Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

Факультет Автоматизации и Информационных технологий

Специальность Управление проектами

Кафедра Управления проектами

Дисциплина Микроэкономика

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

“Методы сетевого планирования в проектном менеджменте”

Киев 2011

Управление проектами - одно из самых древних и уважаемых достижений человечества. Мы благоговеем перед достижениями создателей пирамид, архитекторов древних городов, строителей великих соборов и мечетей и ремесленников, украсивших их; перед тем, какие мощь и труд вложены в создание Великой Китайской стены и других чудес света.

Питер У.Г. Моррис «Управление проектами»

Введение

Все больше работ в мире сориентировано на проект, с его начальной, средней и завершающей стадиями. Управление проектом издавна было стилем ведения бизнеса в строительной индустрии, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление проектом распространяется на многие другие сферы деятельности. Влияние управления проектом особо значимо в сфере информационной технологии. В современных условиях все более сложными становятся социально-экономические системы. Поэтому решения, принимаемые по проблемам рационализации их развития, должны получать строгую научную основу на базе математико-экономического моделирования.

Выполнение комплексных научных исследований, а также проектирование и строительство промышленных, сельскохозяйственных и транспортных объектов требуют календарной увязки большого числа взаимосвязанных работ, выполняемых различными организациями. Составление и анализ соответствующих календарных планов представляют собой весьма сложную задачу, при решении которой применяются так называемые методы сетевого планирования.

Сетевой метод планирования и управления, - метод управления при реализации некого комплекса работ (проекта, программы, темы и т. п.) на основе сетевой модели комплекса, известной также под названием ПЕРТ позволяет существенно поднять качество планирования и управления при реализации комплекса работ, в частности дает возможность четко координировать деятельность всех сторон (организаций), участвующих в реализации комплекса, выделить наиболее важные задачи, судить о наиболее целесообразных сроках реализации проекта, своевременно корректировать планы реализации.

От многочисленных исследований отдельных аспектов сетевых методов планирования и управления был осуществлен переход к системному использованию новой методологии планирования. В литературе и практике все более широко закреплялось отношение к сетевому планированию не только как к методу анализа, но и как к развитой системе планирования и управления, приспособленной для очень широкого круга проблем.

За годы практического использования, сетевое планирование показало эффективность в самых различных сферах экономического и организационного анализа.

Модели сетевого планирования и управления (модели СПУ) предназначены для планирования и управления сложными комплексами работ (проектами), направленными на достижение определенной цели в заданные сроки (строительство, разработка и производство сложных объектов и др.).

За рубежом система СПУ известна как система РЕRТ (Рrоgram Еvaluation and Review Тechnique - метод анализа и оценки программ) или СРМ (Critical Рath Мethod - метод критического пути).

Необходимость использования методов сетевого планирования в исследовании систем управления объясняется многим разнообразием моделей планирования: графики и таблицы, физические модели, логические и математические выражения, машинные модели, имитационные модели.

Основой сетевого планирования является информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплекс расчленяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности их выполнения. При анализе сетевой модели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых работ. Параметры задаются для каждой входящей в сеть работы их исполнителем на основе нормативных данных либо своего производственного опыта.

Графическое представление не только дает представление о сложном процессе, но и позволяет осуществить разностороннее исследование системы управления проектом.

Поставленной целью данной работы есть рассмотрение методов сетевого планирования в проектном менеджменте, сущность методов PERT/CPM/PDM , GERT и их использование при сетевом планировании.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Сущность сетевых методов планирования и управления, методы сетевого планирования, методы зависимости, метод диаграмм предшествования PDM, метод селедочных диаграмм ADM, линейный график - Диаграмма Ганта.

2. Рассмотреть Основные понятия сетевой модели: событие, работа, путь.

3. СРМ (Critical Рath Мethod - метод критического пути), расчет по МПК, анализ календарного графика работ.

4. Сетевые графики

5. Метод графической оценки и анализа (метод GERT).

6. Рассмотреть основы практического использования метода PERT в сетевом планировании.

