Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Черноморская гуманитарная академия»

Экономико-правовой факультет

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

НА ТЕМУ: Анализ управления персоналом на примере ООО «Лузалес»

Исполнитель: студент 2 курса очной

формы обучения

специализация Банковское дело

Старчиев Григорий Павлович

Преподаватель:

Гурьянова Галина Витальевна

Сочи 2011

Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лузалес» создано в январе 1999 года и зарегистрировано Постановлением администрации Прилузского района № 12 от 13 января 1999 года.

Место нахождения Общества «Лузалес»: Республика Коми, Прилузский район, с. Объячево, ул. Советская, д.1. учредителями ООО «Лузалес» являются два физических лица.

Целями деятельности предприятия является извлечение прибыли в области организации лесозаготовок и переработки древесины. ООО «Лузалес» создало в Прилузском районе стабильное, постоянно действующее лесозаготовительное предприятие со сроком аренды лесного фонда не менее 49 лет, с ежегодным объемом лесозаготовок до 400 тыс. кбм. в год. Кроме этого предприятие имеет арендные участки, переданные в долгосрочную аренду на 49 лет в Сыктывкарском лесхозе (Нювчимское лесничество) с ежегодным отпуском 8 тыс. кбм, в Сыктывдинском лесхозе (Ясногское лесничество) с ежегодной расчетной лесосекой 85 тыс. кбм.

Основными видами деятельности предприятия являются:

* производственная и коммерческая деятельность с целью производства и сбыта на территории России, стран СНГ и за рубежом лесопродукции, изделий и полуфабрикатов деревообработки;

* оказание услуг по хранению и отгрузке лесопродукции потребителям;

* оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг;

* сервисное обслуживание и ремонт автотранспортной и лесозаготовительной техники;

* маркетинговые исследования в области лесозаготовок, деревообработки, а также в области сервисного обслуживания автотранспортной техники и других сферах деятельности предприятия;

* реклама и содействие сбыту продукции и услуг предприятия в Российской Федерации и за рубежом;

* осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;

* осуществление экспортно-импортных операций и иной внешнеэкономической деятельности;

* осуществление иных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству.

Источниками образования имущества предприятия является:

* уставный капитал общества;

* доходы, получаемые от оказываемых предприятием услуг;

* кредиты банков и других кредиторов;

* вклады участников;

* безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования организаций, предприятий, граждан.

* иные источники, не запрещенные законодательством. Уставный капитал предприятия составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов и составляет 8500 руб. Продукция, предлагаемая к производству предприятием, всегда пользуется высоким спросом на рынке. Спрос на качественную лесопродукцию на сегодняшний день значительно превышает предложение. Учитывая возможную конкуренцию со стороны других производителей, основными элементами стратегии противодействия на предприятии являются следующие:

* поддержание более конкурентоспособной цены за счет сокращения издержек производства, обусловленных рациональным использованием имеющихся мощностей;

* увеличение объемов заготовки по сортиментной технологии, за счет маневренности и стабильности работы в сезонные периоды;

* продвижение продукции на новые рынки сбыта и расширение существующей ниши на внутреннем рынке.

В поселке Кыдзявидзь расположен цех лесопиления по переработке (распиловке) древесины. Цех имеет следующее оборудование: разделочные станки финского производства "KARA"; лесопильные рамы Р-63М; многопильный станок, четырехсторонние строгальные станки. На территории завода находится котлопункт, котельная. В местечке Човью имеется промышленный склад и погрузочный пункт в вагоны широкой колеи.

На вахтовых участках «Векшор», «Ясног» и «Охта» проводятся работы по заготовке древесины. Заготовку проводят по сортиментной технологии с применением тракторов типа «Харвестер», «Форвардер» (14 комплексов по данным на 2005 год). Вахтовые участки оснащены отапливаемыми домиками и котлопунктом.

В настоящее время наибольшее количество лесопродукции поставляется на ОАО "Mondi Busness Paper СЛПК" и ООО "Сыктывкарский фанерный завод". Пиломатериалы также экспортируются в Венгрию и Литву.

