Вибір стратегії

Размещено на http://www.allbest.ru/

34

Вибір стратегії

ЗМІСТ

Вступ 3

1. Вивчення стратегічних альтернатив 5

2. Вибір стратегії 7

2.1 Реалізація стратегічного плану 8

2.2 Управління реалізацією стратегічного плану та контроль за його виконанням 10

2.3 Стратегічна піраміда 11

3. Способи розробки стратегії 20

3.1 Стратегії виживання і стабілізації 25

3.2 Місія організації 28

4. Загальна характеристика підприємства 33

4.1 Короткий опис підприємства 33

4.2 Техніко-технологічна характеристика виробництва та продукції підприємства 34

4.3 Виробнича структура підприємства 38

4.4 Аналіз руху кадрів на підприємстві 40

4.5 Аналіз використання, робочого часу 42

4.6 Аналіз використання фонду заробітної плати 45

4.7 Аналіз якості персоналу 41

Висновки 51

Використана література 54

Вступ

Стратегічне планування - це набір дій і рішень керівництва, що призводять до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування охоплює чотири основних види діяльності:

* розподіл ресурсів;

* адаптація до зовнішнього середовища;

* внутрішня координація;

* організаційне стратегічне передбачення.

Основна загальна мета організації - чітко окреслена причина її існування - позначається як її місія. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначених цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Вони повинні мати низку характеристик:

* бути конкретними і вимірними;

* мати орієнтацію в часі;

* бути досяжними.

Установивши місію і цілі керівництво почиї іає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Перший крок - аналіз зовнішнього середовища.

На цьому етапі контролюються зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості фірми та небезпеки для неї. Розглядаються сім факторів:

* економічні;

* політичні;

* ринкові;

* технологічні;

* міжнародні;

* фактори конкуренції;

* фактори соціальної поведінки.

Управлінське обслідування внутрішніх сильних і слабких сторін організації - це методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Обстежуються п'ять функцій: маркетинг, фінанси, управлінські операції, людські ресурси, культура й образ корпорації.

Найбільш поширені чотирти альтернативи - ріст, обмежений ріст, скорочення, сполучення цих трьох стратегій.

Процес реалізації стратегії складається з основних компонентів: тактики, політики, процедур і правил.

Високий ступінь погодженості реалізації стратегічних планів здійснюється за допомогою управлінських інструментів. Основна задача планування - розподіл ресурсів. Бюджет - це метод розподілу ресурсів, виражених у кількісній формі, для досягнення цілей. Управління по цілях - це популярний метод управління, що має потенційні можливості об'єднати планування і контроль у складній галузі людських ресурсів.

Стратегічне планування - це процес, що йде зверху вниз, і який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися й оцінюватися вищим керівництвом. Коли імпульс з боку вищої посадової особи слабшає, видихається і сам процес.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Кількісні критерії оцінки: частка ринку, ріст обсягу продажів, рівень витрат, плинність кадрів, чистий прибуток, курс акцій, норма дивідендів, прибуток на капітал.

Якісні критерії оцінки: здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, розширення обсягу послуг клієнтам, поглиблення знання ринку, зниження кількості небезпек, використання можливостей.

1. Вивчення стратегічних альтернатив

Стратегічне планування розглядає чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання; зростання; скорочення; поєднання будь-яких з цих трьох стратегій.

Обмежене зростання - визначення цілей від досягнутого, їх корекція з урахуванням інфляції та інших обмежень. Цієї стратегії дотримується сьогодні більшість організацій, в основному якщо вони задоволені своїм економічним станом. Це найлегший шлях і найменш ризикований спосіб дії. Така стратегія застосовується в розвинутих галузях промисловості зі статичною технологією.

Зростання - це щорічне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей у порівнянні з показниками попереднього року. Цією стратегією користуються в тих галузях, де технології, асортимент продукції швидко змінюються: в радіоелектроніці, автомобілебудуванні, авіації тощо. Однак для ефективного використання її необхідний надійний фундамент, матеріально-технічна, фінансова та наукова база, інакше цілі виявляться недосяжними.

Види зростання: внутрішнє (розширення асортименту товарів); зовнішнє (за рахунок інших фірм, тобто злиття корпорацій). Наприклад; злиття фірм "Автобаз" і "ДЕУ" переслідувало мету досягти стратегії зростання виробництва автомобілів.

