Размещено на http://www.allbest.ru/

• Вдосконалення системи менеджменту підприємства
• План
• Вступ
• 1. Теоретико-методичні основи планування як основної функції управління
• 1.1 Сутність функції менеджменту «планування»
• 1.2 Структура функції планування
• 1.3 Особливості планування
• 2. Аналіз особливостей менеджменту підприємства
• 2.1 Загальна інформація по підприємству
• 2.2 Аналіз організаційної структури
• 2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників
• 2.4 Свот-аналіз
• 2.5 Аналіз особливостей планування підприємства
• 3. Вдосконалення системи менеджменту підприємства
• 3.1 Напрямки вдосконалення
• 3.2 Розробка заходів вдосконалення
• 3.3 Розрахунок ефекту від впровадження запропонованих заходів
• Висновки
• Використана література

Вступ

менеджмент планування

Планування як розділ економіки підприємства становить собою систему упорядкованих знань про сутність, методологію та принципи розробки планів, організацію планової роботи в підприємствах.

Планування -- одна з функцій керування підприємством. В умовах ринкової економіки для підприємців планування є способом забезпечення становлення та розвитку бізнесу, воно є необхідним для приведення господарчої діяльності підприємства до відповідності з вимогою ринку.

У вітчизняній економічній науці неодноразово дискутувалося питання про необхідність планування господарчої діяльності. Особливо заперечувалось планування в ринкових умовах господарювання. "План" та "ринок" вважалися несумісними. "Ринок" сам відрегулює та вирішить всі проблеми.

З переходом до повної господарчої та юридичної самостійності підприємств та з формуванням ринкової економіки, безумовно, змінився зміст планування, призначення планів підприємств.

Значення планування полягає в тому, що заздалегідь визначаються шляхи, засоби й методи реалізації обраної стратегії діяльності підприємства. За відношенням до "стратегії" "планування на короткий термін" часу називають оперативним. Воно виступає у вигляді тактичних планів, основна ціль яких -- оволодіння ефективним інструментом досягнення стратегічних цілей підприємства.

Теоретичні основи планування безперервно розвиваються і, оскільки планування -- це функція управління, то по мірі змінювання принципів господарювання змінювались принципи та методи планування. В історії економіки України відомі такі крупні зміни, як створення, а потім руйнування централізованого (із єдиного центру) планування, створення в масштабах держави індикативного планування.

Підтвердженням тому, що "планування, як одна з функцій управління, не належить тільки соціалістичній системі господарювання, є те, що в інших державах здобуло розвитку вчення про планування в масштабах держави (індикативне планування) та внутрішньогосподарське планування. План -- це документ, в якому на конкретний господарчий період відображені завдання з економічного та соціального розвитку підприємства.

Планування здійснюється на основі комплексу певних принципів та методів, їх сполучення створює наукові основи планування.

Принципи планування визначають характер та зміст планової роботи. В даний момент немає єдності в трактуванні принципів планування.

1. Теоретико-методичні основи планування як основної функції управління

1.1 Сутність функції менеджменту «планування»

Після визначення комплексу цілей діяльності організації постає потреба в упорядкованому плануванні -- прийнятті рішень про те, що робити, як робити, хто і що повинен робити. Організація приступає до планування своєї діяльності.

Планування як функція менеджменту -- конкретизація цілей у системі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Планування в менеджменті має такі завдання:

-- свідома організація виробничо-господарської діяльності;

-- спонукання працівників «заглядати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку організації;

-- використання плану як критерію для контролю фактичних параметрів;

-- організація щоденної особистої праці всіх працівників управління.

Система планів організації, окремих працівників і їх груп зумовлюється комплексом цілей організації і охоплює економічну, соціальну, організаційну і технічну підсистеми (рис. 1.1). Класифікувати плани можна за різними ознаками (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Класифікація планів організації

Класифікаційна ознака	Види планів
1	2
1. Підсистеми організації	1.1. Економічні 1.2. Соціальні 1.3. Організаційні 1.4. Техніко-технологічні
2. Предмет	2.1. Плани процесів 2.2. Плани використання ресурсів
3. Терміни	3.1. Довготермінові (стратегічні) (більше 3--5 років) 3.2. Середньотермінові (0,5--1 рік---3,5 років)
1	2
	3.3. Короткотермінові (до 0,5--1 рік) 3.4. Оперативні (день, декада, місяць, квартал)
4. Масштаби	4.1. Загальні плани 4.2. Плани галузей діяльності 4.3. Проекти (завдання) 4.4. Бізнес-плани
5. Види діяльності	5.1. Фінансові 5.2. Плани виробництва 5.3. Плани маркетингової діяльності

Рис. 1.1. Схема формування планів організації та її працівників

Класифікація дає змогу упорядкувати процеси розроблення і взаємно пов'язати всі плани організації.

Отже, планування спрямоване на оптимальне використання можливостей організації, у тому числі на найефективніше використання всіх видів ресурсів і усунення помилкових дій, які можуть призвести до спаду ефективності діяльності організації. Планування як діяльність охоплює:

-- деталізацію цілей у формі завдань, вирішення яких необхідне для досягнення загальних цілей;

-- визначення засобів і способів вирішення завдань;

-- забезпечення виконання завдань необхідними ресурсами -- пошук їх джерел і способів оптимального розподілу в часі, між сферами (галузями) діяльності організації та між виконавцями.

1.2 Структура функції планування

Реалізація функції «планування» повинна ґрунтуватися на принципах повноти, точності, економічності, гнучкості, безперервності, участі виконавців у розробленні планів.

Принцип повноти. Передбачає необхідність охоплення планом усіх параметрів чи дій у сфері (галузі) яких стосуватиметься майбутня діяльність. Якість планування визначають тим, наскільки точно і вичерпно сплановано окремі види діяльності.

Принцип точності. За комплесного планування ризик допустимих неточностей є високоймовірним. Неточності можуть бути настільки відчутними, що це суттєво впливатиме на достовірність результату. Необхідно також уникати ілюзорної точності. Принцип точності конкурує з принципом економічності.