Большая часть пиловочника около 40 тыс. кбм в год поставляется на ОАО "ЛПК Сыктывкарский ЛДК", также пиловочник поставляют на ЗАО "Леском", а часть идет на собственные нужды для переработки в цехе лесопиления. В настоящее время ООО "Лузалес" стремиться к расширению круга потребителей лесопродукции и активно ведется поиск новых рынков сбыта.

В перспективе предприятие планирует увеличивать объемы поставляемой продукции за рубеж. Для достижения этой цели требуется совершенствовать качество продукции. После модернизации производства планируется выпускать более качественную продукцию, на которую уже находятся потенциальные покупатели готовые заплатить более высокую цену.

В течении пяти лет ООО «Лузалес» принимает непосредственное участие в решении социально-экономических вопросов Прилузского района.

Предприятие оказывает постоянную помощь в подготовке школ к новому учебному году - выделяют не только материалы для ремонта помещений, но и стипендии лучшим учащимся. Выделяется транспорт для перевозки детей поселка Кыдзявидзь в спортивные секции поселка Вухтым.

За 2003 год для нужд жителей и районного управления соцзащиты поставлено 2,8 тысячи кбм дров. С помощью предприятия был отремонтирован клуб в поселке Кыдзявидзь, проведен ремонт дороги от села Занулье до деревни Мишаково. Таким образом, предприятие развивается само, развивает и инфраструктуру района и намерено оказывать посильную помощь в решение социальных вопросов на протяжении всего срока действия договора аренды.

Предприятие ООО «Лузалес» имеет следующие производственные участки:

* Кыдзявидский участок;

* Вахтовый участок «Векшор»;

* Вахтовый участок «Охта»;

* Вахтовый участок «Ыб»;

* Вахтовый участок «Нюла»;

* Вахтовый участок «Ясног»;

* Погрузочный пункт;

* Транспортный цех (м. Човью).

На вахтовых участках проводятся работы по заготовке древесины. Заготовку проводят по сортиментной технологии с применением тракторов типа «Харвестер», «Форвардер». Вахтовые участки оснащены отапливаемыми домиками и котлопунктом.

В поселке Кыдзявидзь расположен цех лесопиления по переработке (распиловке) древесины. Цех оснащен следующим оборудованием:

* разделочные станки финского производства «KARA»;

* лесопильные рамы Р-63М;

* многопильный станок, четырехсторонние строгальные станки.

На территории завода находится котлопункт, котельная.

Производство на предприятии разделено на два вида: основное и вспомогательное. К основному производству относится:

* лесозаготовка (производство круглых лесоматериалов);

* вывозка;

* раскряжевка древесины.

Вспомогательное производство:

* обслуживание и ремонт лесозаготовительной техники;

* уборка отходов;

* строительство и ремонт дорог;

* разработка магистральных волоков.

ООО «Лузалес», а точнее Прилузский лесхоз, получил сертификат устойчивого лесоуправления по системе FSC (Лесного попечительского совета) и, таким образом, стал первой сертифицированной территорией в республике и одной из крупнейших территорий в России (площадь лесхоза 800 тысяч гектаров). Сертификат FSC подтверждает, что лесное хозяйство ведется в соответствии с экологическими, социальными и экономическими требованиями.

Также предприятие первое из промышленных предприятий Республики Коми получило FSC - сертификат по схеме «цепочка от заготовителя до потребителя».

Задания

кадровый политика руководство персонал

1. Приведите конкретные примеры, показывающие ключевую роль персонала в работе организации.

Персонал является важной структурной единицей в развитии организации, т.к. от его квалификации, мастерства и желания работать зависит успех организации. Любой неквалифицированный работник, не имеющий интереса к своей работе, выполняющий ее с неохотой, может испортить репутацию не только себе, но и всей организации, поэтому предприятие «Лузалес» набирает на работу только квалифицированный, прошедший собеседование персонал.

2. Проанализируйте поведение известных Вам руководителей в отношении персонала. Что положительного и негативного Вы можете указать?

Руководство предприятия «Лузалес» очень хорошо относится к своему персоналу: соблюдает нормы поведения, не допускает ссор. Работа персонала на предприятии поощряется, если сделана хорошо. За ненадлежащего исполнение своих обязанностей, работник получает выговор, после чего его увольняют.

3. Если бы Вы стали руководителем или если Вы им являетесь, в чем конкретно проявится Ваше понимание того, что персонал - главный ресурс Вашей организации?

