Размещено на http://www.allbest.ru/

19

Комунікаційна система підприємства

Зміст

• Комунікаційна система підприємства
• Контроль як функція управління
• Фредерік В. Тейлор
• Подолання помилок в оцінці виконаних робіт
• Меморандум для організації
• Список використаної літератури

Комунікаційна система підприємства

Керування підприємством здійснюється на базі визначеної організаційної структури. Структура підприємства і його підрозділів визначається підприємством самостійно. При розробці організаційної структури керування необхідно забезпечити ефективний розподіл функцій керування по підрозділах. При цьому важливе виконання наступних умов:

o рішення одних і тих же питань не повинне знаходиться у віданню різних підрозділів

o усі функції керування повинні входити до обов'язку керуючих підрозділів

o на даний підрозділ не повинне покладатися рішення питань, що ефективніше вирішуєтья в іншому.

Структура керування може змінюватися в часі відповідно до динаміки масштабів і змісту функцій керування.

Між окремими підрозділами можуть бути вертикальні і горизонтальні зв'язки.

ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКИ - це зв'язку керівництва і підпорядкування, наприклад зв'язок між директором підприємства і начальником цеху.

ГОРИЗОНТАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКИ - це зв'язку кооперацій рівноправних елементів, наприклад зв'язку між начальниками цехів.

В основу структури керування покладена визначена система. Відомо три основні системи керування виробництвом:

1. лінійна

2. функціональна

3. змішана

ЛІНІЙНА - являє собою схему безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Ця система досить проста і може бути ефективна, якщо не велике число розглянутих питань і по них можуть бути дані рішення в найближчих підрозділах.

ФУНКЦІОНАЛЬНА - система являє собою схему підпорядкування нижчестоящого підрозділу ряду функціональних підрозділів, що вирішують окремі питання керування - технічні, планові, фінансові і т. У цьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Однак підлеглі підрозділи не завжди знають, як погодити отримані вказівки, у якій черговості їхній виконувати. У чистому виді ця система використовується дуже рідко.

Найбільш поширена ЗМІШАНА система, у якій сполучається лінійна і функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються і затверджуються лінійним керівником, що передає їх підлеглим підрозділам.

При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення по визначених питаннях функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура керування визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можуть бути використані безцехова, цехова, корпусна чи змішана структури керування.

Найбільш простою структурою є безцехова, при якій виробництво поділяється на ділянки, очолювані майстрами. Майстра можуть безпосередньо підкорятися керівнику підприємства або старшому майстру, що підкоряється керівнику підприємства. Ця структура може виявитися доцільної на дрібному і середнім промисловому підприємствах.

Комунікаційна схема між окремими підрозділами "Рекламного агентства" здійснюється за такою схемою.

Спосіб розробки рішення - мозковий штурм.

Щотижневі короткочасні наради

Обов'язкові щомісячні зустрічі для розробки стратегічних планів фірми.

У результаті роботи з вироблення рішень ми одержуємо наступні види управлінських рішень:

Накази і рекомендації.

Зміст

Наказів:

Чітко сформульоване рішення, розраховане на конкретний підрозділ, підмет неухильному, обов'язковому виконанню.

Рекомендацій

Якесь управлінське рішення, спрямоване на конкретний підрозділ, рекомендаційного характеру, що несе в собі інформацію до міркування і вироблене для поліпшення роботи установи.

Для подолання деяких труднощів на шляху максимальної взаємодії працівників між собою і мотивації, пропоную взяти до уваги наступну схему: Система атестацій і співбесід (САС).

САС - ключовий формальний момент у взаєминах співробітника і його керівника. Головна мета САС - контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясування потреби в підвищенні освіти.

Діяльність кожного співробітника оцінюється по п'ятибальній шкалі. Вища оцінка - "5”. Той, хто отримав "п'ятірку” повинний бути негайно підвищений. Більшість працівників попадає в групу з оцінками "4" і "3”.

Для отримавших "2”, тобто "незадовільно” керівник визначає короткострокові цілі й атестує їх ще мінімум два рази. У випадку повторення цього результату працівник може бути звільнений.

