Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство

по образованию ГОУ ВПО “Санкт-Петербург ”

Государственный Университет Сервиса и Экономики

Выборгский филиал

Кафедра «Общих профессиональных дисциплин»

Контрольная работа

по курсу «Управление персоналом»

Тема № 12: Конфликт в коллективе

Выборг 2010г.

Содержание

1. Теоретическая часть: Конфликт в коллективе

1.1. Понятие «конфликт»

1.2. Причины и критерии возникновения конфликтов. Виды конфликтов

1.3. Основные этапы протекания конфликтов

1.4. Методы разрешения конфликтов

1.5. Конфликт как столкновение разных желаний, различных альтернатив

1.6. Конфликты - фактор столкновений разных школ, разных манер поведения

1.7. Типы конфликтов

1.8. Заключение

2. Практическая часть.

Список источников литературы

1. Теоретическая часть: Конфликт в коллективе

1. 1 Понятие «конфликт»

Житейское толкование конфликта можно найти во многих книгах, например, толковых словарях русского языка -- как ссора, спор, драка. Профессиональный подход требует более широкого или глубокого понимания.

На научном языке конфликт (от лат. conflictus -- столкновение) определяется как столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. Проще говоря, конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. То есть, это несовместимость действий и целей.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей. В то же время организации, в которых отсутствуют конфликты, обречены на угасание. Конфликты порождают ответственность, решимость и неравнодушие и, таким образом, положительно влияют на общее организационное поведение коллектива. Когда они распознаны и поняты, они могут стимулировать улучшение отношений между людьми, сплачивают коллектив, помогая идти к достижению общей цели. А в отсутствие конфликтов люди редко осознают и решают свои проблемы, разъединяя коллектив.

Но это не значит, что конфликт - есть благо, зачастую это большая проблема для руководителя. Слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы компании. Если индивидуумы или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание интересы других людей, инновационные разработки могут никогда не воплотиться в жизнь, заказчики будут потеряны, цели компании не будут достигнуты. При очень высоком уровне конфликта возникающий вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

Ряд исследователей считают, что определенные виды конфликтов должны поощряться, а другие - устраняться. В настоящее время многие эксперты подчеркивают необходимость анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиции «затраты - прибыль» с целью последующей разработки механизмов управления конфликтами. Для чего в первую очередь, необходимо выявить и проанализировать причины возникновения различного рода конфликтов.

1.2 Причины и критерии возникновения конфликтов. Виды конфликтов

К причинам возникновения конфликтов в организации относят:

· Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных воззрений относительно направления развития организации, конкретных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов.

· Личностные расхождения. Мысли, восприятия, поведение людей сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.

· Различные системы ценностей. Конфликты, возникающие на основе различающихся убеждений и ценностей, обычно более сложны, чем разногласия по поводу производственных проблем, рекламных кампаний и т.п.

· Угроза статусу. В случае возникновения угрозы статусу человека стремление к сохранению репутации превращается в основную движущую силу его борьбы за желаемый имидж.

· Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятия бытия. Даже в тех случаях, когда люди стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

· Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения отдельных людей и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия - способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Руководитель по возможности должен предвидеть вероятность возникновения конфликтов, их результаты и применять стратегии для их разрешения.

Виды конфликтов.

Конфликты подразделяются на следующие категории:

· По количеству и уровню участников - на внутриличностные, межличностные, межгрупповые и организационные;

· По характеру влияния - на рациональные и иррациональные;

· По характеру причин - на объективные и субъективные;

· По содержанию - на общественные и частные;

· По проявлению - на формальные и неформальные;

· По ранговым различиям - на горизонтальные и вертикальные;

· По количеству причин - на однофакторные и многофакторные.

1.3 Основные этапы протекания конфликтов

Конфликт представляет собой динамический процесс, включающий ряд этапов:

1. Исходные события вызывают конфликт, являются его причиной. Предшествующие конфликту события, как правило, незаметны, они проявляются в срыве чьих-либо планов. Начало конфликту могут положить агрессивные действия со стороны индивидуума или группы.

2. Осознание конфликта является необходимым условием возникновения конфликтного процесса. Стороны понимают, что их права каким-то образом могут быть нарушены. Без такого понимания одна сторона может действовать в ущерб другой, но это не приводит к возникновению конфликта, так как данное действие не воспринимается как угроза. Восприятие тесно связано с чувствами человека. Таким образом, когда люди осознают потенциальное и фактическое расхождение во мнениях, их гнев, опасение или беспокойство в сложившейся ситуации могут возрастать. Стороны начинают задаваться вопросом, насколько они могут друг другу доверять. Данный этап является переломным в развитии процесса конфликта и может оказать влияние на все последующие этапы.