Скорочення - визначення рівня цілей, нижчого за попередній. Це може бути, наприклад, при переорієнтації підприємств. У рамках стратегії скорочення може бути також декілька варіантів: повна ліквідація (розпродаж матеріальних запасів і активів організації); відсікання зайвого (часто фірми продають деякі свої відділи, заводи і вкладають кошти в інші галузі); скорочення та переорієнтація (скорочення виробничої та організаційної структури з метою переорієнтації операційної діяльності під інші види продукції або послуг).

Поєднання. Такої стратегії дотримуються крупні фірми, які діють в кількох галузях. Це об'єднання будь-яких з цих трьох стратегій - обмеженого зростання, зростання, скорочення. Наприклад; якщо фірма "Джон Дір" міцно почуває себе у виробництві зернозбиральної техніки, то в цьому виді діяльності вона швидше за все застосує стратегію зростання. А у виробництві ґрунтообробних машин її можуть витиснути інші конкуренти. Тому можливо, що в цьому вона буде дотримуватися стратегії обмеженого зростання.

2. Вибір стратегії

Це - центральний елемент стратегічного планування, вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищила б довгострокову ефективність організації. Наприклад: якщо організація прагне збільшити свою частку на ринку, вона може знизити ціни на продукцію, продавати товар через більшу кількість магазинів, представити на ринок нову модель продукції, через рекламу створити більш привабливий образ організації тощо. Кожний з цих напрямів відкриває різні можливості. Так, цінова політика легко здійснювана і гнучка, але копіюється конкурентами; стратегія ж, яка грунтується на новій технології, важко копіюється, але потребує більших витрат і менш гнучка і т. ін.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівником, впливають такі фактори.

1. Ризик - це дія навмання, в надії на щасливий вихід; загроза повної чи часткової втрати ресурсів або прибутку; нормальна ситуація для менеджера в умовах невизначеності (високий рівень ризику може зруйнувати компанію, тому він має бути розумним, рис. 1).

Рис. 1. Залежність прибутку від рівня ризику

2. Знання минулих стратегій (досвід).

3. Реакція на власників акцій (дуже часто керівництво компанії змушене враховувати інтереси акціонерів);

4. Фактор часу (іноді він може сприяти успіху, а іноді - невдачі, наприклад, реалізація навіть гарної ідеї у неслушний момент може призвести до розвалу організації). Планування міжнародної діяльності. Коли організації здійснюють свій бізнес на міжнародних рийках, функція планування набуває додаткової складності. Керівництво повинно враховувати не тільки внутрішні фактори, а й можливість ризиків у тій країні, де планується здійснювати бізнес. Наприклад: якщо підприємства фірми розташовані за кордоном, вона повинна думати про такі додаткові фактори, як закони про працю в цій країні, про ставлення уряду до іноземної власності, про витрати на транспортування готової продукції тощо. Міжнародна діяльність відрізняється більшою складністю, але при правильному її плануванні може принести більший прибуток. Цим і пояснюється прагнення багатьох компаній розмістити свій бізнес в інших країнах. Ще приклад: з метою пошуку нових ринків збуту японські автомобільні компанії давно вже перекочували за океан і розповзлися по всьому світу.

2.1 Реалізація стратегічного плану

На попередніх етапах ми розглядали розробку комплексного стратегічного плану, а зараз втілимо цей план у дію. Іншими словами, після вибору загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом цього є розробка планів та орієнтирів: тактики, політики, процедур, правил.

Тактика - це конкретні короткострокові стратегії, які погоджуються з довгостроковим планом. Наприклад: конкретний "ігровий хід" організації являє собою тактику, погоджену із загальною стратегією. Це може бути і конкретна реклама, і співробітництво з іншою фірмою, і зниження ціни на продукцію, і багато інших дій при виконанні стратегічного плану.

Тактичні плани мають такі особливості: тактику розробляють у розвитку стратегії; в той час як стратегія розробляється (майже завжди) на вищих рівнях, тактика визначається на рівні керівництва середньої ланки; тактика розрахована на більш короткий період часу, ніж стратегія; в той час як результати стратегії не можуть бути виявлені повністю протягом декількох років, тактичні результати, як правило, виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Політика - це орієнтири для дій і прийняття рішень. Виробивши стратегічні та тактичні плани, керівництво розпочинає наступний етап розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезінформації та неправильного тлумачення цих планів.