Результатом САС є підпис працівника на документі, у якому утримуються мета на майбутній рік і дається оцінка роботи останнього року. Зарплата працівника в майбутньому році безпосередньо залежить від результатів роботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть тривати нескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура як для керівників, так і для підлеглих.

Завдяки САС працівник точно знає,що він вартує. Він розраховує на справедливе до себе відношення і його одержує.

Контроль як функція управління

Система керування кадрами проходить у своєму розвитку 3 стадії:

Аналіз ситуації - визначення потреби в робочій силі, виходячи з планів розвитку виробництва, аналізу робочої сили, пошук альтернатив та інше.

Постановка цілей - кадрові цілі повинні збігатися з цілями організації. Мети включають заходи по підвищенню продуктивності і посиленню обороту робочої сили.

Контроль - зіставлення досягнутих результатів із планом, усунення відхилень, що можуть включати наймання, навчання працівників.

Цей підхід розглядає робочу силу як визначений ресурс, але має істотні відмінності від інших видів ресурсів, що полягають у наступному:

найманий робітник може відмовитися від умов, на яких керівництво збирається його використовувати;

він може звільниться за власним бажанням;

він може страйкувати;

він може перенавчаться іншим професіям;

рівень оплати його праці є об'єктом тривалих переговорів;

Концепція керування персоналом базується на постулатах "школи наукового керування", у яких один з головних принципів - мінімізація вкладень у найману силу. У 70-х роках з'явилася концепція "людських ресурсів керування", що виникла в результаті синтезу шкіл "людських відносин" і "поведінкових наук", що дозволило визнати економічну доцільність капіталовкладень у робочу силу. При такому підході прослідковується пряма залежність величини доходу від індивідуальної продуктивності працівника, його творчого підходу і самореалізації.

Контроль - оцінка фактичних результатів з огляду на поставлені цілі, тобто порівняння того, що зроблено, з тим, що було заплановано, і вжиття відповідних заходів у разі потреби.

комунікаційна керування контроль управлінський

"Після робочого дня кожному працівникові повідомляли інформацію про те, який обсяг робіт він виконав протягом робочого дня, і про суму, яку він за це одержить. Ця процедура дозволить йому співвіднести його витрати і його прибуток, поки в його пам'яті ще свіжі деталі робочого дня. Без цієї процедури були б не задоволені працівники, що не зуміли виконати завдання, і продуктивність їхньої праці мала тенденцію до зниження".

Фредерік В. Тейлор

У сучасних організаціях системи оцінки продуктивності піддалися істотним змінам і відрізняються від методу, описаного в наведеному уривку. Сьогоднішні системи потребують координованих зусиль відділу УПРАВЛІНННЯ ЛЮДСЬКИМ РЕСУРСОМ і менеджерів організації, що відповідають за оцінку виконання. Загалом, обов'язки відділу УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМ РЕСУРСОМ такі:

Проектування формальної системи оцінки виконання, вибір методу і форми для оцінки службовців.

Навчання менеджерів проведенню оцінки виконання.

Підтримка системи інформації з метою гарантії, що оцінки проводяться своєчасно.

Зберігання звітів про виконання роботи службовцями.

Обов'язки менеджерів при проведенні оцінки виконання такі:

Оцінити результативність праці службовців.

Заповнити форми оцінки службовців і повернути відділу УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМ РЕСУРСОМ.

Обговорити результати оцінки зі службовцями.

Мета цього параграфа - докладно описати процедуру оцінки результативності праці службовців.

Оцінка роботи - процес визначення й інформування службовця, як він або вона виконує роботу, і, в ідеалі, розробка плану підвищення продуктивності.

Коли оцінка виконаних робіт проводиться належним чином, вона не тільки дозволяє службовцям дізнатися, наскільки добре вони виконують завдання, але також впливає на зростання їхньої продуктивності в майбутньому. Продуктивність може бути збільшена, якщо службовець мотивований належним чином. Сприйняття службовцем завдання повинно бути підкріплено планом підвищення продуктивності.

Одна з найбільш поширених ділянок застосування оцінки роботи - прийняття управлінського рішення щодо просувань по службі, скорочення виробництва, підвищення заробітної плати.

Інформація про результати роботи може також служити підставою для визначення потреб у навчанні і розвитку службовців і організації.