Предметом исследования моей курсовой работы является методология сетевого планирования и управления.

Объектом моей курсовой работы является сфера применения методологии сетевого планирования и управления.

1. Сущность сетевых методов планирования и управления

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (CPM - Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT - program Evaluation and Review Technique).

Метод критического пути МКП - метод сетевого анализа, который используется для прогноза продолжительности проекта с помощью анализа того, какая последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую расчетную гибкость (наименьшую величину резерва).

Метод оценки и анализа программы (PERT) - метод сетевого анализа, который ориентирован на событии и используется для оценки продолжительности проекта при высокой мере неопределенности с оценками продолжительности определенных работ. PERT применяет метод критического пути для взвешенной оценки среднего значения продолжительности. Также известный как технология оценки и анализа программы. Используют взвешенные средние, чтобы сократить неопределенность неизвестной продолжительности работ.

Длительность работы = (отпимистическая+4*наиболее вероятную +пессимистическая)/6

Полный резерв времени или запас времени - это разность между датами позднего и раннего окончания (начал) работы. Работы , лежащие на критическом пути имеют временной резерв, равный нулю.

Процесс разработки сетевой модели включает:

· Определение списка работ проекта;

· Оценку параметров работ;

· Определение зависимостей между работами.

Основными методами определения зависимостей между работами являются:

1. Метод предшествования (PDM) или «вершина - работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования - следования:

· - «А» должно закончиться, перед тем как начнется «В»

· - «С» должно начаться до того, как начнется «D»

· - «Е» должно закончиться до того, как закончится «F»

· - «G» должно начаться до того, как «Н»

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM) или «вершина - событие». Этот метод оперирует только зависимостями «Начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии. Метод стрелочных диаграмм - метод составления сетевых диаграмм, в котором работы подаются стрелками. Этот тип сетей и называют «вершина - событие». Длина стрелки не связана с ожидаемой продолжительностью работы. Работы соединяются в точках, узлах для иллюстрации ожидаемой последовательности выполнения работ. Связи отражают технологические, логические, правовые, физические и другие зависимости между работами. В методе стрелочных диаграмм (ADM) связи устанавливаются таким образом: каждая работа (стрелочка) имеет начало и конец. Она выходит из вершины, и входит в другую вершину. Эти вершины называются событиями. Такие сетевые модели еще называют «европейскими « или «советскими». Поскольку использовались в Европе и в СССР.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Методы построения условных диаграмм (графиков).

3. Сетевые шаблоны.

Диаграмма Ганта -- один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта и графика работ. Диаграмма представляет собой изображение задач в виде отрезков на шкале времени.

Диаграмма Ганта позволяет:

· визуально оценить последовательность задач, их относительную длительность и протяженность проекта в целом

· сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач

· детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На план-графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.

2. Основные понятия сетевой модели: работа, событие, путь

Сетевой моделью (СМ) называется экономико-математическая модель, отражающая весь комплекс работ и событий, связанных с реализацией проекта в их логической и технологической последовательности и связи.

Работа - производственный процесс, требующий затрат времени и материальных ресурсов и приводящий к достижению определенных результатов.

Работа характеризует любое действие, требующее затрат времени или ресурсов. Работами считаются и процессы, не требующие затрат времени и ресурсов, а устанавливающие зависимости выполнения работ. Такие работы называются фиктивными. Работа обозначается парой чисел (i,j) где i - номер события, являющимся начальным для данной работы, j - номер события, являющимся конечным для данной работы, в которое она входит. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, являющееся для нее начальным. Каждая работа имеет свою продолжительность t(i,j). Работы на графах обозначаются дугами (стрелками), фиктивные работы обозначаются пунктирными стрелками.