Принцип економічності. Планування не може бути самоціллю. Якщо пов'язані з ним витрати становитимуть 100 тис. грн., а очікуваний результат -- 1 млн. грн., то такі витрати невиправдані. Економічний аспект важливий передусім при одержанні інформації, необхідної для процесу планування.

Принцип гнучкості. Якщо плани виявилися нездійсненними, то їх необхідно переглянути. На користь гнучкості планування свідчить і кризове планування. На момент кризи бажано мати заздалегідь підготований план.

Принцип безперервності. Планування не повинно бути разовим. Перші етапи планування не завжди приносять бажаний ефект, однак на помилках та їх аналізі вчаться. Це свідчить, що чим послідовніше здійснюють планування, тим повніші й точніші плани.

Принцип участі виконавців у розробленні планів. Обґрунтованими плани можуть бути тільки за умови залучення до їх розроблення не тільки співробітників, які відповідають за планування, а й співробітників інших функціональних відділів менеджменту організації та майбутніх виконавців планів. План повинен спиратися на широку інформаційну базу, а ізольоване планування може спричинити негативну реакцію всіх, кого стосується.

Ці принципи є базовими, а дотримання їх -- обов'язковим для досягнення ефекту планування. Базові принципи планування можуть доповнюватися специфічними, розробленими організацією відповідно до специфіки виробничо-господарських умов.

Економіко-організаційний зміст планування в менеджменті

Планування як функція менеджменту не зводиться лише до розроблення планів економічного або соціального розвитку, а є складним комплексом робіт та попередніх рішень для забезпечення ефективної поточної і майбутньої діяльності організації. Водночас воно є не просто сукупністю певних робіт або документів, у яких зафіксовані певні рішення, а й інструментом впливу на людей, тобто однією з організаційних складових процесу менеджменту. З огляду на функціональну спрямованість виокремлюють економічне й організаційне планування.

Економічне планування -- розроблення планів господарської діяльності, виражених певним переліком економічних показників.

Номенклатуру економічних показників кожна організація встановлює для себе самостійно, орієнтуючись на цілі та потреби управління виробничо-господарською діяльністю. У процесі економічного планування застосовують такі методи: балансовий, техніко-економічних розрахунків, екстраполяції, нормативний, економіко-математичного моделювання та ін.

Наука менеджменту основну увагу приділяє організаційному плануванню, специфіка якого полягає у розробленні стратегічних і оперативних планів організаційної роботи працівників менеджменту.

Організаційне планування -- комплекс планів праці менеджерів, інших управлінських працівників усіх рівнів і ланок, а також заходів, виконання яких забезпечує реалізацію економічних, виробничих, технічних, соціальних та інших планів діяльності організації.



Рис. 1.2. Контур організаційного планування в середовищі менеджменту організації

В організаційному плануванні задіяні всі лінійні та функціональні менеджери організації -- та їх підлеглі (рис. 1.2). Розробляють організаційні плани, використовуючи чинні регламенти: статут, положення про відокремлені виробничі підрозділи організації та відділи апарату менеджменту, посадові інструкції. На їх основі лінійні та функціональні менеджери визначають роботи, які вони протягом певного періоду часу виконуватимуть самостійно згідно зі своїм службовим становищем, і конкретизують підлеглим види робіт, які, згідно з посадовими інструкціями, підлягають виконанню останніми. Менеджер на власний розсуд може делегувати підлеглим роботи, які за посадовим статусом повинен виконувати сам. Крім того, працівники самостійно планують роботи, передбачені посадовою інструкцією, але не регламентовані або не делеговані безпосереднім керівником. Отже, план виконавця охоплює заплановані або делеговані безпосереднім керівником і самостійно визначені роботи.

Організаційне планування має власні прийоми та методи, які відрізняють його від економічного. До них належать: метод послідовного опису операцій, графіки виконання, метод мережевого планування й управління, метод робочого календаря.

1. Метод послідовного опису операцій. Полягає у складанні деталізованого плану послідовного виконання робіт, який може бути поданий у формі послідовного опису операцій, схеми або таблиці (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Приклад послідовного опису операцій у схематичному вигляді (план дій зі створення спільного підприємства)

2. Графіки виконання. Передбачають, що, коли і ким має бути зроблене у межах певних строків (початок і закінчення роботи) ( табл. 1.2.).

3. Метод мережевого планування й управління. Його процес полягає у побудові таблиці робіт, в якій указують їх тривалість, та мережевого графіка із зазначенням послідовності робіт. Основними поняттями мережевого планування є «події», «роботи», «мережа», «критичний шлях».

Таблиця 1.2

Події -- певні проміжні або остаточні результати роботи. Моментом здійснення події є досягнення відповідної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім початкової і кінцевої, означає закінчення будь-якої роботи (кількох робіт) і можливість почати іншу (наступну) роботу. Роботи зображують на мережевому графіку колами.

Роботами (діями) є процеси, необхідні для здійснення всіх подій, крім початкових. Між подіями, як правило, встановлюються такі зв'язки:

-- робота у звичайному розумінні слова, яка характеризується тривалістю, вартістю, витратами трудових, фінансових матеріальних ресурсів;

-- очікування, яке відбувається тоді, коли обладнання, робоча сила чи інший ресурс зайняті іншим видом робіт. Очікування супроводжується витратами часу;

-- логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших. Вона не пов'язана з витратами часу і ресурсів.

Мережею (мережевим графіком) називають графічне зображення послідовності робіт і подій.

Критичний шлях -- послідовність взаємопов'язаних подій, яка має найбільшу тривалість у часі і, отже, визначає тривалість усієї операції. Таблиця робіт та мережевий графік наведені на рис. 1.4.

Мережеве планування передбачає проведення аналітичних операцій за складеним графіком. При аналізі мережевого графіка встановлюють критичний шлях, виявляють резерви часу на інших шляхах, скорочують кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів та ін., визначають тривалість операцій (нормальна, найбільш ранніх і пізніх строків, ймовірна оцінка часу), ймовірність виникнення інших критичних шляхів.