Інший важливий напрямок використання оцінок роботи - заохочення збільшення продуктивності праці. У цьому відношенні оцінки роботи використовуються як засіб інформування службовців. Цей тип зворотного зв'язку роз'яснює службовцям очікування менеджера від нього. Нарешті, два інші важливі напрямки використання інформації, отриманої через оцінку виконання, - для обгрунтування процедур вибору, для планування людських ресурсів. Обидва ці напрямки були докладно описані раніше.

Важливе питання - як часто повинні проводитися оцінки роботи. Очевидна відповідь - у міру необхідності, щоб службовці могли знати, яку роботу вони виконують і, якщо виконання її незадовільне, які заходи повинні бути розпочаті для збільшення продуктивності. Для багатьох категорій службовців ця оцінка не може бути виконана тільки один раз на рік. Тому рекомендується, щоб неформальні оцінки роботи проводилися два або три рази на рік, на додаток до щорічних формальних оцінок виконання.

Виконання роботи насамперед оцінюється через ступінь досягнення поставлених завдань.

Виконання робіт - результат зусиль службовця, його здібностей і особистого сприйняття поставленого завдання (і власної ролі в ньому). Зусилля оцінюється як сума енергії (фізичної або розумової), витраченої тією або іншою особою для виконання завдання. Здібності - персональні характеристики, використовувані при виконанні роботи. Сприйняття завдання є важливим компонентом у мотивації персоналу на виконання поставленого завдання.

Щоб досягти прийнятного рівня виконання, у кожному з описаних компонентів повинен бути присутнім мінімальний рівень досвіду. Саме так рівень досвідченості впливає на загальні результати роботи (задає верхню межу виконання). Відсутність або слабка репрезентованість одного з трьох вищеописаних компонентів призводять до незадовільних результатів роботи: або вона непродуктивна, або не одержує гарної оцінки з боку менеджера, або сам працівник не задоволений її результатами.

Інші чинники навколишнього середовища також можуть погіршити результати тієї або іншої роботи. Деякі із загальних потенційних перешкод: суперечливі вимоги відносно робочого часу підлеглого, неадекватних прийомів роботи й устаткування, відсутність команди, тип звітності, температура, рівень освітленості, шуму, змінність і т. ін.

Чинники оточення повинні розглядатися не як прямі детермінанти індивідуального виконання роботи, а як чинники впливу.

Один з основних обов'язків управління компанією - забезпечення сприятливих умов праці і прихильного навколишнього середовища, усунення або мінімізація перешкод для виконання робіт.

Важливим моментом є вибір методів оцінки виконаних робіт. Методи оцінки виконаних робіт можуть бути такі:

Управління за цілями (MBO)

Підхід через визначення стандартів роботи

Есе

Оцінка з критичним інцидентом

Графічна оцінка

Контрольний список

Оцінка поведінки за допомогою шкалування (BARS)

Метод числення ваг

Ранжування

За результатами дослідження, проведеного для Американської асоціації управління, у 588 організаціях, найчастіше часто використовуваний метод - управління за цілями (85.9 відсотка). Найменш використовувані - попарні порівняння (16.3 відсотка), закриті питання (22.8 відсотка).

Управління за цілями складається у встановленні ясного і точного визначення, цілей для роботи, що повинна бути виконана службовцем.

Цей метод оцінки звичайно використовується фаховими й управлінськими службовцями. Процес MBO звичайно складається з таких етапів:

Встановлення ясних і точно визначених цілей роботи, що повинна бути виконана службовцем.

План дії, що вказує, як ці цілі повинні бути досягнуті.

Згода службовця на виконання цього плану дій.

Вимірювання досягнутих результатів.

Прийняття коригувальних дій, коли це необхідно.

Встановлення нових цілей на майбутнє.

Цілі повинні бути вимірні, виражені в письмовій формі, ясно, коротко, без багатозначних трактувань.

Стандарти виконання роботи передбачають завдання необхідного або очікуваного рівня виробництва, і зіставлення результатів праці кожного службовця зі стандартом. Як стандарт може служити норма виробітку.

Перевага цього підходу полягає в його об'єктивності.

Есе - опис у формі розповіді службовця виконаної роботи. При цьому даються інструкції щодо його написання.