Событие - это не работа и не операция, а результат, достигнутый в определенный момент времени, который означает начало или завершение одной лидо нескольких работ (операций). Появление события должно быть четко приурочено к конкретному дню, месяцу и году - к определенной календарной дате. С одним событием могут быть ассоциированы следующие даты:

· Плановая дата - время наступления события, согласованное и принятое на данный момент;

· Прогнозируемая (ранняя или предсказанная) дата - предполагаемое на данный момент время наступления события при условии, что имеющийся план выполняется без отклонений или изменений;

· Позднейшая допустимая дата -дата, к которой событие должно произойти, чтобы проект был выполнен вовремя;

· Целевая дата - желательное время наступления события;

· Дата выполнения обязательств - дата, к которой событие должно наступить согласно обязательств перед заказчиком;

· Фактическая дата - время фактического наступления события.

События не имеют протяженности во времени. Событие совершается в тот момент, когда оканчивается последняя работа, входящая в него. На графе события изображаются кружками, внутри которых записывается номер события. В моделях СПУ имеется одно начальное событие (номер 0), одно конечное событие или завершающее (номер N) и промежуточные события (номер i). В графической интерпретации сетевой модели работы представляются дугами, а события - вершинами графа.

Путь - это любая последовательность работ в сети, в которой конечное событие каждой работы этой последовательности совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Полный путь L - путь, начало которого совпадает с начальным событием сети, а конец - с завершающим.. Путь от исходного до данного промежуточного события называется путем, предшествующим этому событию. Путь, соединяющий какие-либо два события, из которых ни одно не является исходным или завершающим, называется путем между этими событиями.

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий максимальную продолжительность, называют критическим (обозначение L_кр). Продолжительность критического пути обозначается как t_кр_. Работы, принадлежащие критическому пути, называются критическими. Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса работ.

Сетевая модель должна удовлетворяет следующим требованиям:

Не должно быть событий с одинаковыми номерами.

Для каждой работы (i,j) должно выполняться i <j

Должны быть только одно начальное и одно конечное события.

Должны отсутствовать циклы, т.е. замкнутые пути, соединяющие событие с ним же самим.

При выполнении этих требований можно приступать к вычислениям числовых характеристик СМ. Исходные числовые данные СМ представляются в виде таблицы длительности выполнения каждой работы.

Характеристики элементов сетевой модели

При расчетах для сетевой модели определяются следующие характеристики ее элементов.

Характеристики событий

1. Ранний срок свершения события tp(0) = 0, tР(j) =тахi{tр(i) + t(ij)}, j=1--N характеризует самый ранний срок завершения всех путей, в него входящих. Этот показатель определяется «прямым ходом» по графу модели, начиная с начального события сети.

2. Поздний срок свершения события t_п(N) = t_р(N), t_п (i) = min_j {(t_п(j)-t(ij)}, i=1--(N-1) характеризует самый поздний срок, после которого остается ровно столько времени, сколько требуется для завершения всех путей, следующих за этим событием. Этот показатель определяется «обратным ходом» по графу модели, начиная с завершающего события сети.

3. Резерв времени события R(T) = t_п(i) - t_р(i) показывает, на какой максимальный срок можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего комплекса работ.

Резервы времени для событий на критическом пути равны нулю, R(i) = 0.

Характеристики работы (i,j)

Ранний срок начала работы: .

Ранний срок окончания работы:

Поздний срок начала работы:

Поздний срок окончания работы:

Резервы времени работ:

* полный резерв - максимальный запас времени, на который можно отсрочить начало или увеличить длительность работы без увеличения длительности критического пути. Работы на критическом пути не имеют полного резерва времени;

* частный резерв - часть полного резерва, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив позднего срока ее начального события;

свободный резерв - максимальный запас времени, на который можно задержать начало работы или (если она началась в ранний срок) увеличит ее продолжительность, не изменяя ранних сроков начала последующих работ;

независимый резерв - - запас времени, при котором все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие - начинаются в ранние сроки. Использование этого резерва не влияет на величину резервов времени других работ.