Політика, як правило, формується керівництвом вищої ланки на тривалий період часу. її можна розглядати як "кодекс законів", який визначає, в якому напрямку можуть здійснюватися дії. Політика пояснює, яким чином досягаються цілі, визначає орієнтири, яких слід дотримуватися, щоб уникнути прийняття необдуманих рішень. Наприклад: політика фірми може виявлятися в таких моментах: надання рівних можливостей працевлаштування для чоловіків і жінок: уніфікація виробів; високий рівень соціальної відповідальності організацій (спонсорство, благодійна допомога громадським організаціям); орієнтація на постійне вдосконалення власної продукції тощо.

Процедури - це рекомендації щодо дій, які мають здійснюватися в конкретній ситуації. Для керування управлінськими діями часто не вистачає однієї політики. В цьому випадку керівництво розробляє процедури (рекомендації), використовуючи минулий і передовий досвід. Використання процедур дає такі позитивні наслідки: зберігає час; дозволяє уникати помилок при прийнятті рішень. Управлінські ситуації часто повторюються (наприклад: проведення зборів трудового колективу, передача повноважень, діловодство), і керівництво вважає правильним визначити процедури (стандартизовані вказівки) виконання дій, які повторюються. Іншими словами, процедура є запрограмоване рішення, яке виключає необхідність знову «винаходити колесо». Однак в цьому випадку ми маємо справу з обмеженою свободою і малою кількістю альтернатив.

Правила - точно вказують, що слід робити у конкретній ситуації; вони виключають будь-яку свободу вибору (обмежують дії). Наприклад: при складанні зернозбирального комбайну на заводі правила приписують робітникові затягувати вузли кріплення агрегатів із зусиллям 10 кг/м; при виході з ладу складного електронного обладнання правила можуть приписувати негайно повідомити сервісну службу про поломку і обслуговуючому персоналу не займатися ремонтом; при транспортуванні телевізорів, пакувальні коробки з продукцією слід розміщувати в три яруси; є й інші обмеження. Таким чином, правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне питання, а процедури - на ситуації, для яких характерна послідовність дій.

Позитивні моменти правил і процедур: вказують робітникам напрямок дій (підвищують імовірність правильного рішення); підвищують ефективність прийнятих рішень шляхом виключення непотрібних повторів процесу; дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити підлеглі в конкретній ситуації; дозволяють проводити точне порівняння з минулими результатами (оскільки аналогічне завдання виконується тим же способом).

Проблеми, пов'язані з правилами та процедурами. Іноді правила та процедури знижують ініціативу і творчість, бо приписують робітникам діяти одноманітно. Тому бажано, щоб керівники пояснювали робітникам цільові програми організації (чому необхідно діяти саме так).

2.2 Управління реалізацією стратегічного плану та контроль за його виконанням

Як погодити процеси планування стратегії та її' контролю? В теорії управління є два основні інструменти, які широко застосовуються: бюджети та управління т цілями.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2) Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3) Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2) Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3) Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

2.3 Стратегічна піраміда

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях промисловості, і підходів, які використовують для управління справами компанії.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія (рис. 2).

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації- проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.



Рис. 2 - Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої компанії

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і/або набуваючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку.

Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоздатність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.



Рис. 3. Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні :

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкуренто-здатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника -- визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

3. Способи розробки стратегії

Компанії та керуючі по-різному виконують завдання з роз-юбки стратегії. Існує чотири способи розробки стратегії:

1. Головний стратегічний підхід - керуючий особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керуючий сам виконує всю роботу, а свідчить про те, що він особисто виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2. Підхід «делегування повноважень» -- у цьому випадку відповідальний керуючий передає розробку стратегії іншим. Можливо, персоналу із стратегічного планування або спеціальній комісії довірених підлеглих. Керуючий спостерігає зі сторони, за допомогою звітів та переговорів перебуває в курсі справ. Пропонує, якщо необхідно, керівництво. Реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» було офіційно представлено, обговорено та ухвалено, затверджує його. Такий керуючий рідко дає багато рекомендацій або підштовхує процес. Такий стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керуючому вибирати серед численних стратегічних ідей та дає можливість широкої участі та внеску з боку керуючих всіх рівнів та регіонів. Недоліком тут є те, що керуючий може стати дуже віддаленим від ходу справ та втратити безпосереднє керівництво.