По моему мнению, персонал - главный ресурс организации, потому что он должен быть заинтересован в своей работе, уметь налаживать контакты с клиентами, рекламировать продукцию, подавать креативные идеи для их применения на предприятии и т. д.

4. Проанализируйте, какова кадровая политика руководства организации, где Вы работаете, или учитесь. Каковы ее достоинства и недостатки. Как это отражается на Вас лично?

На предприятии «Лузалес» открытая кадровая политика, которая характеризуется тем, что организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть актуальна для новых организаций, ведущих политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Недостатком открытой кадровой политики является трудность в достижении карьерных успехов - руководство всегда может принять на высокую должность квалифицированного специалиста.

5. Студентка Н. написала контрольную работу на тему «Контрактная система найма персонала на современном российском предприятии». Можно ли зачесть такую работу?

Да, такую работу можно зачесть, потому что данная тема актуальна в наше время. Из-за недобора специалистов организации приходится брать на работу людей из вне.

6. Проанализируйте, какие концептуальные документы регламентируют отношения администрации и работников на предприятии, где Вы работаете?

1) Устав предприятия;

2) правила внутреннего трудового распорядка;

3) коллективный договор;

4) штатное расписание;

5) трудовой договор;

6) договор подряда;

7) должностная инструкция.

7. Проведите анализ функций кадровых служб в знакомой Вам организации.

Подготовка конкретных предложений и реализация функций кадровой работы осуществляется структурными подразделениями кадровой службы. В зависимости от величины предприятия структура и штаты таких подразделений очень различны. Однако, независимо от размера, кадровая служба призвана выполнять следующие функции:

1) планирование работы с кадрами;

2) организацию кадровой работы, включая ведение кадрового делопроизводства;

3) разработку системы компенсаций, в т. ч. оплату труда и другие мотивационные факторы;

4) разработку и осуществление социального развития;

5) контроль персонала и эффективности кадровой работы.

8. Дайте сравнительную характеристику условий работы на основе трудового договора и договора подряда.

Трудовой договор. Отношения, устанавливаемые им, регламентируются Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ). Согласно ТК РФ, трудовые договоры могут быть срочными, но не свыше 5 лет, или бессрочными. Случаи, когда допускается заключение срочных трудовых договоров, оговорены в законе. На работника, заключившего трудовой договор, распространяются все положения ТК РФ, в том числе требование оплаты больничных листов и предоставления оплачиваемых отпусков, а сам он обязан выполнять правила внутреннего трудового распорядка предприятия.

Договор подряда. Этот вид договора регламентируется Гражданским кодексом. Человек, работающий по договору подряда, не имеет права на получение оплачиваемого отпуска и оплату больничных листов. Права и обязанности работника, заключившего договор подряда, полностью регламентируются этим договором. В договоре подряда, как и в трудовом договоре, допустимо прописывать особые условия, не противоречащие российскому законодательству.

Договор подряда уместен в случае временной или не основной для труженика работы.

9. Исследуйте состояние рынка труда (регионального) по профессии и специальности, по которой Вы работаете или собираетесь работать.

В Лазаревском районе много банков, поэтому экономисты здесь востребованы.

10. Проведите анализ Ваших конкурентных преимуществ и слабостей на рынке труда в качестве соискателя рабочего места.

Я целеустремленный, спокойный, дружелюбный, необщительный, неконфликтный, скромный, трудоспособный, доброжелательный, пунктуальный.

11. Объясните плюсы и минусы безработицы для личности и общества.

Экономические последствия безработицы на индивидуальном уровне заключаются в потере дохода или части дохода, а также в потере квалификации и поэтому уменьшении шансов найти высокооплачиваемую, престижную работу в будущем.

Экономические последствия безработицы на уровне общества в целом состоят в недопроизводстве валового национального продукта, отставании фактического ВВП от потенциального ВВП.

На уровне общества это, в первую очередь, означает рост социальной напряженности, вплоть до политических переворотов.

12. Охарактеризуйте функции кадровой работы на известном Вам предприятии. Как разделяются эти функции между топ-менеджерами, кадровыми службами и исполнительными руководителями?