Оцінка з критичним інцидентом - метод оцінки виконаних робіт, при якому ведеться урахування позитивних і негативних моментів у поводженні службовця. Аналіз цих випадків є підставою для оцінки виконаних службовцем робіт. Цей метод потребує великої підготовчої роботи, ведення письмової документації.

Цей метод може призвести до конфліктів між менеджером і службовцем, коли службовці відчують, що менеджер веде на них "справу”.

Графічна оцінка проводиться через такі показники, як кількість роботи, залежність, знання робіт, акуратність і т.д.

Графічні оцінки включають письмові описи числових діапазонів. Одна потенційна слабість цього методу - те, що оцінювачі можуть по-різному інтерпретувати письмові описи. Інша потенційна проблема стосується вибору оцінки категорій.

Контрольний список - менеджер, що робить оцінку, відповідає на ряд питань щодо поведінки службовця. Це можуть бути відповіді типу "і”, "немає" або якісь бальні оцінки.

Оцінки поведінки за допомогою шкалування - цей метод призначений для оцінки поведінкових актів, необхідних для успішного виконання роботи. Він заснований на припущенні про те, що певна функціональна поведінка призведе до ефективного виконання роботи. При розробці цього методу спочатку проводиться вимірювання тимчасового відрізку, необхідного для виконання роботи, описуються необхідні виробничі дії. Визначені пункти шкали описуються через цілий комплекс характеристик поведінки, що задаються у вигляді письмових тверджень. Алгоритм розробки цього методу такий:

Менеджери ідентифікують прийнятні показники вимірювання роботи.

Менеджери визначають пункти шкал для кожного показника.

Менеджери досягають узгодженості між пунктами шкали і тими показниками, що їх описують.

Метод зчислення ваг. Існує багато різновидів цього методу. Полягає в тому, що менеджер оцінює набір суджень, які описують виконання службовцем його робочих обов'язків. Після того, як зроблена оцінка всіх суджень, відділ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМ РЕСУРСОМ обчислює ваги.

Ранжування застосовується при необхідності порівняння результатів роботи двох або більше осіб. Звичайно використовувані методи ранжування - чергування, попарне порівняння, присвоєння ваг.

При застосуванні тих або інших методів можливі різноманітні помилки. Найбільш поширені: м'якість оцінювачів, галоефект, упередженість.

М'якість - виявляється в переважанні позитивних оцінок. Центральна тенденція - коли більшість службовців оцінюється на тому самому рівні. Новизна - подібна помилка виникає, коли робота виконана нещодавно, і її результат ще важко оцінити. Інша помилка в оцінках виконаних робіт - галоефект.

Персональні переваги, упередження можуть також призвести до помилок в оцінці виконаних робіт.

Подолання помилок в оцінці виконаних робіт

Один підхід до подолання цих помилок полягає у проектуванні найбільш прийнятного методу для кожної конкретної ситуації.

Більш багатообіцяючий підхід до подолання помилок в оцінках роботи полягає у поліпшенні навичок оцінювачів. Оцінювачі повинні обов'язково навчитися застосовувати ті або інші методи оцінки, вони повинні мати уявлення про своє місце і роль у процесі оцінки показників праці.

Після того, як була зроблена оцінка виконаних робіт, її результати повинні бути повідомлені службовцю. Якщо це інтерв'ю проводиться не належним чином, це може мати неприємні наслідки і для менеджера, і для службовця. Це чинник зворотного зв'язку. Результативність зворотного зв'язку можна підвищити такими шляхами.

Чим більша кількість службовців, що беруть участь у процесі оцінки, тим вище задоволеність як службовців, так і менеджерів, тим більш вірогідно удосконалення виробничих результатів.

Чим більше менеджери використовують позитивну мотивацію, тим більше задоволені службовці результатами оцінки.

Взаємне узгодження цілей менеджером і службовцями набагато ефективніше, ніж загальне обговорення або критика.

Обговорення і вирішення проблем, що можуть перешкоджати виконанню робіт.

Час, присвячений підготовці до проведення оцінних робіт, збільшує їх результативність.

Чим більше результати оцінки виконаної роботи прив'язані до нагороди, тим більше зацікавлений службовець у ній.

Слід зазначити, що будь-який метод оцінки виконаних робіт повинен співвідноситися з чинним законодавством.