1.3 Особливості планування

План -- повинен бути не тільки переліком основних видів робіт та послуг, що виконуються, але й передбачати використання передової технології виробничої або комерційної діяльності, забезпечувати необхідними коштами та економічними ресурсами.

Методи планування як складова частина методології планування становлять собою сукупність способів та прийомів, за допомогою яких планування в підприємстві може відноситися до того чи іншого типу залежно від ознаки, за якою воно класифікується. Ознаки класифікації типів планування:

Узгодженість ресурсів та потреб

- балансовий

- матричний

Варіантність планів, що розробляються

- одно варіантний

- поліваріантний

- економіко-математичної оптимізації

Спосіб виконання розрахункових операцій

- ручний

- механічний

- автоматичний

Форма представлення планових показників

- табличний

- лінійно-графічний

- логіко-струкгурний

За ступенем невизначеності:

- Детерміновані системи, тобто з передбаченим результатом.

- Імовірнісні (стохастичні) системи, які не дають повної передбачуваності результату.

За часовою орієнтацією ідей планування виділяють 4 типи планування:

- Реактивне (націлене тільки в минуле).

- Інактивне (яке пристосовується тільки до теперішнього).

- Преактивне (який переважно дивиться тільки в майбутнє).

- Інтерактивне (орієнтоване на взаємодію всіх кращих ідей планування).

За горизонтом планування (періоду часу) плани є трьох типів:

довгострокові (10-15 років); середньострокові (3-5 років); короткострокові (1-2 роки).

Методи планування:

Балансовий метод планування. Плани складаються у вигляді балансу, забезпечується взаємодія його показників (для збалансування ресурсів із потребами та ін.).

Економіко-статистичний метод. Його засновано на використанні сформованих темпів змін, коефіцієнтів еластичності, структурних змін, індексів, коефіцієнтів зв'язку та ін.

Економіко-аналітичний метод. Засновано на глибокому аналізі діяльності підприємства та експертній оцінці можливих змін. Нормативний метод планування. Планові завдання визначаються на основі норм, розцінок та тарифів.

Економіко-математичне моделювання та оптимізація планів. Програмно-цільовий підхід у плануванні. Вибір цілі, плану та розрахунок завдань для досягнення цієї цілі (точки беззбитковості, точки мінімального рівня рентабельності та ін.).

Використання персональних комп'ютерів дозволяє автоматизувати процес планування. АРМ економіста -- автоматизоване робоче місце економіста підприємства.

Розділи плану господарчої діяльності підприємства відображають його галузеву належність та організаційну структуру. В торгівлі, наприклад, план господарчої діяльності підприємства складається з наступних розділів та показників:

- План товарообігу (загальний обсяг, товарна структура, обіг по відділах та секціях);

- План формування товарних запасів;

- План товарного забезпечення (план закупки та надходження товарів);

- План із праці та витрати на оплату праці;

- План розвитку матеріально-технічної бази;

- План поточних витрат (витрати обігу);

- План доходів та прибутків;

- Фінансовий план;

- План грошових потоків;

- План залучення позикових джерел фінансування;

- Балансовий план;

- План соціального розвитку.

2. Аналіз особливостей менеджменту підприємства

2.1 Загальна інформація по підприємству

КП "Івано - Франківськводоекотехпром" створено у червні 2003р. на базі виробничого управління водопровідного господарства та Державного концерну "Екотепром"

КП „Івано-Франківськводоекотехпром” є міським комунальним підприємством, що надає послуги водопостачання та водовідведення мешканцям Івано-Франківська, Україна.

Джерелами централізованого водопостачання м. Івано-Франківська є поверхневі води річок Бистриці Надвірнянської і Бистриці Солотвинської.

Водозабір на р. Бистриці Надвірнянській з проектною продуктивністю 50 тис. м³/добу, збудований у 1977 р. і розташований на віддалі 8 км від міста.

Водозабір на р. Бистриці Солотвинській проектною продуктивністю 40 тис. м³/добу, збудований у 1985 р. і розташований на віддалі 20 км від міста.

Сумарна продуктивність обох водозаборів становить 90,0 тис. м³/добу. Загальний обсяг піднятої та поданої у мережу води у 2004 р. становив 76,6 тис. м.³/добу (за звітними даними).

Вода від водозабору на р. Бистриці Солотвинській гравітаційно надходить на комплекс водоочисних споруд Черніївської водоочисної станції (ЧКВС), розміщеної на території с. Черніїв.

Від водозабору на р. Бистриці Надвірнянській, при необхідності, вода подається за допомогою „Берегової” насосної станції на комплекс водоочисних споруд, і на поповнення додатково збудованих на цьому комплексі водосховищ - відстійників. Призначенням водосховищ - відстійників є акумулювання запасу води на період проходження паводків. Під час паводків вода забирається із водосховища насосною станцією „Кругла” і подається на комплекс водоочисних споруд.

Комплекс водоочисних споруд Черніївської водоочисної станції (ЧКВС) складається із: контактних камер, відстійників, фільтрів та реагентного господарства. Після водоочисної станції вода гравітаційно надходить в резервуари насосної станції ІІІ-го підйому „Ботанічна” і насосної станції „Хриплин”. Насосна станція ІІІ-го підйому „Ботанічна” забезпечує подачу води в розподільчу мережу. Для створення необхідних тисків в окремих житлових масивах використовуються насосні станції IV-го підйому ВНС-4 і „Каскад”.

В системі водопостачання використовуються 8 резервуарів чистої води із збірного залізобетону загальним об'ємом 36 400 м³, що становить 48% добової подачі води у мережу. Загальна довжина трубопроводів у системі водопостачання складає близько 511,4 км.

Схема системи каналізації та територія надання послуг подані на рис. 1.2. Система водовідведення переважної частини міста - загальносплавна (до 70%), і складається із самопливних колекторів, невеликих каналізаційних насосних станцій з короткими напірними трубопроводами та каналізаційних очисних споруд (КОС). На території КОС розташована головна каналізаційна насосна станція №2 (ГКНС-2).