Замечания. Работы, лежащие на критическом пути, резервов времени не имеют. Если на критическом пути L_кр лежит начальное событие i работы (i,j), то R_п(i,j)=R_l(i,j). Если на L_кр лежит конечное событие j работы (i,j), то R_п(i,j)=R_c(i,j). Если на L_кр лежат и событие i, и событие j работы (i,j), а сама работа не принадлежит критическому пути, то R_п(i,j)=R_c(i,j)=R_п(i,j)

Характеристики путей

Продолжительность пути равна сумме продолжительностей составляющих ее работ.

Резерв времени пути равен разности между длинами критического пути и рассматриваемого пути.

Резерв времени пути показывает, на сколько может увеличиться продолжительность работ, составляющих данный путь, без изменения продолжительности срока выполнения всех работ.

Критический путь L_кр состоит из работ (i,j), у которых полный резерв времени равен нулю R_п(i,j)=0, кроме этого, резерв времени R(i) всех событий i на критическом равен 0. Длина критического пути определяет величину наиболее длинного пути от начального до конечного события сети и равна . Заметим, что в проекте может быть несколько критических путей.

3. Коэффициент напряженности работ

Для оценки трудности своевременного выполнения работ служит коэффициент напряженности работ:



где t(L_тах(i,j)) - продолжительность максимального пути проходящего через работу (i,j);

t'_кр - продолжительность отрезка пути L_тах(i,j), совпадающего с критическим путем.

Видно, что К_н(i,j) < 1. Чем ближе К_н(i,j) к 1, тем сложнее выполнить данную работу в установленный срок. Напряженность критических работ полагается равной 1. Все работы сетевой модели могут быть разделены на 3 группы: напряженные (К_н(i,j) > 0,8), надкритические (0,6 < К_н(i,j) < 0,8) и резервные (К_н(i,j) < 0,6).

В результате перераспределения ресурсов стараются максимально уменьшить общую продолжительность работ, что возможно при переводе всех работ в первую группу.

Система СПУ позволяет:

· формировать календарный план реализации некоторого комплекса работ;

· выявлять и мобилизовывать резервы времени, трудовые, материальные и денежные ресурсы;

· осуществлять управление комплексом работ по принципу «ведущего звена» с прогнозированием и предупреждением возможных срывов в ходе работ;

· повышать эффективность управления в целом при четком распределении ответственности между руководителями разных уровней и исполнителями работ;

· четко отобразить объем и структуру решаемой проблемы, выявить с любой требуемой степенью детализации работы, образующие единый комплекс процесса разрешения проблемы; определить события, совершение которых необходимо для достижения заданных целей;

· выявить и всесторонне проанализировать взаимосвязь между работами, так как в самой методике построения сетевой модели заложено точное отражение всех зависимостей, обусловленных состоянием объекта и условиями внешней и внутренней среды;

· широко использовать вычислительную технику;

· быстро обрабатывать большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии реализации программы;

· упростить и унифицировать отчетную документацию

3. СРМ (Critical Рath Мethod - метод критического пути), расчет по МПК, анализ календарного графика работ

сетевой планирование график календарный

Критический путь - в сетевой диаграмме проекта - это серия работ, которая определяет самое раннее из возможных сроков завершения проекта. По сути это самый длинный полный путь графика (при проходе разными вариантами от начала до конца). Критический путь состоит из работ с резервом, меньшим или таким, что равняется определенному значению, чаще всего нулю.

Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Критическая работа - любая работа на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Исходным шагом для применения метода CPM является описание проекта в виде перечня выполняемых работ с указанием их взаимосвязи. Для описания проекта используются два основных способа: табличный и графический. Рассмотрим следующую таблицу, описывающую проект.

Работа	Непосредственно предшествующая работа	Время выполнения
A	-	tA
B	-	tB
C	B	tC
D	A, C	tD

В первом столбце указаны наименования всех работ проекта. Их четыре: A, B, C, D. Во втором столбце указаны работы, непосредственно предшествующие данной. У работ A и B нет предшествующих. Работе C непосредственно предшествует работа B. Это означает, что работа C может быть начата только после того, как завершится работа B. Работе D непосредственно предшествуют две работы: A и C. Это означает, что работа D может быть начата только после того, как завершатся работы A и C. В третьем столбце таблицы для каждой работы указано время ее выполнения. На основе этой таблицы может быть построено следующее графическое описание проекта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Из приведенных выше определений и соотношений непосредственно следует:

1) Длина критического пути равна T.

