Загальні концепції управління персоналом на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Персонал - найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямках. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити.

Актуальність теми. Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої організації. У рамках концепції управління людськими ресурсами персонал зрівняний з основним капіталом; витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції; кадрове планування переплітається з виробничим, і працівники стають об'єктом корпоративної стратегії. Активно впроваджується групова організація праці, у зв'язку з чим робиться акцент на створення команди, на розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури. Кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам з метою полегшити адаптацію працівників у компанії. У концепції людських відносин стверджується, що людина сьогодні прагне, по-перше, до способу існування в соціальному зв'язку з іншими людьми і, по-друге, - як частина цього - до економічної функції, що потрібна групі й цінується нею. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямоване на розв'язання принципово нових, довгострокових завдань, на підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із зовнішнім середовищем.

Проблеми управління персоналом актуальні для всіх організацій, однак у великих вони виявляються найвідчутніше.

Метою даної роботи є розкриття вивченої теоретичної основи й приведення деяких практичних питань аналізу управління персоналом на підприємстві.

Згідно із метою дослідження поставлені такі завдання:

- провести класифікацію складових елементів управління персоналом на підприємстві;

- виявити принципи побудови і завдання концепції управління персоналом;

- розглянути сучасні теорії в управлінні персоналом;

- розробити теоретичні та методичні положення щодо вдосконалення управління персоналом на підприємстві.

Предметом дослідження є теоретичні та методичні положення щодо концепції управління персоналом та еволюції розвитку підходів до управління персоналом.

Об'єктом дослідження є загальні концепції управління персоналом на підприємстві.

Курсовий проект складається з двох розділів. У першому розділі йдеться про теоретико-методологічні аспекти управління персоналом організації, розглядається еволюція підходів щодо управління персоналом, принципи побудови системи управління персоналом.

У другому розділі розглядається еволюція підходів щодо управління персоналом на прикладі підприємства "Чуднівський спиртзавод". Аналізуються сучасний організаційно-економічний стан підприємства та його основні показники.

Курсовий проект містить 12 таблиць, 3 рисунка та додатки у вигляді балансу та звітностей.

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні аспекти управління персоналом організації

1.1 Управління персоналом організації в системі внутрішньо фірмового менеджменту

Соціально-економічна ситуація, що склалася в Україні в результаті економічних реформ, характеризується спадом виробництва в багатьох галузях промисловості, зубожінням значної частини населення, втратою ідеалів, порушенням морального устрою суспільства. На думку вчених, треба чітко розрізняти питання про необхідність економічної реформи, її логіки й етапів з одного боку, і питання про стратегію і тактику її здійснення з іншого. Без кардинального перетворення сформованої системи соціально-економічного устрою Україна не може стати великою державою.

Вивчення досвіду економічно розвинених країн показує, що своїми успіхами вони багато в чому завдячують системі управління персоналом, виробництвом та обміном матеріальних благ, що дістала назву менеджменту.

Менеджмент є породженням ринкової системи господарювання, її. невід'ємним складовим елементом. Слід зазначити, що менеджери на Заході утворюють особливий соціальний прошарок розпорядників економічного життя суспільства.

Успіхи чи невдачі ринкових перетворень в економіці України багато в чому будуть залежати від людей, які здійснюватимуть ці перетворення та керуватимуть цими процесами. Йдеться про підготовку нової генерації фахівців та керівників, здатних організувати виробництво і управління за законами ринку.

Система кадрового менеджменту забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність кадрового менеджменту, включаючи найманих робітників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метою максимального використання їх [1, с.14].

Управління персоналу займає ведуче місце в системі управління організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

Управління персоналом є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління. Управління людьми поза сумнівом має важливе значення для всіх організацій великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організацій. Без хороших управлінців жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. А внутрішньофірмовий менеджмент це сукупність принципів, методів та засобів управління ресурсами фірми з метою досягнення максимальної ефективності і прибутковості.

Оскільки, головний ресурс різноманітних фірм, організацій, інститутів - люди. Без них немає організації. Але персонал - це ще не команда. Потрібна титанічна праця, щоб створити колектив однодумців, працюючих в атмосфері взаємної довіри і націлених на виконання завдань, що стоять перед фірмою. Усі принципи, методи, способи, які використовує менеджмент, аби спонукати працівників до дій, спрямованих на досягнення цілей організації, і складають зміст діяльності, яку називають управлінням персоналом чи управлінням трудовими ресурсами.

Термін „персонал” є найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад організації, який працює за найом і характеризується певними ознаками. Основними з яких є:

- трудові взаємовідносини з роботодавцем, як правило, оформляються трудовими договорами;

- володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей.

Отже, персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується та змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів [2].

Персонал класифікують за двома основними категоріями участі персоналу в процесі виробництва: управлінський та виробничий.

Управлінський персонал - це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники та спеціалісти. Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою та інтелектуальною працею.