Стічні води самопливними колекторами надходять до ГКНС-2. Тільки близько 6% загальної кількості стоків, невеликих басейнів каналізування перекачуються вісьма каналізаційними насосними станціями в систему головних колекторів. ГКНС-2 перекачує стічні води на каналізаційні очисні споруди. Після очисних споруд стічні води скидаються у річку Бистриця.

Загальна довжина каналізаційних мереж - 259,1 км, з них напірних трубопроводів - 6,8 км і самопливних колекторів - 252,3 км.

Загальна пропускна спроможність каналізаційних очисних споруд становить 145,0 тис. м³/добу.

2.2 Аналіз організаційної структури

Будь-яка формальна організація в сфері суспільного виробництва існує як підприємство.

Підприємство -- основна ланка в системі продуктивних сил, виробничих і соціальних відносин, у якій відбувається первинне, безпосереднє поєднання робочої сили з засобами виробництва і здійснюється самостійний кругообіг коштів у процесі розширеного відтворення.

Статус підприємства визнається, регламентується і гарантується у всіх країнах державним законодавством. У багатьох країнах підприємство не є суб'єктом права (господарським утворенням, що володіє відокремленим майном, має власний баланс і права юридичної особи). Воно трактується як певний майновий комплекс, утворений з матеріальних і нематеріальних елементів, який є об'єктом права. Він належить підприємцю (індивідуальному чи об'єднанню підприємців), який розпоряджається його майном. Законодавство цих країн не визнає за підприємством самостійної правосуб'єктності і повної відокремленості від іншого майна підприємця. Українське законодавство визнає його основною ланкою народного господарства, самостійним господарюючим суб'єктом, який має право юридичної особи та здійснює свою діяльність задля отримання прибутку (Закон України «Про підприємства в Україні»).

Попри різні організаційні форми підприємства мають єдину природу і відіграють єдину роль в економічних процесах у суспільстві, що дає змогу об'єднати їх в одну категорію.

Передусім підприємство об'єднує людей та різні засоби (матеріальні, нематеріальні і фінансові) для виробництва та збуту продукції чи надання послуг. Часто поєднання виробництва і збуту вважають основним у визначенні підприємства. Вітчизняні нормативно-правові акти організацію визнають як підприємство лише тоді, коли вона може приймати самостійно рішення. Це дає змогу відрізнити підприємство від його виробничого підрозділу.

Другою спільною рисою для всіх підприємств є збільшення вартості освоєних ресурсів. Створення вартості можливе завдяки існуванню двох взаємодоповнюючих видів діяльності підприємства: основної діяльності та операцій підготовки (другорядних операцій).

Основна діяльність охоплює всі етапи процесу виробництва від придбання ресурсів до гарантійного обслуговування виробів і відбувається безпосередньо на підприємстві. Для її здійснення необхідні певні засоби. Окремі з них використовують безпосередньо в процесі виробництва, наприклад складське, виробниче обладнання. Є й такі, що використовують для окремих операцій або доповнюють інші засоби. Вони належать до інфраструктури (інформаційні системи, бухгалтерський облік тощо) і повинні фінансуватися. Але під час основної діяльності підприємство не виробляє власних ресурсів. Тому першочерговим завданням інфраструктури є забезпечення фінансування всіх видів діяльності підприємства.

Підприємство є досить складною організацією, його діяльність не обмежується лише виробництвом і збутом.

Комплекси елементів, які виконують функції управління і керування, та їх взаємозв'язки розглядають як відокремлені підсистеми. При цьому вважають, що підприємству як єдиній системі властива декомпозиція на керуючу і виконавчу (керовану) підсистеми. У конкретній системі часто важко виділити керуючі і виконавчі елементи (органи). Такої проблеми нема при групуванні елементів за змістом. Наприклад, інформацію можна однозначно відрізнити від машин та інших елементів фізичної природи.

Функції управління і виконання взаємопов'язані. Кожний орган може бути частково віднесеним і до керуючої, і до керованої підсистеми. Наприклад, директор підприємства, виконуючи доручення вищих інстанцій, одночасно керує підпорядкованими йому підрозділами. Розмежування верхніх і низових рівнів управління часто відбувається за домовленістю. Однак подібне розмежування не завжди можна вважати методологічно обґрунтованим.

Це свідчить, що на підприємстві не можна чітко розмежувати рівень управління та рівень виконання. Трактування їх відносне і залежить від того, яке явище досліджують. Процес управління відбувається тоді, коли предметом праці одного з елементів системи є інформація і він своєю діяльністю визначає поведінку інших. Перший із цих елементів завжди є керуючим, другий -- керованим, відносини між ними -- відносинами управління, а в системі загалом розглядають відносини управління як управлінську діяльність. Побудова і функціонування керуючих систем базується на принципі ієрархічності і принципі зворотного зв'язку.

1. Принцип ієрархічності. Забезпечує стійкість функціонування всієї системи. Він полягає у побудові багатоступеневої системи управління, в якій управління первинними виробничими системами здійснюється складною багатоступеневою структурою органів на основі розподілу між ними повноважень. Кожний вищий рівень задає нижчому певну цільову установку, не регламентуючи конкретних засобів досягнення цілі. Спеціалізація кожного рівня управління на виконанні властивих йому завдань є головною умовою ефективного розвитку системи загалом. Орган управління повинен задіяти наявні в системі внутрішні сили або засоби, які дають змогу перевести систему в новий, оптимальний для неї за існуючих умов стан. Вплив повинен здійснюватися на систему загалом, а також на технічну, економічну, соціальну, організаційну підсистеми, існуючі всередині них зв'язки і взаємозалежності. Чим глибший цей вплив, тим вищий ефект від управління системою.

2. Принцип зворотного зв'язку. Забезпечує постійний контроль за наслідками функціонування системи. Керуюча підсистема каналами зворотного зв'язку має змогу безперервно перевіряти реакцію керованої системи на управлінський вплив і коригувати свої команди. У свою чергу, керована підсистема у зворотному зв'язку спонукає керуючу впливати з глибиною і силою, які забезпечують ефективне функціонування системи в цілому.