3. Проявление явного конфликта связано с реакцией людей на сложившуюся ситуацию и проявляется в их поведении. Менеджер отдела продаж может обратиться в производственный отдел с требованием ускорить выполнение срочного заказа. Производственный отдел и отдел продаж могут совместно или независимо друг от друга обратиться к руководству компании с целью разрешения возникших разногласий. На развитие ситуации на данном этапе оказывает влияние множество факторов: предпринимаемые сторонами действия(агрессивные или доброжелательные), выдвигаемые в защиту своей позиции аргументы, стремление к конструктивному решению проблемы или отсутствие такового и т.д.

4. Разрешение конфликта или подавление разногласий, или урегулирование конфликта, осуществляется по-разному и проявляется в поведении людей и предпринимаемых ими действиях. Во-первых, стороны могут прийти к соглашению относительно способа разрешения конфликта. Во-вторых, конфликт может быть разрешен, когда одна из сторон уступает и терпит поражение. Например, производственный отдел может выполнить требования отдела сбыта и выпустить продукцию в требуемые сроки, за счет увеличения ее себестоимости. В-третьих, существует возможность подавления конфликта. Во всех случаях стороны могут предпринять определенные шаги, чтобы не допустить возникновения подобного конфликта в будущем.

5. Последствия конфликта выражаются в том, что у участвовавших в нем сторон сохраняется определенное отношение к произошедшим событиям. Последствия конфликта могут быть такими же разными, как формы его проявления и способы решения. В некоторых ситуациях в результате конфликта может быть сформулирована новая эффективная стратегия развития или разработаны правила, позволяющие более четко определить отношения между сторонами и снизить риск возникновения иррациональных конфликтов в будущем. Например, отдел продаж и производственный отдел могут договориться относительно правил работы при поступлении срочных заказов.

Конфликт может привести к осложнению ситуации и ухудшению взаимоотношений отдельных сотрудников и групп. Если после разрешения конфликта у сотрудников остается неприятный осадок в душе и их негодование сохраняется, это может явиться причиной возникновения следующего конфликта. Ключевой вопрос заключается в том, стремятся ли стороны к большему взаимопониманию и взаимодействию или все больше расходятся во мнениях относительно сути конфликта.

1.4 Методы разрешения конфликтов

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

К структурным методам относятся:

1. Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов- цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Из межличностных методов принято выделять следующие:

· Уход - физический или ментальный уход от конфликта, определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем;

· Смягчение - попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что ведет к результату «проигрыш - выигрыш»;

· Силовой подход - ставка на агрессивное давление без учета интересов оппонента. Наиболее вероятен результат «выигрыш - проигрыш»;

· Компромисс - поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неочевидны;

· Интеграция - анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Результаты - «выигрыш - выигрыш».

Предложенный список возможных методов не следует рассматривать как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, перевод одного из членов отдела в другой отдел и т.д.). другой вариант - введение третьей силы (консультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной выгоды или пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений.

1.5 Конфликт как столкновение разных желаний, различных альтернатив

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т п. Но для того, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Оценка любой ситуации всегда связана с желанием достичь определенной цели или превосходства. Поэтому вместо объективной оценки ситуации, как правило, рассматриваются только те аспекты и альтернативы, которые благоприятны для удовлетворения личных потребностей. Ценностная ориентация человека или группы зачастую не совпадает с организационными принципами и методами управления. Так, высококвалифицированный персонал предпочитает независимость и не приемлет мелочной опеки руководства; подчиненный может настаивать на своем праве высказывать свое мнение по любому поводу, что подрывает устои единоначалия руководителя.

1.6 Конфликты - фактор столкновений разных школ, разных манер поведения

Важную роль в процессе конфликта играют индивидуальные характеристики людей. Часто именно различия в ценностях, отношениях, убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации. Реальным источником конфликта могут стать наши чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие.

Люди с большими амбициями не всегда стремятся к взаимодействию с окружающими. Они, как правило, уделяют индивидуальным успехам больше внимания, чем развитию сотрудничества с сотрудниками компании. В результате этого могут возникнуть разногласия и снизиться эффективность работы организации.