Застосування концепції "людських ресурсів" вимагає здійснення кадрово-освітній політиці на рівні корпорації і держави. Корпорація являє собою соціотехнічну систему. Цей підхід дозволяє представити корпорацію як сукупність двох систем: технічної і соціальної, котрі здійснюють принципово відмінні функціональні дії.

Дії технічної системи передбачувані і контрольовані, тому що являють собою реакцію об'єкта керування на отриману від органа керування команду.

Соціальна (особистісна, людська) підсистема зв'язана з вчинками і реакціями людей на команди керування, що не можуть бути однозначними і передбачуваними. Ефективність дії даної підсистеми споконвічно зв'язана з підбором кадрів, тобто кадровою політикою.

Керування людськими ресурсами - головна функція будь-якої фірми і розглядається як система організації і керування процесами добору, навчання й оцінка кадрів, будучи підсистемою в загальнокорпораційної структурі. Керування людськими ресурсами саме являє собою складну систему.

По своєму змісті організаційна і соціально-економічна основа системи керування персоналом містить у собі:

установлення чіткого порядку і регламенту визначення цілей і постійне уточнення перспективних і поточних задач, що коштують перед підрозділом у цілому, а також перед кожним функціональним органом керування і структурною ланкою;

формування і постійне удосконалювання організаційної структури керування, зв'язане з уточненням кількості підрозділів і функціональних органів керування, положень, що регулюють діяльність, формальних, регламентованими правовими актами зв'язків між ними, професіограм для кожної посадової особи, включаючи посадові інструкції і моделі посад;

безупинне поліпшення умов, що визначають рівень організації праці працівників (підвищення ступеня відповідальності, збагачення праці, удосконалювання організації праці й обслуговування робочих місць і ін.);

постійне удосконалювання економічної діяльності підрозділу, створення найбільш сприятливих умов для оптимального сполучення колективних, індивідуальних інтересів з інтересами організації, шляхом постійного відновлення систем і норм стимулювання;

прогнозування і планування потреби в кадрах, кваліфікація і ділові якості яких відповідали б пропонованим вимогам, і шляху забезпечення ними організації.

Кожне з перерахованих напрямків входить у функціональні обов'язки конкретних органів керування, але координує і направляє їхню роботу забезпечує служба по керуванню персоналом.

Меморандум для організації

Рекламне агентство "Рекламне агентство”. Юридична форма - Закрите Акціонерне Товариство. Форма власності - приватна. Характер виробництва - виробництво послуг. Наше підприємство займається наступними видами діяльності: Розробка комплексних рекламних компаній, розміщення і закупівля носіїв, відео реклама, зовнішня реклама і поліграфія, проведення презентацій, а так само модельний бізнес, що включає в себе і школу манекенниць. Підприємство з погляду технології є малосерійним. Дане підприємство використовує наступні види ресурсів:

Матеріальні (Устаткування, транспорт, енергоносії, видаткові матеріали, упакування)

Інформаційні (Про клієнта, про своїх постачальників, про конкурентів, про ціни на даному ринку, про появу нових технологій у цій сфері діяльності, про ринок праці)

Трудові (Персонал фірми)

Фінансові (Рахунок у банку, кредит)

2. Необхідна чисельність управлінського персоналу є наступною:

4 топ-менеджера

11 менеджерів середньої ланки

Загальна чисельність працюючих - 95 чоловік.

При представленні підприємства як соціотехнічну систему приходиться розглядати, спочатку технічну і соціальну частини окремо.

Технічна система нашої організації містить у собі: устаткування, капітал, будинок, транспорт, джерела інформації.

Соціальна система "Рекламного агентства” представлена персоналом фірми, усією безліччю соціальних відносин, комунікацій, як між клієнтом і персоналом, так і внутрішньо фірмовими, досвідом у спілкуванні.

Взаємодії соціальною і матеріально-речовинною системами відбувається на основі внутрішніх потреб організації, спрямованих на рішення поставлених задач.

Спроба проаналізувати зовнішні фактори впливу на організацію виглядає в такий спосіб:

Фактори прямого впливу.

Закони

Інформація

Постачальники

Клієнти

Банк

Конкуренти

Державні органи

Місцева влада

Фактори непрямого впливу.