Керуюча і виконавча підсистеми містять інформаційну, технічну та інші гомогенні і гетерогенні підсистеми, які не мають автономності, необхідної для існування системи.

Усі виділені елементи системи підприємства та інших організацій є необхідними компонентами, з їх відсутністю зникає сама система. Це стосується як керуючої, так і керованої підсистем.

Керуюча і виконавча підсистеми є комплексами, де наявні всі три групи елементів, поділених за класифікацією і змістом. Ці підсистеми є повними. Повнота властива і таким системним компонентам управління, як, наприклад, підсистемам розроблення рішень, стимулювання і т. д. Зокрема, підсистема розроблення рішень не може бути завершеною без включення до неї людей, інформації, матеріальних компонентів.

Керуюча і виконуюча підсистеми впливають одна на одну. Наприклад, керівники можуть давати вказівки виконавцям, стимулювати їх, контролювати і т.д. Наступним видом управлінської діяльності може бути переміщення виконавців. Можливі й інші види впливів. Відповідно до них керована підсистема пристосовується, адаптується до керуючої так, щоб між ними досягалася необхідна відповідність, наприклад при об'єднанні підприємств, товарних відділів і т. д. У подібних ситуаціях, як правило, здійснюється реорганізація підприємства.

Класифікація за функціональним змістом об'єднуваних підсистем. Систему «підприємство» можна поділити на комплекси однорідних елементів і зв'язків (підсистеми): технічну, економічну, соціальну й організаційну підсистеми.

Технічна підсистема -- єдність технологічних процесів, природних та інших матеріальних ресурсів і технічних засобів, необхідних для їх здійснення.

Вона характеризує технічний потенціал певного виробничо-господарського комплексу.

Економічна підсистема -- сукупність економічних елементів, основана на технічній підсистемі, що зумовлює певний перебіг економічних процесів у межах підприємства та його структурних підрозділів.

Елементами економічної підсистеми підприємства є господарські самостійні і відокремлені структурні підрозділи, наділені виробничими ресурсами, основними й оборотними коштами.

Соціальна підсистема -- сукупність індивідів і соціальних груп, які утворюють трудовий колектив підприємства.

Елементами соціальної підсистеми є первинні трудові колективи -- групи працівників, організаційно об'єднаних у виробничі та управлінські ланки.

Організаційна підсистема -- сукупність виробничих та управлінських підрозділів підприємства та взаємозв'язків між ними.

У сукупності технічної, економічної, соціальної, організаційної підсистем підприємство виступає як єдине ціле, як керована система. Разом із тим, кожна функціональна підсистема є самостійним об'єктом з властивими йому вимогами і умовами. Врахування специфіки підсистем є передумовою ефективного функціонування системи виробництва і управління.

Функціональні підсистеми (технічна, економічна, соціальна, організаційна) повинні раціонально поєднуватися в межах кожного ієрархічного рівня управління.

Керівництво підприємством здійснює генеральний директор, з яким власник уклав контракт терміном на один рік.

КП “Івано-Франківськводоекотехпром” має 29 структурних підрозділів, які не є юридичними особами.

Адміністративна, фінансова, юридична служба підпорядковуються заступнику генерального директора по економіці та фінансах, абонентська служба підпорядковується комерційному директору, технічні служби - першому заступнику генерального директора.

Головними підрозділами водоканалу є цехи водопостачання та каналізації, які виконують основне призначення підприємства: надання послуг водопостачання та водовідведення споживачам міста. Для забезпечення роботи цих цехів функціонують наступні допоміжні служби:

· служба головного енергетика, яка забезпечує обслуговування та ремонти електрообладнання, науково-технічне та технологічне енергозабезпечення діяльності підприємства;

· транспортна служба, яка забезпечує транспортування працівників та матеріали на центральні очисні споруди, виконання земельних, вантажних, монтажних робіт тощо;

· ремонтно-будівельна дільниця, яка забезпечує ремонти основних засобів підприємства;

· диспетчерська служба забезпечує оперативне керівництво експлуатації систем водопостачання, водовідведення, центральних очисних споруд та контролює додержання ними заданих режимів;

· служба матеріально-технічного забезпечення надає виробництву усі необхідні для його діяльності матеріальні ресурси;

· відділ програмування забезпечує розробку, впровадження та діяльність автоматизованих програм на виробництві;

· юридичний відділ забезпечує правову діяльність підприємства;

· абонентський відділ забезпечує реалізацію послуг водопостачання і водовідведення, збір абонентної плати за надані послуги та, разом з юридичною службою, позовну діяльність при несплаті за спожиті абонентами послуги;

· інспекція промислового водовідведення контролює підприємства за додержання споживачами вимог “Правил користування системами комунального водопостачання та водовідведення у містах та селищах України”, “Правил приймання та очищення стічних вод підприємств у комунальну систему каналізації м. Івано-Франківська”;

· економічний відділ забезпечує роботу з економічного планування та аналізу діяльності підприємства;

· технічний відділ забезпечує технічну підготовку виробництва.

Організаційні відносини між міською владою та підприємством носять формальний, загальний і, фактично, не визначений характер. Як результат, їх можна назвати неефективними.

Відсутній перелік затверджених показників, за якими міська влада і підприємство можуть здійснювати оцінку та моніторинг як діяльності підприємства, так і відносин між собою.

Відсутня система оцінки ефективності використання комунального майна, яким оперує у своїй діяльності підприємство.

Організаційна структура, розподіл функціональних обов'язків потребують вдосконалення, оскільки не повною мірою відповідають меті та характеру поточної роботи підприємства.

Адміністративно-управлінський персонал виконує свої обов'язки згідно посадових інструкцій. Схема виробничої структури підприємства зображено на рисунку 2.1.

Рис 2.1 - Виробнича структура КП “Івано-Франківськводоекотехпром”

2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників

Ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства характеризується системою техніко-економічних показників, вибір котрих залежить від спеціалізації підприємства. Для аналізу вибрано такі техніко-економічні показники: обсяг товарної продукції, балансовий прибуток, собівартість товарної продукції, фондовіддача основних виробничих фондів, виробіток на одного працюючого, загальна рентабельність та чисельність працюючих.