Управлінський персонал ділиться на три основні групи:

1. Керівники, які направляють, координують та стимулюють діяльність учасників виробництва (так звані лінійні керівники - директори заводів, начальники цехів, майстри та ін.).

2. Спеціалісти, які надають кваліфікаційну допомогу керівникам при аналізі та вирішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи, психологи та ін.) або ті, які самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними та іншими функціональними службами.

3. Допоміжні робітники, що здійснюють технічне та інформаційне обслуговування апарату управління - збір, первинну обробку, збереження та передачу інформації (креслярі, архіваріуси, діловоди та ін.) [3,с. 143]

І, відповідно, основним завданням управління кадрами в сучасних умовах є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку навиків працівників та стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня. Завдання зводяться до:

- забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

- задоволення розумних потреб персоналу;

- створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

- максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Основна ціль управління персоналом:

- формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

- забезпечення соціальної ефективності колективу.

Функції управління персоналом

Організаційна		Соціально-економічна		Відтворювальна

Рис. 1.1 Функції управління персоналом

Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

* організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу;

* соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

* відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.

Управління персоналом здійснюється при допомозі науково-розроблених методів.

Методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень.

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи - не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально-розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи - американський і японський [5, с. 34].

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Американський - передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі „посади” і „підтягування” до найбільш відповідних працівників за схемою „посада-працівник”. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

- зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

- більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

- перехід на гнучкі форми оплати праці;

- об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.

В американських фірмах застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління:

1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу;

2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку;

4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій.

Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Американська практика в її найбільш сучасних і передовим з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок [6, с. 25].

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система „працівник - посада”).

Японській моделі характерна орієнтація на:

- довгу перспективу роботи на одному підприємстві;

- якість освіти й особистий потенціал робітника;

- оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

- участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, опору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обгрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи, з яких випливають принципи управління персоналом [7, с. 78].

1.2 Еволюція підходів щодо управління персоналом підприємства

Відомо, що функції управління персоналом, пов'язуючись між собою, в сукупності утворюють визначену систему роботи з персоналом. Тому зміни, що відбуваються у складі кожної з функцій, викликають необхідність коригування усіх інших дотичних функціональних завдань та обов'язків.

Аналіз наукової літератури показав, що в теорії управління персоналом науковці, зазвичай, виділяють вісім основних функцій, а саме:

1) планування потреб;

2) добір кандидатів;

3) наймання працівників;

4) творчий розвиток особистості кожного співробітника;

5) професійна орієнтація;

6) просування по службі;

7) оцінка професійної природності;

8) винагорода за трудовий внесок.

Сучасна концепція управління персоналом

Мікрорівень (рівень організації)		Мезорівень (територіальний рівень )		Макрорівень (центральний рівень)

Рис. 1.2. Формування сучасної концепції управління персоналом

Використовуючи термінологію професора Г.Е.Слезингера, ми вважаємо, що формування сучасної концепції управління персоналом має бути засноване на виділенні трьох рівнів, а саме: мікрорівні (рівень організації), мезарівні (територіальний рівень), макрорівні (центральний рівень). На кожному з цих рівнів виділяються проблеми, які є визначальними для цього рівня, та проблеми, які вимагають обмін інформацією та узгодження із суміжними рівнями. Так, система роботи з персоналом є характерною для рівня організації, оскільки людська складова організації як суб'єкта управління дає змогу розглядати управління як особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану та виробничу групу [2, с. 39]. А оскільки регіон є основною одиницею державного управління і регулювання, то вважаємо за доцільне проаналізувати систему управління персоналом в органах державної влади та установах сфери агросервісу регіонів України.

Першочергового значення набуває врахування факторів, використання механізмів та умов, які сприяють розвитку людини, її реалізації як професіонала, передбачаючи тим самим її глибоке добровільне залучення у трудовий процес і створюючи її соціально-трудову мотивацію. У зв'язку з цим можна виділити три фактори впливу на людей.

Перший фактор - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - відносини влади - підлеглості, тиску на людину за допомогою примусу.

Другий - культура, тобто спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які виробляються у колективі та регламентують дії особистості, спонукають індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.

Третій фактор - ринок як сітка рівноправних відносин усіх зацікавлених суб'єктів. Перехід до ринкових відносин сприяє відходу від ієрархічного управління до ринкових взаємовідносин. Ось чому необхідна, на наш погляд, розробка нових підходів до визначення пріоритету цінностей. Необхідно звернути увагу працівників на споживача, тобто пересічного громадянина, а не на керівника чи прибуток.

Розвиток працівника - як багатогранний і безперервний процес - безпосередньо визначає розвиток організації та соціально-трудових відносин у ній. Ефективне функціонування організації, досягнення поставлених перед нею цілей та завдань прямо залежить від якісних та кількісних характеристик її персоналу. Потреба організації саме і полягає в такому стані кадрів, який дасть можливість успішно функціонувати та досягати поставлених цілей організації[12, c. 42-43].