Стан економіки

Політична обстановка

Міжнародні події

Екологічні фактори

НТП

Соціокультурні фактори

Кліматичні

Під складністю зовнішнього середовища розуміється число факторів на які організація зобов'язана реагувати, а так само рівень мінливості кожного фактора. На наш погляд складність зовнішнього середовища не висока, тому що число факторів зовнішнього середовища відносно не велике і їхня варіативність можна приблизно прогнозувати.

Рухливість середовища - це швидкість з якої відбуваються зміни в оточенні організації. Ми вважаємо, що як і складність, рухливість зовнішнього середовища нашої фірми невисока. Одні з найбільш динамічних факторів, що ми розглядаємо є НТП і конкуренти.

Конкуренти - цей фактор один з найбільше динамічно мінливих, але швидкість його зміни (рухливість) не настільки висока, що б робити на нашу організацію глобальний вплив.

НТП - Швидкість зміни НТП змушує більшість структур нашої організації стежити й адекватно реагувати на новинки, що з'являються в результаті прогресу.

Невизначеність зовнішнього середовища - низька, тому що ми маємо усього лише три фактори невизначеність яких відносно висока і перелічується в порядку збільшення невизначеності. Це:

Постачальники.

Клієнти.

Конкуренти.

Взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища - це рівень сили, з яким зміна одного фактора впливає на інший фактор. Взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища, нашої організації, низька тому, що лише два фактори зовнішнього середовища можуть уплинути на всі інші фактори і відповідно на діяльність фірми. Це:

Група економічних факторів

Група політичних факторів

Можливі погрози в зовнішнім середовищі (форс-мажорні обставини):

зміна політичної ситуації в країні, і, як наслідок, порушення економічного балансу системи.

глобальні екологічні катаклізми

невиконання зобов'язань з боку постачальників

несумлінна конкуренція

Ми носії культури. А того які ми самі залежить те, що ми робимо. Тому співробітники фірми постійно (у міру можливості) повинні намагатися підвищувати свій культурний і освітній рівень. Це може виражатися в безперервному підвищенні свого професіоналізму і розвитку особистих культурних переваг. Необхідно бути ввічливим із всіма абсолютно. Працівники повинні добре виглядати, відповідно до рекомендацій стилістів фірми. У фірмі розроблені корпоративні стандарти на документообіг усередині організації. Керівництво розробляє програму по формуванню корпоративної лояльності. Наприклад спільне святкування різних дат, свят і Днів народжень. Керівництво повинне бути зразковим прикладом для своїх підлеглих. Керівництву необхідно з розумінням відноситься до помилок або халатністю своїх підлеглих.

Наприклад, категорично не карати за запізнення на роботу, а попередити, можливо кілька разів. Фірма піклується про здоров'я своїх співробітників і тому періодично орендується спортивний зал для співробітників. На наш погляд вплив внутрішньої культури, спілкування усередині нашої фірми веде до поліпшення, а головне до прискорення виконання роботи. Завдяки неформальному відношенню до роботи і підтримки такого відношення, у співробітників повинне сформуватися представлення про роботу над загальною справою, взаємодопомоги, взаємопідтримці і злагодженості в роботі. Задоволення від роботи в колективі для кожного працівника принесе очевидні плоди і послужить позитивною стороною в розвитку і поточній роботі.

Пропоную кілька ефективних заходів щодо досягнення поставлених цілей.

бездоганне виконання своїх обов'язків працівниками фірми

створення позитивного образу фірми в очах громадськості

участь у суспільних акціях зв'язаних із шоу і рекламним бізнесом

випуск конкурентоздатної продукції

Список використаної літератури

1. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

2. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. - Київ, 1998.

3. Грейсон Дж., О'Делл К. Американський менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М.: 1991.

4. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика: навчальний посібник - К.: Вища школа, 1994.

5. Гінгстон Пітер. Найкраща книжка про збут і маркетинг. Пер. з анг. - Львів: Сейбр-Світло, 1996.

6. Данчева О.В., Швалб Ю.М. Практична психологія в економіці та бізнесі. - Київ: Лібра, 1998.

7. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. Навчальний посібник. - Київ, 1997.

Размещено на Allbest.ru