В процесі аналізу виявляється динаміка змін даних ТЕП протягом останніх трьох років 2005-2007 рр. діяльності підприємства, визначаються в абсолютному та відносному вигляді відхилення цих показників в звітному році порівняно з попереднім.

Проаналізувавши динаміку основних техніко-економічних показників діяльності підприємства протягом певного періоду можна дати загальну оцінку роботи підприємства, виявити його сильні та слабкі сторони.

Для виявлення основних тенденцій розвитку підприємства за аналізований період визначимо основні техніко-економічні показники його діяльності. Вони дозволяють уявити стан справ на об'єкті дослідження і сформувати основні напрямки дій стосовно покращення становища на підприємстві.

Для аналізу основних техніко-економічних показників промислового підприємства використовують метод рядів динаміки, приведений у теоретичній частині даної роботи. Проведемо розрахунок, результати якого заносимо в таблицю 2.1. На основі розрахункової таблиці для наочності зобразимо значення базових темпів росту на графіку (рисунок 2.2).

Таблиця 3.1 - Аналіз ТЕП ДП “Івано-Франківськводоекотехпром

Показник	Рік	Абсолют не значення	Абсолютний приріст	Темп росту, %	Темп приросту, %
			базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Доходи підприємтсва, тис.грн. без ПДВ, т.грн	2005	21401,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	22956,60	1554,70	1554,70	107,26	7,26	7,26	7,26
	2007	24798,20	3396,30	1841,60	115,87	8,60	15,87	8,60
прибуток, тис.грн	2005	-4059,60	-1,00	0,00	100,02	100,00	0,02	0,00
	2006	-143,10	3915,50	3916,50	3,53	3,52	-96,47	-96,48
	2007	341,30	4399,90	484,40	-8,41	-238,50	-108,41	-338,50
Фонд оплати праці, тис.грн	2005	2644,70	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2006	5012,80	2368,10	2368,10	189,54	189,54	89,54	89,54
	2007	6560,40	3915,70	1547,60	248,06	130,87	148,06	30,87
Середня спискова чисельність робітників, чол..	2005	729,00	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2006	699,00	-30,00	-30,00	95,88	95,88	-4,12	-4,12
	2007	684,00	-45,00	-15,00	93,83	97,85	-6,17	-2,15
Середня заробітна плата, грн	2005	3627,846	0,000	0,000	100,000	100,000	0,000	0,000
	2006	7171,388	3543,541	3543,541	197,676	197,676	97,676	97,676
	2007	9591,228	5963,382	2419,840	264,378	133,743	164,378	33,743
Собівартість реалізованої продукції, тис.грн	2005	21038,00	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2006	16985,50	-4052,50	-4052,50	80,74	80,74	-19,26	-19,26
	2007	19171,60	-1866,40	2186,10	91,13	112,87	-8,87	12,87
доходи від основної діяльності, тис.грн	2005	18052,20	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	15731,20	-2321,00	-2321,00	87,14	-12,86	-12,86	-12,86
	2007	20177,10	2124,90	4445,90	111,77	24,63	11,77	24,63
Інші доходи, тис.грн.	2005	3349,70	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	7225,40	3875,70	3875,70	215,70	115,70	115,70	115,70
	2007	4621,10	1271,40	-2604,30	137,96	-77,75	37,96	-77,75
Витрати підприємства (без ПДВ), тис.грн.	2005	25459,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	23099,70	-2360,20	-2360,20	90,73	-9,27	-9,27	-9,27
	2007	24456,90	-1003,00	1357,20	96,06	5,33	-3,94	5,33
В т.ч інші витрати, тис.грн.	2005	4421,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	6114,20	1692,30	1692,30	138,27	38,27	38,27	38,27
	2007	5285,30	863,40	-828,90	119,53	-18,75	19,53	-18,75
Продуктивність праці, т. грн	2005	29,72	-18841,78	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	27,01	-18844,49	-2,71	90,88	-9,12	-9,12	-9,12
	2007	35,40	-18836,10	8,39	119,12	28,24	19,12	28,24

Рис 2.2 - Динаміка зміни базового темпу росту ОТЕП „Івано-франківськ водоекотехпром”

Доходи підприємства за 2005 рік склали 21401,9 тис.грн.(без ПДВ), витрати 25459,9 тис.грн. а в 2007 році доходи підприємства становили 24798,2 що на 3396,3 тис або 115,9 % більший порівняно із базовим.

Балансовий збиток склав за 2005 рік 4058,2 тис.грн., в т.ч. по Дендрологічному гідропарку 64,1 тис.грн.

Таблиця 2.3 - Балансовий прибуток по кварталах 2005-2007 років

Балансовий прибуток, тис.грн.	І кв.	ІІ кв.	ІІІ кв.	VI кв.	рік
2005	-1140,8	-1898,2	-1360,8	343,2	-4056,6
2006	+780,9	-1126,9	-53,3	+256,2	-143,1
2007	-76,3	22,7	+63,6	+331,3	341,3

Поквартальний аналіз динаміки балансового прибутку показує, що до ІV кв. 2005 року підприємство працювало збитково. Причиною збитків були збиткові тарифи для населення і ДМП “Теплокомуненерго”. Всього за 2005 рік збитки від надання населенню послуг водопостачання склали 1421,0 тис. грн. і від послуг водовідведення 2197,3 тис.грн. Збитки від реалізації послуг ДМП “Теплокомуненерго” склали 821,0 тис.грн. Так як населенню і ТКЕ надається 80,5% від загальної реалізації послуг водопостачання і 70% послуг водовідведення, то прибуток від надання послуг за регульованими тарифами іншим споживачам не в змозі перекрити таку суму збитків від населення і ТКЕ, тому в цілому за рік діяльність підприємства є збитковою. У 2007 році підприємство працювало прибутково , окрім 1 кварталу, це пов'язано із тим, що піднялися ціна на водопостачання та водовідведення, які дають можливість компенсувати затрати, а також покращилися розрахунки із ДМП “Теплокомуненерго”.