Наряду с управленческими функциями имеют место многочисленные исполнительские функции (функции кадровой работы), например, расчёты, выдача заработной платы, телефонные переговоры, компьютерный набор, завинчивание гаек и т. д. Мало того, что исполнение необходимо само по себе, как функция объекта управления, но большинство управленческих функций, выполняемых субъектом управления, для своей подготовки и реализации требует труда рядовых работников, специалистов и технических исполнителей, то есть предполагает выполнение сугубо исполнительских работ.

13. Проанализируйте динамику кадрового потенциала знакомой вам организации.

Динамика кадрового потенциала организации - косвенный показатель эффективности менеджмента, ее необходимо отслеживать не только ради планирования работы с персоналом, но и для коррекции общего менеджмента предприятия по основным функциям управления. Анализ динамики кадрового потенциала должен проводиться ежегодно с представлением соответствующих данных высшему руководству фирмы.

Анализ делается в целом по предприятию или с разбивкой по подразделениям, по возрастным группам и по другим признакам. Степень подробности анализа зависит от размеров организации и конкретных задач управления кадровым составом.

Анализ динамики кадрового потенциала предприятия «Лузалес» по признаку стаж работы на предприятии: люди работают на предприятии много лет, что является свидетельством приверженности работников фирме и показателем эффективности отбора кадров.

14. Дайте сравнительную характеристику содержания плана работы с персоналом для крупной и малой организации.

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

План работы с персоналом готовится на основе анализа динамики кадрового потенциала с учетом прогноза потребности в кадрах.

15. Оцените достоинства и недостатки разных способов вербовки кандидатов на должности.

Существует два типа вербовки: внутренняя и внешняя. У внутренней вербовки есть преимущества. Первое, внутренняя вербовка может привести к росту морали и мотивации сотрудников, особенно когда одно продвижение приводит к появлению другой вакансии и т.д. Другое преимущество в том, что данные о сотрудниках уже имеются в делах и мы можем сразу оценить сотрудника.

Кроме того, сотрудник уже знаком с фирмой, с изделиями, клиентами, организационной политикой и общей культурой. Поэтому, фирма могла бы сэкономить деньги на его ориентации и, частично, до обучении.

Но внутренняя вербовка может быть дорогостоящей в случае цепи внутренних продвижений, которая потребует ряда обучающихся программ.

Другим возможным отрицательным последствием внутренней вербовки может быть ситуация, когда более чем один служащий стремится к вакансии. Отказ в продвижении по службе будет вести к разочарованию и отказу предоставлять новому назначенцу помощи требуемой для выполнения работы. Коллеги отвергнутых претендентов могут также обижаться на успешного кандидата и демонстрировать негодование через неудовлетворительную работу.

Противоположность внутренней вербовки - внешняя вербовка. Наиболее очевидное преимущество внешней вербовки - большее количество претендентов. Из них можно отобрать только имеющих соответствующую квалификацию. Для внешних новичков может потребоваться минимальное дополнительное обучение, так как они могут быть отобраны более точно.

Кроме того, внешние новички приносят новые идеи и контакты.

Если внутри организации имеет место политическая борьба по содействию продвижению, внешняя вербовка - один из путей устранения этой борьбы.

16. Проведите сравнительный анализ трудовых отношений работника и работодателя в случае трудового договора и договора подряда.

Трудовой договор - это соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде и соглашением сторон.

Договор подряда - это договор, в соответствии с которым одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работ и оплатить его.

17. Дайте характеристику основных процедур отбора кандидатов на должности.

1) Тщательное изучение документов кандидата.

2) Опрос лиц, знающих кандидата. Имеются в виду лица, которым можно полностью доверять. При отсутствии таковых процедура исключается.

3) Беседы с кандидатом. Целесообразны две беседы. Одну проводит руководитель, другую психолог-консультант или работник отдела кадров. Каждый беседующий выставляет кандидату оценку.

4) Разговор по телефону. Целесообразны два разговора: первый разговор организуется так, чтобы кандидат не знал, что ему звонят с фирмы, куда он хочет устроиться на работу. Второй разговор проводит инспектор по кадрам или руководитель. Каждый звонящий ставит кандидату свою оценку.

5) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование имеет целью выявление психологических предпосылок к успеху или неудаче в работе на данной должности.