2) Если R(i,j) = 0, то работа (i,j) лежит на критическом пути; если R(i,j)?0, то работа (i,j) не лежит на критическом пути.

3) Если время начала работы (i,j), которая не лежит на критическом пути, отложить на срок меньший, чем r(i,j), то наиболее раннее время наступления последующего события не изменится.

4) Если время начала работы (i,j), которая не лежит на критическом пути, отложить на срок меньший, чем R(i,j), то время, необходимое на выполнение всего проекта, не увеличится.

Календарное планирование по МПК требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:

· набор работ;

· зависимости между работами;

· оценки продолжительности каждой работы;

· календарь рабочего времени проекта;

· календари ресурсов;

· ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

· календарная дата начала проекта.

При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.

Расчет расписания вперед - начинается с работ, не имеющих предшественников В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завершены:

Раннее начало + продолжительность работы - 1 = раннее окончание.

Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что дата завершения проекта не будет задержана:

Позднее окончание - Длительность + 1 = Позднее начало.

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.

Результаты вычислений по МКР позволяют получить:

· общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;

· работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;

· ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход «как можно раньше» (КМР). Основная задача менеджера проекта - как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки. Однако бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно перенести на более поздние сроки, например работы типа «платежи». В данном случае применяется тип планирования «как можно позже» (КМП). Начало работы типа КМП будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы завершилась непосредственно перед началом ближайшей следующей работы. Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть представлена либо в табличной форме (табл.1) либо в виде календарно - сетевого графика.

Таблица 1. Представление расчета по МПК

ID работы	Описание работы	Продолжительность, днях	Раннее начало	Раннее окончание	Позднее начало	Позднее окончание	Полный резерв
A	Анализ технологических процессов	4	20.июн.11	17.июл.11	20.июн.11	17.июл.11	0
B	Подготовка блок - схем	2	18.июл.11	31юиюл.11	15.авг.11	28.авг.11	20д
C	Разработка тех. Спецификаций на оборудование	4	18.июл.11	14.авг.11	01.авг.11	28.авг.11	10д
D	Конструирование котлов	6	18.июл.11	28.авг.11	18.июл.11	28.авг.11	0
E	План системы и объекта	8	29.авг.11	23.окт.11	29.авг.11	23.окт.11	0
F	Рабочие чертежи конструкций, трубопроводов и коллекторов	10	24.окт.11	01.янв.12	24.окт.11	01.янв.12	0
G	Раб. Чертежи системы КИП	12	15.авг.11	06.нояю11	10.окт.11	01.янв.12	40д
H	Подготовка строительных чертежей и спецификаций	8	02.янв.12	26.фев.12	02.янв.12	26.фев.12	0
I	Закупка котлов	20	29.авг.11	15.янв.12	22.ноя.11	10.апр.12	61д
J	Закупка оборудования	26	15.авг.11	12.фев.12	11.окт.11	10.апр.12	41д
K	Закупка конструкций , труб и коллекторов	16	02.янв.12	23.апр.12	28.мар.12	17.июл.12	61д
L	Закупка КИП	16	07.ноя.11	26.фев.12	14.мар.12	03.июл.12	91д
M	Переговоры по строит. Работам и субподрядам	6	27.фев.12	09.апр.12	27.фев.12	09.апр.12	0
N	Подготовка строительной площадки	1	10.апр.12	10.апр.12	10.апр.12	10.апр.12	0
O	Монтаж котлов и оборудования	12	11.апр.12	03.июл.12	11.апр.12	03.июл.12	0
P	Монтаж конструкций, трубопроводов и коллекторов	10	04.июл.12	11.сен.12	18.июл.12	25.сен.12	10д
Q	Монтаж КИП	12	04.июл.12	25.сен.12	04.июл.12	25.сен.12	0
R	Разработка руководства по эксплуатации	8	07.ноя.11	01.янв.12	15.авг.12	09.окт.12	201д
R”	Корректировка руководства по эксплуатации	2	05.дек.12	18.дек.12	05.дек.12	18.дек.12
S	Приемо-сдаточные испытания	2	26.сен.12	09.окт.12	26.сен.12	09.окт.12	0
T	Пуск, обучение операторов	8	10.окт.12	04.дек.12	10.окт.12	04.дке.12	0
u	Проверка работы оборудования	4	19.дек.12	15.янв.13	19.дек.12	15.янв.13	0