Проведений аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 2007 року в порівнянні з минулим роком показує, що доходи від надання послуг водопостачання та водовідведення за 2007 рік склали 24798,2 тис грн., що в порівнянні з минулим роком більше на 1841,6 тис.грн. або на 8,6%. В тому числі за період діяльності КП «Водоекотехпром» з квітня по грудень доходи зросли внаслідок вищих темпів падіння обсягів реалізації, ніж на початку року.

Зростання доходів при зменшенні обсягів надання послуг відбувається за рахунок підвищення тарифів для промислових, бюджетних та інших споживачів, а також тарифів для населення. Реалізація послуг безпосередньо населенню зросла також за рахунок зменшення виплат по пільгах і субсидіях і відшкодуванням споживачами більшої частки вартості послуг із змешенням навантаження на бюджет.

2.4 Свот-аналіз

Підприємство займає монопольне становище на ринку надання послуг.

Виходячи із стратегічної цілі завоювати ринок збуту потрібно знижувати ціну та підвищувати якість продукції.

Сприятливими обставинами зараз є ріст будівництва та збільшення кількості абонентів.

Загрозами для підприємства в короткотерміновому періоді є політична нестабільність, несприятливі погодні умови, та стихійні лиха.

Складова SWOT	Визначальні фактори
1	2
Сильні сторони (S):	Чітко виявлена компетентність. Знання галузі та вимог ринку
	Розуміння потреб споживачів
	Чітко сформульована стратегія
	Кваліфікованість персоналу
	Налагоджена система маркетингу та збуту. Ефективна реклама
Слабкі сторони (W)	Відсутність аналізу інформації про потреби споживачів
	Відсутність чітко вираженої стратегії, непослідовність у її реалізації
	Великі виробничі втрати
Можливості (O)	Можливість збільшення частки ринку
	Можливість покращення якості послуг
	Зменшення собівартості продукції
Загрози (Т)	Уповільнення росту ринку, несприятливі демографічні зміни
	Несприятливі погодні умови
	Несприятливе зрушення в курсах валют. Коливання на валютному ринку
	Посилення вимог споживачів

Отже підприємству слід провести аналіз ринку, покращити якість продукції, розширити матеріальну базу.

2.5 Аналіз особливостей планування підприємства

Схема функціонування підприємницької фірми в умовах ринкової економіки зображена на рис. 1.12. Підприємницька фірма є об'єктом, який вступає в економічні зв'язки з метою здійснення функцій фінансування, інвестування, виробництва та реалізації продукції. Фірма повинна придбати фонди основою капіталу в інвесторів чи кредиторів (власників капіталу), здійснити інвестиції, одержати від них прибуток і з нього періодично сплачувати відповідний процент (на каштан). Одержані фірмою грошові засоби можуть бути двох типів: позичені або акціонерні. Акціонери купують акції в надії одержати прибуток на вкладені кошти. Цей прибуток на акціонерний капітал носить назву дивідендів.

Рисунок 2.3 - Схема функціонування підприємницької фірми

Кредитори (банки) надають фірмі гроші у вигляді позики, без придбання права власності на майно фірми. Фірма зобов'язана повернути кредиторам прибуток на наданий ними капітал у вигляді процента. Сама фірма не є власником капіталу. Вона тільки використовує капітал, наданий акціонерами та кредиторами (банками).

Втрати води (витік та невраховані витрати води) визначаються як різниця між загальною кількістю води, поданої в систему (за звітними даними), і обсягом реалізації, визначеним як сума: показів індивідуальних (квартирних) лічильників та розрахованим за нормами водоспоживання при відсутності індивідуальних лічильників.

За звітними даними, величина розрахованих таким чином втрат становить 39% від поданої в систему води. Фактична величина втрат, або дійсна різниця між кількістю поданої в систему і спожитої користувачами води, вимагає додаткового дослідження.

Аналіз даних про водоспоживання 85% населення, яке отримує послуги централізованого водопостачання показав, що усереднене (по місту) водоспоживання становить 153 л/особу за добу, при цьому третина споживачів, де в квартирах встановлені індивідуальні лічильники, розраховується в середньому за 91 л/особу за добу, друга третина населення - розраховується згідно норм водоспоживання (усереднено 197 л/ особу за добу), а ще одна третина населення розраховується з використанням будинкових приладів обліку наступним чином:

· 37% цих споживачів розраховується за показами будинкових лічильників води по фактичному водоспоживанню - 323 л/ особу за добу;

· 63% цих споживачів розраховується за показами квартирних лічильників - 85 л/особу за добу.

В той же час, проведений підприємством аналіз подачі води та водоспоживання мікрорайонів „Пасічна”, „Каскад”, ЖЕО №5 свідчить про розміри втрат (різниця між поданою в мікрорайон водою, згідно лічильників, та виставленою до оплати) від 35,5% до 54%, що перевищує звітні дані в цілому по підприємству.

Враховуючи вище зазначене, можна твердити, що реальний розмір втрат води в системі значно перевищує затверджений на 2004 рік відсоток втрат - 38,9% при нормативному 23,7%. А це відбувається тому, що в різницю між поданою і реалізованою водою входять: безпосередньо втрати води в системі, витоки із внутрішньобудинкових мереж та сантехнічних приладів, та недооблік води.

Насосні станції були збудовані 25-30 років тому у 1970-80 роках. В насосній станції „Каскад” протягом 2003-2004 років були замінені чотири існуючих вітчизняних насоси на імпортні насоси фірми Wilo, які працюють в автоматичному режимі, підтримуючи 19 годин на добу тиск на виході - 50-58 м. Така реконструкція дала можливість підвищити ККД насосної станції до 85%. Стан будівельної та електричної частин всіх насосних станцій - добрий. Стан механічної частини всіх насосних станцій, за винятком НС „Каскад”, вимагає реконструкції та оновлення.