Науковці вважають, що для досягнення основної мети управління персоналом організації - ефективної діяльності персоналу - необхідно чітко уявляти наступні особливості персоналу:

* особливості індивідуальної поведінки;

* індивідуальні здібності, нахили, що впливають на схильність до реалізації будь-якої діяльності та орієнтацію на її виконання;

* специфіка мотивації як специфіка потреб людини та її уявлення про цілі професіональної діяльності;

* індивідуальні цінності, що проявляються в загальних переконаннях, вірі, світобаченні, уявленні про світ;

* демографічні - статеві та вікові особливості;

* національні та культурні особливості, що обумовлюються засвоєнням в досвіді способів, правил та норм поведінки, що детермінують конкретні реакції людини в конкретних ситуаціях;

* особливості групової поведінки;

* особливості корпоративної культури, тобто цінності та правила поведінки, властиві для конкретного трудового колективу;

* феномени групової діяльності, а саме: етапи розвитку колективу, особливості лідерства, способи поведінки в конфліктних ситуаціях;

* особливості поведінки керівників. До речі, це - одна із найкомплексніших проблем, оскільки самих управлінців можна розглядати як:

1) суб'єктів з індивідуальними особливостями;

2) членів певної групи, що володіють корпоративною культурою;

3) функціонерів визначеної управлінської технології (типу управління), що володіють своїми правилами поведінки.

Дослідження показує, що важливу роль при цьому відіграють кадрові відносини, які являють собою систему зв'язків, взаємодій між суб'єктом управління, тобто управлінцями, та персоналом. Такі відносини, інтегруючи та акумулюючи розмаїття способів професійної активності (індивідуальної, колективної, групової), дають реальне уявлення про стан соціально-трудових відносин та відповідність кадрового складу організації її потребам[16, c. 43-45].

Проведений аналіз підтвердив, що управління персоналом - складний та багатогранний процес, який краще розглядати, базуючись на трьох підходах і враховувати при цьому основні характеристики кадрових відносин.

Перший підхід, ґрунтуючись на положеннях теорії організації, дозволяє підійти до цього процесу з позиції законів побудови організації, її структури, циклів і стадій розвитку, організаційної культури, а також визначити місце управління персоналом у системі загального менеджменту та зв'язок з рештою його елементів.

Кадрові відносини за такого підходу - це відносини усередині організації. Вони не існують у межах держави, суспільства в цілому, оскільки визначають якісні та кількісні характеристики персоналу і регулюють його діяльність саме в даній організації відповідно до її потреб. У межах організації відбувається формування та реалізація кваліфікованого персоналу, його удосконалення і розвиток як у процесі праці, так і шляхом підвищення кваліфікації. Як правило, кадрові відносини, будуючись в організації за розсудом суб'єкта управління, виступають об'єктом його регулювання.

Другий підхід дає можливість розглянути управління персоналом з точки зору кадрової політики і реалізації таких її функцій, як оцінка потреби в персоналі, способи залучення, відбору та найму персоналу, його адаптації, розробки програми мотивації та стимулювання, оцінки і атестації, планування кар'єри тощо. Суть кадрових відносин та дій суб'єкта управління полягає у досягненні оптимальної відповідності реального стану кадрів моделі потреб організації, за якої якісні та кількісні характеристики персоналу відповідають посадовій та організаційній структурі організації. Крім того, суб'єкт управління повинен створювати необхідні умови не лише для реалізації, а й для розвитку потенціалу працівників, а це - одна із найважливіших цілей кадрових відносин.

Першочергового значення при цьому набуває проблема управлінських кадрів організації, від кваліфікації, компетентності та професіоналізму яких залежить діяльність організації в цілому. Саме тому основним завданням управлінських кадрів виступає заміна адміністративно-силових методів вирішення кадрових питань політикою тісного та шанобливого співробітництва усіх зацікавлених сторін - суб'єктів та об'єктів кадрової роботи.

Третій - це погляд на персонал як на колектив, на малу групу. Такий підхід дозволяє говорити про такі поняття, як міжособистісні відносини, динамічні процеси в групі, керівництво та лідерство у колективі, соціально-психологічний клімат, інтеграцію та розвиток колективу, і нарешті, конфлікт як інструмент розвитку групи.

Тільки такий триєдиний підхід до управління персоналом дає змогу, на нашу думку, усвідомити усю складність процесу і дає можливість розглядати персонал як ефективний ресурс для досягнення цілей організації[21, c. 63-65].

Науковці виділяють два аспекти в управлінні персоналом, а саме: стратегічний та функціональний (оперативний).