3. Сптьний (колабораціоністський) підхід - це проміжний варіант між двома попередніми. За цього підходу прямі підлеглі розробляють узгоджену стратегію, яку будуть підтримувати основні учасники. Найбільшою перевагою тут є те, що той, кому доручено розробляти стратегію, має її виконувати. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі керуючі мають втілювати у життя, посилює їх прибічність успішній розробці стратегії. Коли підлеглі вносять свій вклад у розробку генеральної стратегії, вони одночасно відповідають зате, щоб вона працювала належним чином.

4. Ініціативний підхід - керуючий особисто не зацікавлений ні в розробці деталей стратегії, ні в очоленні групи «генераторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Скоріше він мотивує підлеглих йому менеджерів розробити, захистити та втілити в життя розумну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається знизу вверх.

Більш ніж двадцятилітній досвід функціонування систем стратегічного планування і керування на найбільших фірмах підтвердив досить високу їхню ефективність. Однак до кінця 70-х років чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. Головна причина в тіму, що в більшості компаній упровадження стратегічного планування здійснювалася в рамках морально застарілих організаційних структур керування, без істотної перебудови форм і методів керування, систем контролю. Керівники середньої ланки керування як і раніше головну увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного керування. У результаті відбувався як би відрив організації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Сучасний етап перебудови організаційних структур керування фірмами, орієнтованими на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, здобуває форму пошуку “золотої середини” між централізацією і децентралізацією владних функцій.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим керуванням приводить до необхідності створити систему стратегічного керування, що характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним керуванням.

Організаційні структури, що сприяють реалізації принципів стратегічного планування і керування на практиці, розвивалися еволюційно, у міру розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. Для цілей посилення функції стратегічного керування використовують:

групи нововведень;

програмно-цільовий підхід;

матричні структури.

Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур керування організаціями.

У ній повною мірою реалізуються принципи:

централізації розробки стратегії;

децентралізації процесу її реалізації;

забезпечення гнучкості керування;

забезпечення адаптивності керування;

залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів.

Розглянемо принципову схему організаційної структури керування з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу (мал.1, див. Додаток). В основу організаційної структури керування АТ покладена концептуальна модель диверсифицированной організації, орієнтованої на стратегічне керування. Цей підхід припускає децентралізацію керування організацією і дозволяє:

Створити сучасну організаційну структуру керування, адекватно й оперативно реагуючу на зміни в зовнішнім середовищі;

Реалізувати систему стратегічного керування, що сприяє ефективної діяльності організації в довгостроковій перспективі;

Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, зв'язаної з оперативним керуванням виробництвом;

Підвищити оперативність прийнятих рішень;

Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентноспособность фірми.

Верхній рівень керування в даній моделі представлений типовою структурою керування АТ (чи іншою структурою, що відповідає організаційно-правовій формі фірми). В міру переходу на нову структуру керування істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного керування виробництвом і зосереджується на проблемах стратегічного порядку, керуванні економікою і фінансами організації в цілому.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і додання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являє собою чи напрямок групу напрямків виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Кожне СГП повинен мати свою власну генеральну мету, порівняно незалежну від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філію, групу цехів чи окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожен напрямок як у коротко, так і довгостроковій перспективі покладається на одного керуючого-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного керування в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні керування і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.

Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:

Сильна центральна служба планування, що розробляє стратегії для всієї організації і її підрозділів;

Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації;

Децентралізована служба стратегічного планування, у якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії цілком покладається на керівників СГП.

Вибір тієї чи іншої структури стратегічного планування визначається багатьма факторами: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п.

У розглянутій моделі організаційної структури керування СГП займають середній рівень влади, через який реалізується стратегічне керування. На нижньому поверсі керування знаходяться центри прибутку (ЦП), створювані на базі виробничих і функціональних підрозділів організації; і через них реалізується оперативне керування виробництвом. Усі ЦП можна підрозділити на 2 групи: ЦП, що ввійшли і не ввійшли до складу СГП.

ЦП, включені до складу СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, ділянки, функціональні служби), тісно зв'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямків діяльності. Ці ЦП функціонують на правах хоз. розрахунку різного ступеня самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

ЦП, що не ввійшли СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю; підрозділу, безпосередньо підлеглі керівництву організації, що діють на умовах хоз. розрахунку.