4. Сетевые графики

Сетевой график проекта - это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта. Сетевой план разрабатывается на основе информации, собранной для структуризации работ и представляет графическую схему последовательности плана работ по проекту. Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозаменяемость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций - критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проектов для принятия решений, связанных с управлением времени в проектах, его стоимостью и ходом выполнения.

Основные правила разработки сетевого графика.

При разработке сетевого графика следует придерживаться следующих 8 правил:

1. Сетевой график разворачивается слева направо

2. Ни одна работа не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней работы не будут выполнены

3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.

4. Каждая работа должна иметь свой собственный номер.

5. Номер последующей работы должен быть больше номера любой предшествующей работы.

6. Образование петель недопустимо, другими словами не должно происходить зацикливание хода выполнения установленного набора работ.

7. Условные переходы от одной работы к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения работ условиями типа «если будет достигнут успех - сделайте то-то, если нет - ничего не предпринимайте».

8. Должны быть заданы работы/пакеты, определяющие начало и конец проекта.

При составлении сетевых графиков (моделей) используют условные обозначения как на рис. 2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Условные обозначения в сетевом графике

Процесс расчета параметров сетевого графика.

Сетевой график проекта располагает операции в подходящей последовательности для расчета времени начала и окончания операций. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения всех задач, составляющих набор работ операции. Менеджер проекта может выполнить прямой и обратный анализ сетевого графика.

Прямой анализ - Определение ранних сроков начала опе6раций.

1. Как скоро может начаться операция? (ранний старт - ES)

2. Как скоро она может закончиться? (ранний финиш - EF)

3. Как скоро может быть завершен проект в целом? (предполагаемое время - ТЕ)

Обратный анализ - Определение поздних сроков завершения операций.

1. Каковы самые поздние сроки начала операций? (позднее начало - LS)

2. Каковы самые поздние сроки завершения операции? (позднее окончание - LF)

3. Какие операции составляют критический путь (СР)? Это самый длинный путь, при задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта.

4. На какое время может быть задержано выполнение операций? (резерв времени - SL) быть

5. Метод графической оценки и анализа (метод GERT)

Метод графической оценки и анализа (метод GERT) применяется в тех случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться после завершения только некоторого числа из предшествующих задач, причем не все задачи, представленные на сетевой модели, должны быть выполнены для завершения проекта.

Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, называемых в терминах данного метода GERT-cетями.

По существу GERT-сети позволяют более адекватно задавать сложные процессы строительного производства в тех случаях, когда затруднительно или невозможно (по объективным причинам) однозначно определить какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения намеченного результата (т.е. существует многовариантность реализации проекта). Следует отметить, что "ручной" расчет GERT-сетей, моделирующих реальные процессы, чрезвычайно сложен, однако программное обеспечение для вычисления сетевых моделей такого типа в настоящее время, к сожалению, не распространено.

6. Основы практического использования метода PERT в сетевом планировании

Для предсказания длительности выполнения проекта при наличии большой неопределенности в оценке длительности операций используется метод PERT.

• С помощью метода PERT рассчитывается статистически приближенное значение длительности проекта на основе использования оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений длительности каждой операции.

• Метод PERT (program evaluation and review technique) был разработан в 1950-х годах для программы разработки ракет «Поларис». Основная проблема проекта заключалась в том, что он - по сути - разбивался на два отдельных подпроекта. Первый был связан с разработкой подводной лодки, с которой можно было бы запускать ракеты. Второй - с разработкой ракеты, которую можно было бы запускать с подводной лодки. При этом имела место большая неопределенность относительно длительности операции данного проекта.