У стратегічному аспекті передбачається стратегія діяльності організації, пов'язана з престижем, іміджем організації, аналізом перспектив розвитку та використання кадрового потенціалу колективу, дослідженням неформальних відносин, узагальненням та попередженням причин плинності кадрів тощо. Визначення стратегії управління персоналом передбачає:

* визначення цілей управління персоналом, тобто в процесі прийняття рішень у сфері управління персоналом мають бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби й інтереси працівників (належна оплата праці, задоволення умов праці, можливість розвитку та реалізації здібностей працівників і т.д.);

* формування ідеології та принципів роботи з персоналом. Така ідеологія повинна відображатися у вигляді документа та реалізовуватися в щоденній роботі усіх суб'єктів управління персоналом. Цим документом мають бути закріплені непорушні етичні норми роботи з персоналом. Природно, що з розвитком організації та зміною зовнішніх умов ідеологія роботи з персоналом не лише може, а й повинна уточнюватися;

* визначення умов для забезпечення ефективності персоналу.

Вивчаючи проблему управління персоналом, західні вчені у своїх дослідженнях часто використовують поняття "економічна ефективність" та "соціальна (персональна) ефективність". Під економічною ефективністю у сфері управління персоналом вони розуміють досягнення цілей організації з мінімальними затратами на персонал - економічних результатів, стабільності, високої гнучкості та адаптивності до постійно мінливого середовища. Соціальна ефективність трактується як задоволення інтересів і потреб співробітників (оплата праці, їхнє утримання, можливість особистої самореалізації, задоволення спілкуванням з колегами і т.д.) [1, с. 26-27].

Німецькі вчені Й.Хентце, А.Каммел, К.Ліндерт, розглядаючи ефективність як досягнення цілі або вирішення завдання з найменшими витратами, відчутно диференціюють економічну та соціальну ефективність. Згідно з їхнім трактуванням, економічна ефективність означає реалізацію персоналом цілей організації, і передусім продуктивності праці та рентабельності, за рахунок економічного використання обмежених ресурсів. Соціальна ефективність проявляється у досягненні індивідуальних цілей працівників і характеризує задоволення в процесі керівництва очікувань, бажань, потреб та інтересів співробітників. Крім того, соціальна ефективність має два основні виміри: орієнтацію на роботу і орієнтацію на відносини з іншими людьми.

Враховуючи різні аспекти управління персоналом, характеристика загальної моделі ефективності цього роду діяльності повинна включати, на думку німецьких учених, наступні три параметри:

1) реалізацію завдань (економічна ефективність): виробничу діяльність та внесок у загальний успіх організації;

2) сприйняття праці (соціальна ефективність): задоволення працею, низьку плинність кадрів та втрати робочого часу;

3) партиципацію, або участь (соціальна ефективність): групову ідентифікацію, готовність до вирішення спільних завдань та до співробітництва[7, c. 160-161].

1.3 Принципи побудови системи управління персоналом

До головних завдань системи управління персоналом сьогодні належать:

- забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

- створення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;

- удосконалювання системи оплати праці і мотивації;

- підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;

- надання працівникам можливостей для розвитку, підвищення кваліфікації і професійного росту; стимулювання творчої активності;

- формування і збереження сприятливого морально-психологічного клімату;

- удосконалювання методів оцінки персоналу; управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;

- участь у розробці організаційної стратегії (у майбутньому передбачається трансформація корпоративної стратегії в стратегію управління людськими ресурсами).

Принципами побудови сучасної системи управління персоналом вважаються: ефективність відбору і розміщення працівників; справедливість оплати праці і мотивації; професійний ріст працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації; швидке й ефективне розв'язання особистих проблем.

Обличчя сучасного керівника визначають уявлення про працю і системи мотивації, що випливають з них, ставлення працівників до роботи. Мінливі уявлення про зміст і характер праці, вільний час і якість життя висувають нові вимоги до управління кадрами. Особливо зростає актуальність підготовки управлінських кадрів усіх рівнів. Практика показує: немає поганих підприємств, фірм, немає поганих колективів, є погані керівники. Можна навести тисячі прикладів, коли у підприємства, яке ледве трималося на плаву, з'являлося друге дихання і воно починало ефективно працювати, тільки завдяки тому, що його очолив талановитий менеджер.

Підприємства зуміють вижити у жорсткій конкурентній боротьбі, якщо їхній керівний персонал зможе правильно і вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне управління кадрами насамперед ґрунтується на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва до зовнішніх впливів. Відбуваються розширення і поглиблення функцій управління робочою силою всіх категорій. Основного значення набувають стратегічні питання управління персоналом, перетворення його в цілісну систему. У процесах управління персоналом з'являється необхідність організації мислення і дій усіх працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку. У рамках нового управлінського мислення будь-яка виробнича система розглядається як соціально-технічна[2, c. 39-41].

У будь-якій організації постійно взаємодіють дві підсистеми: технічна, що є органічною єдністю фізичного і людського капіталу та соціальна, яка включає усі форми морального і матеріального стимулювання праці, стиль управління, участь робітників та службовців у процесі прийняття управлінських рішень. Дані підсистеми визначають основу кадрової політики, що у свою чергу цілком поєднується з концепцією розвитку підприємства, у рамках якої виділяють три її найважливіші частини:

- фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;

- соціальна концепція, пов'язана з розвитком і задоволенням потреб людини;

- виробнича концепція, пов'язана з інформацією про попит споживачів, стан ринку, тенденції його розвитку і т.д.