Восприятия и суждения также могут сыграть отрицательную роль при возникновении конфликта. Если рассматривать какого-либо человека или группу как угрозу, то наше отношение к ним складывается таким образом, что провоцирует конфликт. Например, различный уровень профессиональной подготовки может вызвать разногласия при решении проблемы и привести к взаимным обвинениям и вызвать недовольство всех участвующих в обсуждении сторон.

Индивидуальные характеристики человека тесно связаны с национальными особенностями страны, где он родился и вырос. Реакция на конфликт в значительной степени зависит от культуры поведения, воспитания. Если компания осуществляет свою деятельность на рынках разных стран, она должна расценивать фактор культурных различий как один из важнейших факторов, определяющих характер реакции на конфликт. В Японии, например, люди проявляют значительно меньшую склонность к явным, открытым конфликтам, чем в США. В этих странах люди по-разному реагируют на конфликты и по-разному находят приемлемое решение: японцы стараются найти компромисс при возникновении конфликтной ситуации, в то время как американцы находят решение вопроса в результате противоборства сторон, участвующих в конфликте.

1.7 Типы конфликтов

Все многообразие конфликтов в организационном окружении можно свести к следующим основным типам конфликтов:

Мотивационные конфликты. В мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энергию, нацеленную на конфликт. В других случаях "недогрузка" в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться причинами конфликта, также как и "перегрузка", которая не всегда имеет ожидаемое признание.

Конфликты коммуникаций. Коммуникационные конфликты неизбежны, когда нарушена обратная связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психологических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание (слышит то, что желает услышать). Аналогичная ситуация создается тогда, когда к сотруднику не поступает информация о том, что его признают и уважают. Отсутствие знаков признания способствует развитию неуверенности и служит причиной конфликта с окружением. Неэффективные коммуникации - часто становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают индивидуумам и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если, например, менеджер не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать пот» из рабочих, а увеличить прибыль фирмы и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другими частыми проблемами коммуникации, приводящими к конфликтам, являются нечеткие ожидания, неспособность четко определить обязанности подчиненного или подразделения и конфликтующие между собой требования к персоналу.

Конфликты власти и безвластия. Индивидуальные мотивы поведения, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическим целям руководства организации. Понятия коллегиальности управления, самоуправления трудового коллектива и единоначалия отдельными группами лиц воспринимаются по-разному, что приводит к появлению оппозиции руководству. Неспособность сотрудничества с конструктивной оппозицией или противоборства деструктивной означает кризис власти и соответственно внутриорганизационный конфликт. Жесткость авторитарного и организационного стилей руководства также ставят рядового сотрудника зачастую на сторону оппозиции и вызывают межличностные конфликты.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует общепринятому определению конфликта. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Заключение

Конфликты заставляют руководителей и менеджеров постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" - не более чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

Постижение сущности и причин возникновения конфликтов, освоение методов выхода из конфликтных ситуаций, понимание значительного влияния конфликтов на развитие организации, все это дает возможность будущему руководителю эффективно и успешно управлять коллективом и организацией в целом.

2. Практическая часть

Задание:

- сравните причины и последствия различных видов конфликтов;

- опишите формы протекания конфликтов применительно к различным категориям персонала;

- раскройте методы разрешения конфликтов на предприятиях различных типов и в различных условиях.

1. Сравнение причин и последствий различных видов конфликтов

Сравним несколько видов конфликтов. Например, внутриличностный конфликт сильно отличается от всех других видов конфликтов. Причиной такого конфликта становятся внутренние противоречия, когда сотрудник не имеет четкого представления что от него требуется, когда он не может справиться с поручениями из-за их противоречивости. Последствиями внутреннего конфликта становятся неудовлетворенность работой, а в крайнем случае, когда это становится неразрешимой проблемой, сотрудник может покинуть данное место работы.

В случае, например, межличностных конфликтов, самых распространенных в организации, происходит конфликт между индивидуумами по причине их индивидуальных различий. Причинами могут быть:

1) борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из руководителей считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю;

2) конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии;

3) столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии сотрудничать друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Здесь также причиной конфликта может являться несовместимость ролей, дефицит информации, стресс. В случае разрастания конфликта возникает общая напряженность в коллективе, что отличает этот вид конфликта от внутриличностного. В результате межличностного конфликта страдает эффективность работы. Последствия конфликта могут быть такими же разными, как формы его проявления.