Розглянута структура керування припускає поступове “переливання” кадрів керівників і фахівців з вищої ланки керування в СГП і ЦП. Це зв'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій керування СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їхніми кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, у першу чергу, в області економіки і фінансів.

Швидке наростання змін у зовнішнім середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку і впровадження систем стратегічного керування. Рішення цієї задачі варто здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного керування з наступною обов'язковою їх ув'язуванням у добре структуровану і формалізовану систему.

3.1 Стратегії виживання і стабілізації

Вибір стратегії виживання або стабілізації є об'єктивним і вимушеним процесом за умови катастрофічного занепаду економічної діяльності підприємницької структури чи настання нестабільності (значних коливань) у показниках фактичного продажу продукції та отримуваного прибутку.

Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

Стратегія виживання має суто захисний характер і передбачає здійснення системи заходів , що забезпечують вихід фірми з кризового стану в максимально короткий термін. Підприємець зі своєю командою менеджерів має діяти рішуче і швидко здійснити:

- у сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середовища і кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; внесення необхідних змін в організацію виробництва;

- у фінансовій діяльності - створення умов жорстокої економії витрат матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу інвестування: залучення нових банківських кредитів (бажано на пільгових та ощадливих умовах): централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи закриття збиткових виробництв;

- у системі управління - перегляд методів управління , співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень; проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і всього персоналу, її практична реалізація майже завжди потребує жорстокої централізації управління виробництвом, граничної обачливості у прийнятті та максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень.

Стратегія стабілізації передбачає передовсім вирівнювання обсягу продажу, прибутку та інших найбільш важливих показників ефективності підприємницької діяльності з наступним їх підвищенням. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві рекомендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації.

1. економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;

2. позитивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3. обґрунтована стабілізація економічної ситуації. За якої стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально--економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

Стратегії економії може бути використана у випадках , коли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або коли починається непередбачений раптовий спад обсягу продажу і загальної величини прибутку.

Цілі названої стратегії у відповідному вимірі часу можна сформувати так:

найближча (термінова) - зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності;

середньо - строкова - розпочати процес поліпшення економічного стану фірми;

довгострокова - започаткувати стадію пожвавлення і зростання.

При цьому стратегія економії може охоплювати три фази:

1. ревізію витрат

2. консолідацію

3. пожвавлення

Ревізія витрат звичайно передбачає:

Скорочення численності персоналу і витрат на його утримання;

Зменшення накладних витрат;

Здешевлення маркетингових досліджень, науково - дослідних і дослідна -- конструкторських робіт . Особливу увагу звертають на програми .жорстокої економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури ринку.

Консолідація як окрема фаза економії витрат зв'язана з обгрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та розробкою програми підвищення прибуткової

фірми. У цій площині діяльність підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань:

1. загальне керівництво - раціоналізація системи управління і мінімізація адміністративних витрат;

2. науково-технічні дослідження і розробки - переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно - конструктивних робіт;

3. виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки продуктивності праці та практична реалізація виявлених резервів зростання.

3.2 Місія організації

Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Місія детелізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити слідуюче:

·задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій.

·зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства.

·культура організації. Якого типу робочий клімат існує в середині підприємства?

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатування філософії, призначення і смислу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності до яких організації буде здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації намірена здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір стати. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватись в залежності від глибини змін, які можуть проходити в організації і в середовищі її функціонування.

В тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиною існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриває суть існування організації, в якій проявляється різниця даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальну філософську суть, але обовязково несе в собі те, що робить її унікальною в своєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якій вона була розроблена.

Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так або інакше повязаних з діяльністю організації і зайнятих в процес її функціонування. Основними групами людей, інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повинні бути враховані при визначенні її призначення, являються:

·власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми:

·працівники організації, які соєю працєю безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукта і отримання ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

·покупці продукта організації, які віддають їй свої ресурси в обмін на продукт, і які задовольняють за допомогою цього продукта свої потреби;

·ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організації комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації;

·місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією, і це повязано в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища діяльності організації;

·суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і яке взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваного єю багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація.

Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназваних субєктів. Ступінь пряву в місії інтересів кожного з даних субєктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона бізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив на місію організації, незалежно від того, що організація собою являє, здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обовязково знаходило прояв злиття інтересів цих трьох груп людей.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

·історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;

·існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

·стан середовища функціонування організації;

·ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

·специфічні особливості, якими володіє організація.

Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якою вона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних до неї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені слідуючі характеристики організації:

·цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задач направлена діяльність організації, і те , до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

·сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукта;

·філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;

·можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те, в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створеннюкорпоративного духу. Це проявляється в слідуючому:

·місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення існування організації. В результаті працівники організації, розуміючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

·місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію свєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;

·місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови й здійсненні діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управління організацією в силу того, що вона:

·являється базою для встановлення цілей організації, забезпечує непротирічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі границі її функціонування;

·забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;

·розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім субєктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість для різних розумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого розвитку організації.

4. Загальна характеристика підприємства

4.1 Короткий опис підприємства

На сьогоднішній день ВАТ “Карпатнафтомаш” відкрите акціонерне товариство без державної частки майна. Головний завод “Нафтомаш” є дочірнім підприємством товариства. Його створення на території Івано-Франківської області зумовлено її вигідним економічним та географічним положенням. Економіка області сформувалась як регіональний господарський комплекс індустріально аграрного типу. Густа транспортна мережа забезпечує сполучення з важливими промисловими регіонами України, СНД та Європейських країн. Область повністю забезпечена трудовими ресурсами.

Головний завод ВАТ “Карпатнафтомаш” знаходиться на околиці міста Калуша.

Основними споживачами продукції заводу є підприємства паливно-енергетичного комплексу не лише України, але й Росії, Казахстану, Білорусії, Литви. Матеріали та комплектуючі постачаються в основному українськими колегами та є усталені зв'язки з російськими, білоруськими, латвійськими та датськими партнерами.

Водопостачання підприємства здійснюється з артезіанських свердловин та річки Малинівки. Електричне живлення здійснюється двома високовольтними кабельними лініями енергосистеми “Львівенерго”, а основним видом палива є газ, який використовується для котелень.

Таким чином підприємство має усталені зв'язки як з постачальниками необхідних для виробництва матеріалів та обладнання, так і зі споживачами продукції, а отже є реальні можливості для економічного зростання.

4.2 Техніко-технологічна характеристика виробництва та продукції підприємства

стратегічний план управління заробітний

Сукупність технологічного, енергетичного, транспортного, ремонтного обладнання, організаційних та обчислювальних засобів, інструментів та пристосувань, які необхідні для здійснення виробничого процесу, визначає стан матеріально технічної бази підприємства.

Предметом діяльності головного заводу ВАТ “КАРПАТНАФТОМАШ” є виготовлення та постачання високоефективного обладнання і запасних частин до нього для потреб газової, нафтової промисловостей та інших галузей народного господарства і виробництво товарів народного споживання. Продукція підприємства є надзвичайно різноманітною, тому для її виготовлення необхідно цілий ряд специфічного обладнання.

Для успішного виконання виробничої програми підприємство повинно мати добре сформовану матеріально-технічну базу(МТБ).

Стан матеріально технічної бази, тобто рівень її досконалості, повинен відповідати вимогам і особливостям даного виробництва. Матеріально технічну базу підприємства складають предмети і засоби праці. Класифікація основних фондів головного заводу ВАТ “КАРПАТНАФТОМАШ”, котрі представляють собою засоби праці, наведена в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 - Cтруктура основних виробничих фондів заводу “Нафтомаш” на 1.01.2005 р.

Основні виробничі фонди	Структура, %
Всього в тому числі: будівлі споруди передавальні пристрої силові машини і обладнання робочі машини і обладнання транспортні засоби інші	100 15 7,4 3,4 21,8 33,7 9,2 9,5

Як видно з даних приведених в таблиці 4.1, особливістю структури основних фондів головного заводу ВАТ “КАРПАТНАФТОМАШ” є те, що найбільшу питому вагу в загальному обсязі основних фондів складають машини і обладнання. При цьому в даній групі переважає робоче обладнання. Саме робоче обладнання і є основним виробничим обладнанням на даному підприємстві. Тому слід більшу увагу звернути на її стан.