У світовій теорії і практиці менеджменту існують дві концепції соціальної ролі бізнесу та соціальної відповідальності фірм. Розбіжність ґрунтується на неоднакових підходах до розуміння цілей організації. За однією з цих концепцій, організація повинна переслідувати тільки економічні цілі, її соціальна відповідальність зводиться до максимізації прибутку. Виконуючи економічну функцію, бізнес забезпечує роботу для членів суспільства, а також дивіденди для акціонерів і в цьому полягає його соціальна роль. Відповідно до іншої концепції бізнес не повинний обмежуватися економічними цілями; він зобов'язаний враховувати людські і соціальні аспекти впливу своєї діяльності на працівників, споживачів і місцеве співтовариство. З цього погляду бізнесмени несуть соціальну відповідальність перед власними працівниками і перед суспільством, покликані домагатися динамічної рівноваги між економічними і соціальними інтересами та завданнями сучасної організації.

Останнім часом на передній план вийшла концепція соціально-відповідального і соціально-мотиваційного управління. Дедалі більше уваги на підприємствах стали приділяти соціальному менеджменту, предметом якого є процеси, що відбивають мотивації людської поведінки, соціальні відносини і їхні закономірності, аналіз соціальних наслідків економічних та інших рішень, прийнятих на різних рівнях управління персоналом[5, c. 31-32].

РОЗДІЛ 2. Еволюція підходів щодо управління персоналом на ДП "Чуднівський спиртзавод"

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

управління персонал кадровий менеджмент

Перша винокурня в Чуднові появилась в 1851 році. Її засновником був граф Генріх Ржевуцький, "Чуднівський спиртований завод" було зареєстровано в 1883 році поміщицею Оленою Четиркіною, яка у 1883 році зареєструвала підприємство як винокурний завод. З 1907 року власником заводу був Маркс Мікельсон. В результаті революції та громадянської війни він був зруйнований,але був відновлений громадою і продовжував свою роботу аж до 1925 року. В 1930 році завод стає державним. В 1960 році спиртовий об'єднався з сокоморсовим заводом, в тому ж році був введений в дію солодовий цех.

Повна назва підприємства: Державне підприємство "Чуднівський спиртовий завод". Дата заснування підприємства - травень 2001р. Підприємство розташоване за адресою: 13200, с.м.т. Чуднів, вул. Тойво Вяха,7. Керівник підприємства - Вітюк Анатолій Семеневич , який працює на посаді з 4 грудня 2002р. Форма власності - державна.

Середньоспискова чисельність працюючих - 230 чол., в тому числі інженерно-технічних працівників - 191 чол. Та АУП - 39 чол.

Статутний фонд підприємства в 2011 складав 2681756,32 тис. грн., а вартість основних фондів - 2309 тис. грн.. Рівень зношеності виробничих фондів складає 64%, а рівень використання середньорічної виробничої потужності становить 52%.

Предметом діяльності підприємства є виробництво:

- спирту,

- спиртованих соків,

- морсів,

- лікеро-горілчаної продукції,

- ферментованого житнього солоду.

Розглянемо організаційну структуру підприємства на рисунку 2.1.

Директор

Відділ головного інженера		Юридичний відділ		Бухгалтерія		Відділ кадрів

Відділ головного механіка		Планово-економічний відділ

Відділ головного енергетика

Спиртовий підрозділ

Солодовий цех

Соковий цех

Лікеро-горілчаний цех

Транспортний цех

РБД

Відділ головного теплотехніка

Рис. 2.1. Внутрішня структурна модель організації та управління підприємством

Виробниче підприємництво передбачає: визначення виду виробничої діяльності та номенклатури асортименту продукції, яку буде виробляти підприємець. Підприємство може існувати доти, доки має споживачів об'єктів своєї господарської діяльності. Все необхідне для виробництва (засоби праці, сировина і матеріали, інформація) підприємець придбає самостійно.

Предметом діяльності нашого підприємства є виробництво спирту та лікеро-горілчаної продукції.

Розглянемо це в таблиці 2.1 предмет діяльності підприємства "Чуднівський спиртзавод".

Таблиця 2.1

Предмет діяльності підприємства у 2010 році

За статутом	Фактично
1. 2. 3. 4. 5.	Виробництво спирту Спиртованих соків Морсів Лікеро-горілчаної продукції Ферментованого житнього солоду	Здійснюється повністю Здійснюється повністю Здійснюється повністю Здійснюється повністю Здійснюється повністю

Розглянувши таблицю 2.1, бачимо, що виробництво за статутом здійснюється повністю. Підприємство займається виробництвом спирту, спиртованих соків, морсів, лікеро-горілчаної продукції та ферментованого житнього солоду.