6) Испытания. Испытание - пробная работа, которая даётся соискателю, чтобы посмотреть, как он с ней справится.

18. Объясните, почему западные методики отбора кандидатов на должности не подходят для России. Укажите основные требования к системе отбора кадров, пригодной в отечественных условиях.

Крупные западные компании, чтобы повысить объективность оценки, подвергают кандидатов на ответственные должности многочисленным (до 30-ти) собеседованиям с консультантами и членами администрации фирмы. Это требует средств и времени. Предприятия среднего и малого бизнеса, а таких подавляющее большинство, не могут позволить себе подобную «роскошь». Они действуют традиционно, ограничиваясь двумя, тремя беседами с кандидатом на должность, а то и вовсе одной. Такая же ситуация в России. Российские руководители, в силу своей ментальности, вообще не готовы тратить большие деньги на отбор персонала. Для наглядности заметим, что крупные американские компании тратят на отбор только одного специалиста до 10000 долларов. Понятно, что в России это невозможно. К тому же российский кандидат не намерен долго ждать результатов отбора претендентов, ибо он знает, что в России затянувшееся дело - это верный признак негативного исхода.

Система отбора кадров, пригодная для отечественных условий, должна отвечать следующим требованиям:

1. быть достаточно дешёвой;

2. не занимать много времени;

3. процедуры отбора должны быть простыми и понятными, чтобы их могли осуществлять работники кадровых служб, не имеющие специальной подготовки;

4. субъективные факторы оценки должны быть минимизированы.

19. Разграничьте методическую и процедурную стороны отбора кадров. В чём их принципиальная разница и какова взаимосвязь?

Любой отбор проводится на основе критериев. Критерии могут быть чётко осознаваемыми или представляемыми смутно на уровне подсознания и явно не декларированными. Первое создаёт базу для отбора достойных кандидатов и формирования персонала, адекватного целям фирмы. Второе ведёт к субъективизму, волюнтаризму и ставит отбор персонала в зависимость от случайных факторов, зачастую эмоционального свойства. В отношении отбора персонала необходимы научно-обоснованные критерии. Наличие таковых критериев позволяет:

1. Разработать надёжные, не слишком дорогие и практически удобные для фирмы процедуры отбора.

2. Формализировать процедуры отбора, минимизируя субъективные факторы оценки.

3. Значительно снизить вероятность ошибки и повысить точность оценки при наличии относительно равноценных кандидатов.

Таким образом, для успешного отбора персонала необходима критериальная база.

Критериальная база отбора кандидатов должна удовлетворять требованиям, обеспечивающим её эффективное использование. Основные требования к базе таковы:

1) Обоснованность, означающая назначение критериев, каждый из которых имеет научное или практическое обоснование, как в части выбора самого критерия, так и в отношении его величины.

2) Достаточность, предполагающая количество критериев, достаточное для полной и адекватной оценки кандидата на должность.

3) Достоверность, понимаемая как выбор критериев, по которым может быть получена достоверная информация.

4) Удобство практического использования, т. е. доступность понимания и простота применения.

Критериальная база отбора представляет собой перечень требований к кандидату (профессиограмму), в которой качества работника не только представлены в общем виде, но установлены их численные показатели в натуральных измерителях или баллах. Например, прописывая требования к образованию кандидата, следует указать допустимые варианты (высшее по профилю работы, высшее не по профилю работы, среднее по профилю работы и т. д.) и каждый вариант оценить в баллах. Наличие измеримых показателей снижает субъективизм оценки по причине ухода от размытых эмоциональных оценочных суждений типа «вызывает сомнения», «позволяет надеяться» или «это просто великолепно».

Требования к кандидату должны быть установлены по всем значимым качествам, которые необходимо определить заранее. Основой назначения требований служит описание рабочего места, включающее задачи трудовой деятельности и плановые характеристики результата, перечень рабочих функций, применяемые технологии и операции, приборы и оборудования, специфику работ и др.

Профессионально-важные качества (ПВК) работников целесообразно структурировать на три группы: характера, психологические, деловые.

Наличие тщательно подготовленной критериальной базы позволяет проводить отбор кандидатов с помощью оценочных баллов и весовых коэффициентов. Данный способ имеет следующие достоинства:

1. Значительно снижает роль субъективных факторов оценки и повышает роль объективных.