Возьмем для сравнения еще один распространенный тип конфликта, отличающийся от двух предыдущих - это конфликт власти и безвластия. Как правило, такой конфликт («высший против низшего») возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют определенные «способы» воздействия на руководство, что влечет к таким последствиям:

- утаивание от начальника информации;

- выказывание пассивное сопротивление;

- сплачивание с коллегами и использование «круговой поруки»;

- создание видимости бурной работы;

- подчеркивание своей незаменимости.

Все это приводит к нарастанию противоречий между руководством и подчиненными, конфликт не угасает и отрицательно сказывается на работе.

При разнообразных причинах возникновения и различных последствиях возникновения конфликтов любого вида, в общем и целом они приводят к осложнению ситуации и ухудшению взаимоотношений сотрудников и групп. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться условия, которые мешают достижению целей организации. конфликт коллектив трудовой персонал

2. Формы протекания конфликтов применительно к различным категориям персонала

Учитывая различие между видами конфликтов, причинами их возникновения, индивидуальными особенностями конфликтующих формы протекания конфликтов могут быть разными по отношению к различным категориям персонала. Например, социальные конфликты возникают среди низших категорий работников - рабочие на производстве могут быть недовольны оплатой труда, в результате нарастает социальная напряженность, саботирование, забастовка.

Конфликты между менеджерами одного уровня, но разных подразделений как правило носят межличностный характер и могут протекать поэтапно: управленческая ситуация - источник конфликта - реакция на ситуацию - проявление явного конфликта - разрешение конфликта - последствия. Например, менеджер по продажам обращается к менеджеру по закупкам с требованием срочно приобрести сырье. Менеджер по закупкам не может вставить заказ в свой график и отказывает оппоненту. Возникает конфликт. При благоприятном исходе конфликта стороны договорятся об уступках, при неблагоприятном - одна сторона привлекает для разрешения конфликта вышестоящего руководителя. Методом подавления конфликта, волевым решением конфликт может быть погашен.

Сложнее обстоит дело в конфликте между руководителем и подчиненным. В этом случае конфликт протекает следующим образом:

Подчиненный просит на ближайшую субботу выходной, на что руководитель отказывает подчиненному по причине срочной работы. Возникшие разногласия выливаются в конфликт. Далее возможны разные пути выхода из ситуации, зависящие только от стиля управления руководителя. Если стиль руководителя авторитарный, то волевым решением подчиненный выйдет на работу. В результате он будет неудовлетворен работой, начальником, потерей возможности отдохнуть. Последствия - конфликт затухнет, но не угаснет полностью и в следующий раз может разгореться с большей силой. При другом раскладе, когда руководитель использует демократический метод управления, он предложит подчиненному условия, которые удовлетворят обе стороны и конфликт не состоится, например, двойную оплату труда.

Вот три примера протекания конфликтов между различными категориями персонала, которые показывают различие в протекании конфликтов, а также различные исходы их разрешения.

3. Методы разрешения конфликтов на предприятиях различных типов и в различных условиях

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности.

В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

К различным типам предприятий необходимо подбирать различные методы разрешения конфликтов. Рассмотрим несколько методов для различных предприятий.

Применительно к организациям, имеющим линейно-функциональную структуру, например, занимающимся банковской, финансовой или административно-хозяйственной деятельностью, где отсутствует рабочий персонал, подойдет метод «Разъяснение требований к работе». Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

В организациях, требующих четкого исполнения работ (линейная или штабная структура), например, брокерские или другие коммерческие организации, следует применять «Координационные и интеграционные механизмы». Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом, то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Для больших производственных предприятий, где могут возникнуть конфликтные ситуации между рабочими и высшим руководством, лучше всего действует «Структура системы вознаграждений». Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания социальных конфликтов. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. А из межличностных методов можно применить - компромисс, смягчение и др.

Конечно, в реальности на одном предприятии должны применяться различные методы урегулирования конфликтов. Так как главное значение в возникновении конфликта имеет человеческий фактор, индивидуальные характеристики конфликтующих, организационные изменения, то и выход из конфликтной ситуации в каждом случае будет индивидуальным.

Размещено на Allbest.ru

Список источников литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- М.: ЮНИТИ, 2006. - 423 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

3. Дорофеев В. Д. Организационное поведение: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю.Частухина. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - 142с.

4. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2006. - 665 с.

5. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие / А.М. Карякин. - Иваново: отпечатано в РИО ГОУ ВПО ИГЭУ, 2004. - 218 с.

6. Мескон. Основы менеджмента: Учебное пособие / Мескон, Альберт, Хедоури. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с.

7. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008.- 556 с.

Размещено на Allbest.ru