Майновий стан підприємства визначається сукупністю належних йому майнових прав та майнових зобов'язань, що відображається у бухгалтерському обліку його господарської діяльності.

Майновий (фінансовий) стан підприємства - це сукупність показників, що відображають наявність, розміщення і використання ресурсів підприємства, його реальні і потенційні фінансові можливості.

Майно підприємства становлять основні фонди, інші необоротні та оборотні активи, вартість яких відображається у самостійному балансі.

В таблиці 2.2 відображені показники майнового стану підприємства.

Проаналiзувавши показники майнового стану підприємства у таблиці 2.2 бачимо, що в 2011 році в порівнянні з 2009 роком значно зросла кредиторська заборгованість, а саме на 61,2 %, це могло спричинити значне збільшення вартості основних засобів, вартості оборотних активів. Також зросла дебюторська заборгованість порівняно з 2009 роком на 41,8 %, яка показує нестабільний фінансовий стан підприємства.

Таблиця 2.2

Показники майнового стану підприємства

№ з/п	Показники	Од. виміру	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2011 р. до 2009 р., %
1.	Власний капітал	тис. грн.	2393456,7	2681756,32	2681756,32	12
2.	Залучений капітал	тис. грн.	0	0	0	0
3.	Середньорічна вартість оборотних активів	тис. грн.	3830456,7	13883103,61	16374012,04	18
4.	Фондоозброєність	тис. грн. / чол.	15239,5	62256,06	71191,4	367
5.	Дебіторська заборгованість	тис. грн.	11543778,9	13883103,61	16374012,04	41,8
7.	Кредиторська заборгованість	тис. грн.	19969235,7	20785182,61	32197156,36	61,2

Середньорічна вартість оборотних активів у 2011 році зросла на 18 % порівняно з 2009 роком за рахунок збільшення власного капіталу

Ефективність роботи підприємства в значній мірі залежить від ступеня ефективності використаття наявних виробничих ресурсів.

Потенціал підприємства в загальному вигляді являє собою реальну, або ймовірну здатність підприємства виконувати цілеспрямовану роботу.

Виробничий потенціал - це наявні та приховані можливості підприємства щодо залучення та використання факторів виробництва для випуску максимально можливого обсягу продукції. Під виробничим потенціалом розуміється той обсяг робіт у наведених одиницях виміру витрат праці (нормо-години), що може бути виконаний протягом певного періоду часу (наприклад року) основними виробничими робітниками на базі наявних виробничих фондів за умов їх максимального завантаження з дотриманням принципів оптимальної організації праці й виробництва.

Показники використання виробничого потенціалу наведені у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Показники використання виробничого потенціалу

№ з/п	Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2011 р. до 2009 р., +/-
1.	Фондовіддача	1,21	1,12	1,23	1,6
2.	Матеріаловіддача	5,65	6,42	5,87	3,9
3.	Матеріаломісткість господарської діяльності	0,18	0,16	0,17	-5,5
4.	Продуктивність праці, тис. грн. / грн.	134568,9	157299,8	186547,9	38,6

За даними таблиці спостерігається підвищення ефективності використання основних виробничих фондів ДП"Чуднівський спиртзавод" протягом 2009 - 2011 років, що вплинуло на підвищення показника - фондовіддача. Розглядаючи ефективність використання матеріальних ресурсів бачимо, що матеріаловіддача в порівнянні показників 2011 року до 2009 року збільшилася на 3,9%. Ефективність використання трудових ресурсів, в свою чергу, характеризується показником продуктивності праці. Продуктивність праці збільшилась на 38,6 тис.грн/чол.

Таким чином, показники використання виробничого потенціалу на даному підприємстві свідчать про, в першу чергу - підвищення ефективності використання трудових ресурсів.

З Таблиці 2.4 ми бачимо, що підприємство збільшило виробництво валової продукції на 12,7 % в 2011 році порівняно з 2009 роком. Виручка від реалізації продукції зросла на 29,4%, собівартість реалізованої продукції збільшилася на 88,1% порівняно з попереднім роком у зв'язку із підвищенням ціни на сировину, збільшились видатки на електроенергію та видатки на заробітню плату.

Разом з тим продуктивність праці збільшилась на 14,53%. Рентабельність виробництва в 2010 становить -43,25%. Підприємство погіршило свої фінансові результати в 2010 році порівняно з 2009 на 6760010,7, тобто на -402%, у зв'язку з тим, що тимчасово немає попиту на продукцію, яку воно виготовляє.