Для всіх насосних станцій (за винятком НС „Каскад”) характерним є наступне:

· продуктивність встановленого обладнання значно перевищує фактичні обсяги перекачаної води;

· низький ККД насосних агрегатів, що зумовлює завищене споживання електроенергії.

Технологія очищення стічних вод:

Стічні води, які надходять до КОС очищуються механіко-біологічним способом з наступним доочищенням та хлоруванням. В склад споруд входять:

· І-ша черга.

- споруди механічного очищення:

чаша розподілу стоків, горизонтальні пісколовки*, первинні радіальні відстійники;

- споруди біологічного очищення:

аеротенки - визискувачі три коридорні, аеротенк-відстійник*, вторинні радіальні відстійники, контактні резервуари;

· ІІ-га черга

- споруди механічного очищення:

чаша розподілу стоків, горизонтальні пісколовки*, первинні радіальні відстійники;

- споруди біологічного очищення:

аеротенк - витискувач чотирьох коридорний, вторинні радіальні відстійники, контактні резервуари, повітродувна станція.

Технологія обробки осаду та мулу:

- муло ущільнювачі радіальні;

- мулова насосна станція;

- метантенки;

- цех мехзневоднення мулу;

- мулові площадки.

Пройшовши всі етапи очистки питна вода подається споживачам.

3. Вдосконалення системи менеджменту підприємства

3.1 Напрямки вдосконалення

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.

Ефективність (лат. effectivus -- виконання, дія) менеджменту організацій -- загальний результат, наслідок дій, реалізованих у процесі управління функціонуванням в організації.

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності є «ефект», «результат», «критерій ефективності», «показники ефективності (результативності)». Поняття «результат» і «ефект» ідентичні. Доцільніше користуватися поняттям «ефект», оскільки воно пов'язане з вимірюванням ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки зору намагаються сконструювати систему показників ефективності менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкта, тобто підприємства, галузі, регіону, всієї економіки.

Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і локальні результати не обов'язково повинні бути однойменними.

За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:

де П -- прибуток організації;

P_t -- ціна одиниці продукції;

Q_t -- кількість проданих одиниць продукції;

n -- загальна кількість реалізованої продукції;

f_t -- ціна одиниці і-го чинника виробництва;

x_t -- загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі;

m -- сума чинників виробництва;

FC -- фіксовані платежі;

R -- середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити;

В -- загальна сума одержаних кредитів;

Т -- ставка корпоративного податку.

Уточнення поняття «ефект менеджменту» дає змогу визначити зміст категорії «критерій ефективності управлінської діяльності». Поняттям «критерій» позначають мірило для визначення чи оцінювання предмета або явища.

Критерій ефективності менеджменту (системи менеджменту) --ступінь відповідності фактичних параметрів системи управління сукупності стандартизованих вимог до неї.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту є цілеспрямованість, зв'язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

де К_е-- коефіцієнт ефективності;

Е -- ефект;

В -- витрати, пов'язані з досягненням ефекту.

Отже, під час конструювання показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати кількісний вимір.

Існує два підходи до вибору показників ефективності управління:

1) конструювання єдиного узагальнюючого показника. Однак його поки що не сконструйовано, і малоймовірно, що множина параметрів, які відображають досягнення цілей і співвідношення затрат і випуску, може бути втіленою в єдиному показникові ефективності;

2) визначення системи кількісних та якісних показників ефективності. До кількісних належать трудові та фінансові показники, а також економія часу працівників управління. Якісними показниками ефективності менеджменту вважають підвищення науково-технічного рівня процесів менеджменту, кваліфікації працівників управління, рівня обґрунтованості управлінських рішень, культури менеджменту; надійність (безвідмовність) системи менеджменту; достовірність і повнота інформації, яка збирається, обробляється і зберігається в системі менеджменту; своєчасність виконання всіх функцій, операцій і процедур; поліпшення умов праці управлінського персоналу. Така громіздка система показників становить швидше теоретичний, ніж практичний інтерес, а конструкція деяких із них не збігається із загальним розумінням поняття «показник ефективності».

Оцінюючи ефективність менеджменту необхідно послуговуватися показниками економічної ефективності організації загалом та показниками, що характеризують ефективність процесів менеджменту.

Показники економічної ефективності організації. їх визначають як співвідношення між економічним ефектом діяльності організації загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Виходячи з цього, основним таким показником є індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. Існує два методи його розрахунку:

а) на базі акціонерного капіталу підприємства;

б) на економічній основі.

Розрахунок показника ефективності на базі акціонерного капіталу здійснюють за формулою:

де К_е -- показник ефективності менеджменту;

БП -- балансовий прибуток;

АК -- вартість акціонерного капіталу;

ФР -- фінансові резерви;

П_н -- нерозподілений прибуток.

Показник ефективності на економічній основі розраховують за формулою:

де УП -- умовно-чистий прибуток;

ДП -- заборгованість із довготермінових позичок;

КП -- заборгованість з короткотермінових позичок;

ОД -- овердрафт.

В обох випадках знаменник дробу можна виразити через суму активів підприємства. У першому випадку в знаменник включають вартість основного і оборотного капіталу за винятком усіх видів позичених коштів. У другому -- основний і оборотний капітал за винятком заборгованості на поточних рахунках.

Отже, загальну ефективність менеджменту можна визначити і оцінити на підставі системи показників економічної ефективності організації загалом.

3.2 Розробка заходів вдосконалення

Фінансове планування та планування капітальних інвестицій

КП “Івано-Франківськводоекотехпром” запровадити практику стратегічного фінансового планування, як основу річного циклу господарської діяльності і з цією метою здійснить такі заходи:

1. Запровадити практику стратегічного фінансового планування, як основи річного циклу господарської діяльності. Передбачається, що підприємство використовуватиме методику фінансового планування, розроблену спільно з консультантами компанії ПАДКО в рамках проекту “Реформування тарифів та реструктуризація комунальних підприємств в Україні”, для підготовки п'ятирічних стратегічних планів та їх щорічного перегляду. Процес стратегічного планування передбачає п'ять основних етапів: