперь ему подчиняются

· менеджеры

· администраторы магазинов, в подчинении которых так и остались продавцы-консультанты.

4.3 Разработка проектного варианта организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 - Предлагаемая структура управления ООО «Южный двор»

Предложенная структура управления предприятием предусматривает увеличение численности работников аппарата управления.

Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции

Реализация предложенных изменений позволит упорядочить линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления. Перераспределение и делегирования полномочий позволит улучшить управляемость предприятия и повысить ответственность руководителей административных и производственных подразделений.



Заключение

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.



Список использованных источников

1 Берлин С.И. Теория финансов: Учебное пособие. -М.: «Издательство Приор», 2000. - 256с,

2 Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. Денежное обращение. Кредит: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 687с.

3 Финансы: Учеб. пособие/ Под ред. проф. А.М. Ковалевой . - 4е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008.- 384 с.

4 Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 4-е изд., перераб. и доп. / Савицкая Г.В. - Минск: ООО «Новое знание», 2009. - 688с.

5 Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: уч. / под ред. В.И. Стражева - М.: Высшая школа, 2008. - 363с.

6 Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие. / Негашев Е.В. - М.: Высшая школа, 2007. - 243с.

7 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Абрютина М.С., Грачев А.В. - М.: Дело и сервис, 2000. - 256с.

8 Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. / Ковалев В.В. -М.: Финансы и статистика, 1995 г. - 432с.

9 Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / Балабанов И.Т. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 447с.

10 Введение в финансовый менеджмент. / Ковалев В.В. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 768с.

11 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. / Ходдервик К. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 288с.

12 Анализ бухгалтерской отчетности / Донцова Л.В., Никифорова Н.А. - М.: ДИС, 2008. - 205с.