Таблиця 2.4

Показники економічної ефективності господарської діяльності підприємства

Показники	Роки	Відхилення
	2009	2010	2011		%
1	2	3	4	5	6
1. Обсяги господарської діяльності (валова продукція), тис. грн.	40096,4	38066555,32	42906029,24	4839473,92	112,7
2. Дохід (виручка) від реалізації продукції(товарів, робіт, послуг), тис. грн..	23416,7	15595328,49	20174215,61	4578887,12	129,4
3. Собівартість реалізованої продукції(товарів, робіт, послуг), тис. грн..	(13435,9)	(11058824,96)	(20805574,58)	9746749,62	188,1
4. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції(товарів, робіт, послуг), тис. грн.	13664,2	11097977,94	15129131,31	4031153,37	136,3
5. Валовий прибуток (збиток), тис. грн.	228,3	39152,98	(5676443,27)	5637290,29	-14398
6. Рентабельність господарської діяльності	-18,8	-20,24	-43,25	-23,01	-114

Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності) показує, яку частину у загальних вкладеннях у підприємство складає власний капітал. Він характеризує фінансову незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування його діяльності.

Коефіцієнт автономії протягом 2009 - 2011 років зріс з 0,67 до 0,77. Значення коефіцієнту свідчить, що на 2011 рік в кожних ста гривнях вкладених активів підприємства 77 грн. складають власні кошти (власний капітал), що ми бачимо в таблиці 2.5.

Коефіцієнт фінансової залежності підприємства значно перевищує норматив, це означає, що збільшилась частка позичених коштів. Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує співвідношення власних і позикових коштів, за даними таблиці цей коефіцієнт у 2009 та 2011 роках вищий нормативного, а у 2010 нижчий, що означає рівень фінансової стійкості підприємства є нестабільним.

Таблиця 2.5

Показники фінансової стійкості підприємства

№ з/п	Показники	Нормат. Значен.	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2011р. до 2009 р.,+/-
1.	Коефіцієнт автономії	>0,5	0,67	0,73	0,77	14,9
2.	Коефіцієнт фінансової залежності	<0,5	0,87	1,43	1,57	80,5
3.	Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу	<0,1	0	0	0	0
4.	Коефіцієнт забезпечення власними коштами	>0,1	0,54	0,43	0,47	-12,9
5.	Коефіцієнт фінансової стабільності	>1	1,45	0,98	1,23	-15,2

У таблиці 2.11 розглянемо структуру фонду оплати праці на підприємстві.

Таблиця 2.6

Структура фонду оплати праці

№ з/п	Складові фонду оплати праці	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2011 р. до 2009 р.
		тис. грн.	питома вага, %	тис. грн.	питома вага, %	тис. грн.	питома вага, %	%
1.	Всього фонд оплати праці	4562,3	100,0	5964,3	100,0	6415,7	100,0	40,6
2.	Основна заробітна плата	2327,4	51	2792,9	46,8	2956,3	46	27
3.	Додаткова заробітна плата	2017,1	44,2	2754,8	46,2	2623,5	40,9	30,1
4.	Інші заохочувальні та компенсаційні виплати	217,8	4,8	416,6	7	835,9	13,1	283,8

В таблиці 2.6 ми бачимо, що фонд оплати праці в 2011 році порівняно з 2009 збільшився на 40,6 %, основна заробітня плата збільшилася на 27 %, додаткова - на 30,1 % та інші заохочувальні та компенсаційні виплати збільшились на 283,8 %, що означає збільшення заробітної плати працівників на підприємстві.

В таблиці 2.7 показані показники винагороди за працю на підприємстві.

З таблиці ми бачимо, що середньомісячна плата працівників збільшилася у 2011 році порівняно з 2009 на 739 грн. або на 144,6%. В порівнянні з середньомісячною заробітною платою працівників по регіону заробітня плата на підприємстві є досить низькою, що характеризує підприємство з ненайкращого боку та сприяє звільненню працівників з робочих місць. Розмір середньомісячної заробітної плати працівників по Україні значно вищий, ніж на підприємстві, та з кожним роком зростає, а саме в 2011 році порівняно з 2009 роком збільшився на 830,6 грн. або на 63,6%.

Таблиця 2.7

Показники винагороди за працю на підприємстві

№ з/п	Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2011 р. до 2009 р.
					+/-	%
1.	Середньомісячна заробітна плата працівника, грн.	511	998	1250	739	144,6
2.	Прожитковий мінімум для працездатних осіб в Україні, грн.	669	869	1004	335	50
3.	Відношення середнього рівня заробітної плати працівника до прожиткового мінімуму, %	0,76	1,14	1,25	0,49	64,5
4.	Розмір середньомісячної заробітної плати працівників по Україні, грн.	1306,4	1834	2137	830,6	63,6
5.	Порівняльний рівень середньомісячної заробітної плати працівників (у % до середнього показника по Україні)	39,1	54,4	58,5	19,4	49,6
6.	Розмір середньомісячної заробітної плати працівників по регіону (області, місту, району), грн.	1354	1907	2130	223	57,3

Отже, ми бачимо, що розмір середньомісячної заробітної плати працівників по Україні майже ніяк не впливає на розмір середньомісячної заробітної плати на підприємстві.

2.2 Оцінка персоналу ДП "Чуднівський спиртзавод"

Персонал - це основний штатний склад працівників підприємства (організації), що володіють необхідною кваліфікацією і виконують різноманітні виробничо-господарські функції. Він характеризується як кількісними, так і якісними показниками, що розглядаються і в статистиці, і в динаміці.

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації, рівнем організації праці тощо. Ці фактори обумовлюють нормативну або планову чисельність персоналу. Чисельність співробітників, що працюють на підприємстві на даний момент часу, називається обліковою, або фактичною.

У реальних умовах господарювання облікова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної. На сучасному етапі приховане безробіття означає значне перевищення облікової чисельності над нормативною (розрахованою на реальні обсяги виробництва), що хоча дещо й пом'якшує соціальні проблеми, проте ускладнює господарювання. В умовах дефіциту кадрів (як це спостерігалося в 80-х роках), навпаки, облікова чисельність нерідко була значно меншою за нормативну, що призводило передусім до недовикористання виробничих потужностей. Отже, потрібно постійно контролювати співвідношення цих двох показників чисельності персоналу як у абсолютному, так і у відносному виразі, не допускати їх значного розходження.

В таблиці 2.8 розглянемо склад і структуру персоналу ДП "Чуднівський спиртзавод"

Таблиця 2.8

Склад і структура персоналу підприємства

№ з/п	Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2010 р. до 2008 р.
1.	Середньоспискова чисельність персоналу,	254 осіб	питома вага, %	242 осіб	питома вага, %	230 осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
2.	в т.ч.: - управлінський персонал	48	19	38	17	39	16,9	-18,8	-9
3.	- виробничий персонал	203	81	185	83	191	83,1	-6	-12

Проаналізувавши таблицю 2.8 бачимо, що у 2011 році порівняно з 2009 роком середньоспискова чисельність управлінського персоналу зменшилася на 18,8 %, а саме на 9 чоловік. Виробничий персонал у 2011 році порівняно з 2009 роком зменшився на 6 %, а саме на 12 чоловік.

Таблиця 2.9

Структура персоналу за категоріями

№ з/п	Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2010 р. до 2009 р.
		осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
1.	Середньоспискова чисельність персоналу,	254	100,0	242	100,0	230	100,0	-9,4	-
2.	в т.ч.: - керівники	8	3,1	8	3,3	8	3,5	12,9	0,4
3.	- спеціалісти	24	9,4	21	8,7	22	9,6	2,1	0,2
4.	- фахівці	12	4,7	12	5	10	4,3	-8,5	-0,4
5.	- службовці	34	13,4	35	14,5	39	17	26,9	3,6
6.	- виробничий персонал: основний допоміжний	112 64	44 25,4	125 41	51,6 16,9	123 28	53,5 12,1	21,6 -52,4	9,5 -13,3

З таблиці 2.9 ми бачимо, що середньоспискова чисельність персоналу на підприємстві зменшилася на 9,4%, а саме - кількість керівників залишилася незмінною, спеціалістів збільшилася на 2,1%, фахівців - зменшилася на 8,5%, службовців - збільшилася на 26,9%. Найбільший відсоток у структурі персоналу займають основний персонал, який виконує всю основну діяльність підприємства. Слід звернути увагу на те, що значно зменшилася кількість допоміжного персоналу, а саме у 2011 році порівняно з 2009 роком на 52,4%, що говорить про неспроможність підприємством утримувати таку кількість працівників.

У таблиці 2.10 розглянемо вікову структуру персоналу на підприємстві.

Таблиця 2.10

Вікова структура персоналу

№ з/п	Показники	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2010 р. до 2008 р.
		осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
1.	Всього працівників,	242	100,0	230	100,0	-	-
2.	з них: - до 30 років	39	16,1	54	23,5	38,5	15
3.	- 31-45 років	112	46,3	123	53,5	9,8	11
4.	- 46-55 років	86	35,5	46	20	46,5	-40
5.	- старші 56 років	5	2,3	7	3	40	2

Бачимо, що у 2011 році працівників віком до 30 років збільшилося на 38,5%, що говорить про оновлення кадрів молодими спеціалістами та робітниками. Значно зменшилася кількість працівників віком 46-55 років, а саме на 46,5%.

Структура - це взаєморозміщення та певний взаємозв'язок складових частин цілого, внутрішня будова.

З таблиці 2.11 показує, що на підприємстві "Чуднівський спиртзавод" за структурою персоналу за статтю переважають чоловіки. У 2011 році кількість чоловіків становила 59,2% від загальної кількості робітників підприємства.

Таблиця 2.11

Структура персоналу за статтю

№ з/п	Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2011 р. до 2009 р.
		осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
1.	Всього працівників,	254	100,0	242	100,0	230	100,0	-	-24
2.	з них: - жінки	86	33,8	94	38,8	94	40,8	9,3	8
3.	- чоловіки	168	66,2	148	61,2	136	59,2	-19	-32

У таблиці 2.12 наведені дані про освітньо-кваліфікаційний рівень працівників підприємства.

Таблиця 2.12

Структура персоналу за освітою