2. Позволяет сделать выбор в условиях, когда достоинства и недостатки кандидатов принадлежат разным значимым качествам, так что их невозможно сравнивать напрямую.

3. Даёт возможность учесть относительную значимость качеств и погрешности оценочных процедур.

Суть способа такова: осуществляются процедуры отбора. По итогам этих процедур кандидатам выставляются оценки качеств в соответствии с принятыми критериями. Значимость каждого качества и погрешность способа его оценки учитывается весовыми коэффициентами, так что итоговый результат по каждому качеству получается умножением оценки на весовой коэффициент. Затем подсчитывается сумма баллов, набранная кандидатами. Получивший наибольшее количество баллов является победителем.

20. Проанализируйте систему адаптации новых сотрудников в известной вам организации. Укажите достоинства и недостатки, внесите собственные предложения.

Различают профессиональную и социальную адаптации, как две стороны единого процесса адаптации. В организации «Лузалес» наблюдается профессиональная адаптация.

Профессиональная адаптация предполагает привыкание и приспособление человека к рабочему месту, усвоение специфики и требований к трудовым операциям, технологиям, принципам разделения и кооперации труда, освоение технических средств и т. д.

Социальная адаптация означает вживание работника в коллектив, принятие существующих норм поведения, ценностей и целей, стиля взаимоотношений, форм общения, традиций и ритуалов, других элементов организационной культуры.

21. Раскройте понятие «концепция непрерывного образования». В какой мере она осуществляется в российской практике? Ответ обоснуйте и подкрепите примерами.

В современном мире утвердилась концепция непрерывного обучения, означающая необходимость постоянной учебы человека-работника в течение всего периода трудовой деятельности. Обучение начинается с получения базового образования в школе, техникуме, колледже, институте или университете. Базовая подготовка закладывает основы теоретических знаний и прививает первоначальные практические навыки. Затем следует должностная подготовка работников, имеющая целью получение знаний и навыков, достаточных для квалифицированного исполнения возложенных на них обязанностей. Такая подготовка осуществляется в независимых специализированных учебных заведениях или в системе внутрифирменного образования. В дальнейшем осуществляется периодическое повышение квалификации работников для знакомства с новейшими достижениями в сферах, представляющих для них профессиональный интерес. Непосредственно в организации учеба начинается с момента найма и является частью процесса адаптации. Затем она осуществляется в плановом порядке непрерывно или периодически в разных формах. Внеплановая учеба имеет место, если человека назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

Своеобразно отношение российских руководителей к учебе персонала. Они хотят иметь квалифицированных работников, но рассуждают так: «Зачем тратить деньги на учебу людей, если они, повысив свою квалификацию за счет моей фирмы, найдут себе лучшее место и уволятся. В результате «плакали мои денежки». Следовательно, персонал учат лишь те фирмы, которые, думая о будущем, серьезно занимаются мотивацией сотрудников, рассчитывая удержать их, чтобы иметь стабильный кадровый состав. Неуверенность в завтрашнем дне, сосредоточенность руководителей на повседневном и их неумение видеть перспективу приводят к тому, что средства на учебу не выделяются. В лучшем случае руководство фирмы поощряет личное стремление людей к учебе и создает им условия наибольшего благоприятствования. В худшем случае учеба объявляется личным делом, которое не должно мешать работе. Организация, пренебрегающая обучением персонала, не может рассчитывать на повышение эффективности в будущем.

22. Проведите анализ известных вам случаев увольнения. Правильно ли вели себя руководители в этих ситуациях?

Многочисленные факты увольнения сводятся к четырем основным случаям:

1. Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его более не устраивает.

2. Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.

3. Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных ситуациях.

4. Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).

Каждый факт увольнения должен быть серьезно проанализирован. С увольняющимися по собственной инициативе необходимо провести собеседование, поблагодарить за добросовестный труд и постараться тактично выяснить причины увольнения. Их, как правило, несколько. Администрация должна продумать меры, предотвращающие подобные случаи в будущем. Обычно они носят мотивационный характер или связаны с адаптацией. Увольнение несостоятельного работника, ранее принятого на работу, требует изменения процедуры отбора кадров, чтобы такие люди не могли попасть в организацию.