• Необходимо было разработать метод предсказания длительности операций с достоверностью более высокой, чем в использующихся в то время методах. Таким методом стал метод PERT.

PERT основан на трех прогнозах длительности операций: оптимистичном прогнозе, пессимистичной прогнозе и ожидаемом прогнозе.

• Оптимистичный прогноз - длительность операций, рассчитанная при идеальном развитии событий. Не учитываются возможные риски (ситуация идеальная), поэтому не включаются в расчет необходимые из-за рисков резервы времени.

• Пессимистичный прогноз является полной противоположностью оптимистичному. Исходная позиция - это если что-то плохое может произойти, оно обязательно произойдет, все возможные проблемы возникнут, ресурсы окажутся нескоординированными и т.д. Пессимистичный прогноз оценивает длительность выполнения операции при наличии всех возможных проблем.

• Ожидаемый прогноз - нечто среднее между оптимистичным и пессимистичным прогнозами. Это наиболее вероятная длительность операции.

Три прогноза используются для вычисления взвешенного среднего, который принимается как окончательная длительность проекта. Метод ПЕРТ называет такое взвешенное среднее ожидаемым значением.

Ожидаемое значение = (Оптимистический + Пессимистический + (4 * Ожидаемый) / 6)

Например, если ведущий программист технического отдела дал следующие прогнозы для расчета ожидаемого значения определенной программной операции: оптимистический - 45 дней; пессимистический - 120 дней; ожидаемый - 90 дней.

Ожидаемое значение будет следующим: (45+120+ 4*90)/6 = 87,5 дня.

• Для расчета общей длительности проекта складываются ожидаемые значения каждой операции, имеющей зависимость «финиш-старт». Операции, не имеющие зависимостей, не оказывают влияния на график проекта, поэтому не включаются в данную сумму.

Следующий шаг, который необходимо сделать - это определить, насколько полученный результат является достоверным.

• Расчеты ПЕРТ производятся по кривой нормального распределения, это означает, что в большинстве случаев работа завершается в рамках плюс-минус трех средних отклонений от расчетов ПЕРТ.

• Если нас интересует 95,4% вероятность, то получается интервал значений, ограниченный плюс-минус двумя СКО (среднеквадратическое отклонение) от расчетов ПЕРТ.

СКО = (Пессимистическое - Оптимистическое) / 6

В нашем примере, СКО=(120-45)/6 =12.5 дней.

Поскольку для вероятности 95,4% надо прибавить и отнять по два СКО, получаем:

87,5 - 2*12.5 = 62.5 дней 87,5 + 2*12,5 = 112.5 дней

То есть, с вероятностью 95,4% операция программирования завершится в пределе от 62,5 до 112, 5 дней.

• Если рассчитывается СКО для всего проекта, то необходимо рассчитать СКО для каждой операции, сложить квадраты СКО всех операций, затем извлечь из полученного числа квадратный корень.

• Метод ПЕРТ для вычисления длительности проекта имеет очень существенный недостаток. Там принимается предположение, что критический путь проекта остается одинаковым при любых возможных условиях. Это неправильное утверждение, поскольку в определенных обстоятельствах может произойти передвижка критического пути с одного набора операций на другой, в итоге вычисляемая для постоянного критического пути дата завершения проекта окажется неверной.

Какую же конкретную пользу может принести метод PERT-CPM:

1. Первой и самой главной выгодой является возможность определить (если, по традиции PERT, длительность работ не детерминирована - то хотя бы приблизительно) минимальную длительность проекта. Соответственно, если граничные сроки выполнения заранее установлены, то PERT-CPM позволяет определить саму осуществимость проекта.

2. С помощью метода критического пути можно определить, сроки выполнения каких работ являются наиболее важными для своевременного выполнения проекта. Соответственно, для оставшихся работ определяется резерв дополнительного времени, который мы можем затратить по своему усмотрению.

3. Используя резерв времени, можно "маневрировать" сроками выполнения работ, избегая как чрезмерной, так и недостаточной загрузки рабочих ресурсов. Благодаря этому мы можем сократить общее количество задействованных рабочих ресурсов (а иногда и материальных - топлива, например) и сэкономить, таким образом, бюджет проекта.

4. Благодаря сетевому графику мы можем с высокой степенью уверенности оценить, к каким последствиям приведет задержка в выполнении той или иной работы и, соответственно, направить максимальные усилия на устранение критических для проекта задержек.

5. На любой момент времени выполнения проекта можно для любого из его участников определить вид и объем работ, который ему следует выполнять. Соответственно, при правильном подходе всегда можно найти виновного в срыве сроков проекта.

Заключение

Правильное применение методов сетевого планирования PERT/CPM и метода анализа критического пути проекта к планированию всего проекта может принести следующие значительные выгоды:

· Обеспечить интеграцию всех работ с интерфейсными и контрольными событиями;

· Уменьшить общую длительность проекта за счет одновременного выполнения ряда задач и операций там, где это возможно и необходимо;

· Выявить цель событий и операций, ведущих к завершению проекта и образующих критический путь. Это те события и операции, задержка исполнения которых повлечет за собой задержку исполнения всего проекта и, наоборот, скорейшее выполнение которых приведет к досрочному завершению проекта;

· Способствовать более эффективной общей оценке состояния робот, выполняемых каждым участником проекта;

В настоящее время сетевое планирование играет большую роль. Методы сетевого планирования могут широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, которые требуют участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Следует отметить, что сетевое планирование представляет собой метод управления, основывающийся на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели; главной целью сетевого планирования является сокращение до минимума продолжительности проекта.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Метод PERT - метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности программы при наличии неопределенности в оценке продолжительностей индивидуальных операций. PERT основан на методе критического пути, длительность операций в котором рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. PERT рассчитывает стандартное отклонение даты завершения от длительности критического пути.

Метод графической оценки и анализа (метод GERT) применяется в тех случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться после завершения только некоторого числа из предшествующих задач, причем не все задачи, представленные на сетевой модели, должны быть выполнены для завершения проекта.

В настоящее время происходит расширение методов и приемов использования сетевых методов.

Итак, сетевая модель позволяет:

· четко представить структуру комплекса работ, выявить с любой степенью детализации их этапы и взаимосвязь;

· составить обоснованный план выполнения комплекса работ, более эффективно по заданному критерию использовать ресурсы;

· проводить многовариантный анализ разных решений с целью улучшения плана;

· использовать для обработки больших массивов информации компьютеры и компьютерные системы.

Литература

1. Конспект лекций, Экономико-математическое моделирование в управлении проектами, проф. Д.т.н. Подчасова Т.П.

2. Рассел Д. Арчибальд, Управление высокотехнологичными программами и проектами, ДМК, Москва 2004

3. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон, Управление проектами: Практическое руководство/пер. с анг. - М: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 528

4. Учебные материалы семинар - тренинг «Методология Управления проектами», Киев - 2005, ПМБК

5. Учебные материалы корпоративный - тренинг «Управление проектами», Ю.Н. Тесля, Киев, 2011, ПМБК

6. Гарвардская школа бизнеса. Законы управления бизнесом и людьми.

7. Кремер Н.Ш., Путко Б.А., Тришин И.М., Фридман М.Н./Исследование операций в экономике: Учебное пособие для ВУЗов/ под ред. Проф. Кремера Н.Ш- М.: ЮНИТИ, 2000- С291 - 294

8. Кудрявцев Е.М. Project 2003. Сетевое планирование и управление проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.

9. Модер Дж., Филлипс С., Метод сетевого планирования в организации работ, пер. с англ., М. -- Л., 1966.

10. Основы управления проектами В.Ф. Пресняков. Электронный ресурс

Размещено на Allbest.ru