23. Проанализируйте и опишите мотивационный климат в знакомой вам организации.

Эффективность организации зависит от многих причин, в том числе в немалой степени от мотивационного климата, настраивающего или не настраивающего персонал на эффективную деятельность.

Мотивационный климат - совокупность обстоятельств, формирующих настройку персонала организации на работу.

Мотивационный климат в организации «Лузалес» строится на следующих обстоятельствах:

1. система методов управления.

2. система компенсаций (вознаграждений).

3. стиль работы руководителей подразделений.

4. социально-психологический климат в первичных трудовых коллективах.

5. условия труда, в том числе:

- отлаженность трудового процесса;

- санитарно-гигиенические условия труда;

- режим работы;

- развитость социальной инфраструктуры.

24. Приведите примеры, подтверждающие мотивационные теории справедливости и ожиданий.

Мотивационная теория справедливости утверждает, что мотивация человека зависит от понимания им справедливости происходящих событий.

Согласно теории ожиданий мотивация к труду корректируется ожиданиями. Иными словами, отношение работника к труду зависит от прогноза.

Что же прогнозирует работник в связи с делом, которое он должен выполнить:

- во-первых, каких затрат сил и времени потребует достижение результата;

- во-вторых, какое вознаграждение сулит результат и какова вероятность получить вознаграждение;

- в-третьих, насколько ценно вознаграждение лично для него.

Случай, произошедший в страховой фирме: «Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые

лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда».

25. Раскройте смысл понятия «коллектив-команда». В чём достоинства такого коллектива? Легко ли его создать? Всегда ли он нужен?

Коллектив-команда - коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают, но не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции.

Коллектив-команда отличается наивысшей эффективностью деятельности.

Для создания коллектива-команды необходимо:

1. Подобрать в организацию людей с коллективистской психологией.

2. Иметь руководителя, способного обеспечить одновременную сильную ориентировку на работу и на подчиненных.

3. Создавать и укреплять групповой дух.

26. Составьте схему, поясняющую зависимость способов контроля работы персонала от характера труда.

Контроль - сбор информации о ситуации (измерение) и выявление отклонений ситуации от её желаемого состояния (стандарта).

Контроль необходим, потому что принятие решений требует информации о положении во внутренней и (или) внешней среде организации. Контроль должен повышать эффективность организации, а потому не может быть пущен на самотёк. Им надо управлять. Процесс контроля следует планировать и организовывать, необходимо мотивировать контролёров и оценивать эффективность контроля. Различают три вида контроля.

1. Предварительный или входной контроль осуществляется до начала работ с целью определения соответствия внутренних или внешних переменных принятым стандартам. Например, осуществляется контроль сырья, поступающего на вход технологического процесса, контроль персонала, нанимаемого на работу, маркетинговый контроль состояния рынка и др.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе ведения работ. Он организуется, обычно, как дискретный процесс, подвергая периодической проверке заранее установленные промежуточные результаты работы.

3. Заключительный контроль производится после того, как работа выполнена. Он уже не может повлиять на наличный результат, но используется для будущего планирования.

27. Исследуйте стиль работы, практикуемый вашими руководителями.

На предприятии «Лузалес» практикуется демократический стиль, характеризующийся распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу.

28. Проведите сравнительный анализ стилей руководства. Определите, какие качества стилей целесообразно использовать в зависимости от ситуации.

Стиль руководства - характеристика поведения руководителя по отношению к подчиненным, с которыми он вступает в непосредственный контакт.

Стиль руководства характеризуется тремя основными факторами:

1. Мерой свободы, которую руководитель предоставляет подчиненным.

2. Степенью активности руководителя.

3. Выраженностью ориентировок руководителя.

Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль руководства отличается централизацией полномочий у руководителя или управленческого органа и принятием решений без учёта точки зрения исполнителей.

Демократический стиль руководства отличается доверием к подчинённым, значительной степенью демократизации управления и товарищеским отношением руководителя к подчинённым.

Либеральный стиль руководства допускает значительную свободу подчинённых. Когда свобода подчинённых сочетается с высокой активностью руководителя, либеральный стиль превращается в демократический. Если руководитель не активен, стиль руководства становится пассивным.

Размещено на Allbest.ru