Анализ процесса принятия управленческого решения в ООО "Авто-импорт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

1.1 Сущность понятия управленческого решения

1.2 Американская модель принятия управленческого решения

1.3 Японская модель принятия управленческих решений

1.4 Европейская модель принятия управленческого решения

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ООО «АВТО-ИМПОРТ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Авто-импорт»

2.2 Анализ процесса принятия управленческого решения в ООО «Авто-импорт» и использование зарубежных моделей принятия управленческих решений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений, так же как и обмен информацией, и планирование, и другие функции управления - составная часть любой управленческой деятельности. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её осью.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. В Древней Греции Сократ, анализируя деятельность управляющих в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «Главная задача - поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний».

Актуальность данной темы состоит в том, что принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого. Функция выработки и принятия управленческих решений является ключевой, центральной во всей структуре управленческой деятельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и эффективность. Она также наиболее характерна для специфики управленческого труда, поскольку главная функция менеджеров это принятие решения. Процессы принятия управленческих решений включены и во все иные функции управления, составляют их важнейший компонент и значительно влияют на их качество.

Объектом исследования является ООО «Авто-импорт», предметом - процесс принятия управленческих решений.

Целью работы является анализ основных зарубежных моделей принятия управленческих решений.

На основании поставленной цели определяются следующие задачи работы:

· рассмотреть теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений;

· проанализировать процесс принятия управленческого решения в организации;

· проанализировать использование зарубежных моделей принятия решения при принятии управленческого решения в ООО «Авто-импорт».

Данная тема изучена в трудах Семенова А.К., Набокова В.И., Виханского О.С., Карпова А.В. и других отечественных и зарубежных авторов.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

1.1 Сущность понятия управленческого решения

Управленческое решение - это нахождение определенного результата действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2003. С. 3.

Управленческое решение является основным и наиболее эффективным средством воздействия субъекта управления на управляемый объект. Фомичев А.Н. Административный менеджмент, Учебное пособие. М., 2003. С. 228.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2000. С. 528.

Ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений имеет понятие организационного решения. Это - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом. Эти решения играют важнейшую роль в управленческой деятельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с ними руководитель вынужден принимать огромное число и неформализованных решений.

Организационные решения подразделяются на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения имеют основные особенности:

· они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее;

· они реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации;

· для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;

· сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмический характер;

· принимаемые решения характеризуются минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично -незапрограммированными, т.е. комбинированные решения.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2003. С. 55. Разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями - это определение основных категорий процессов управленческого выбора.

По признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные. Первые отличаются от вторых по трем основным признакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения; заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место в структурированных ситуациях. Они характеризуются использованием в их подготовке нормативных процедур, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые характеризуются использованием «мягких» - ненормативных процедур выработки, а часто - интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки - «взвешивания» альтернатив. Решение, основанное на суждениях - это выбор обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Различия форм решения по параметру «интуитивности-рациональности» отчетливо проявляются и в следующей классификации видов принятия решения - по признаку их инновационности. Согласно этому основанию, различаются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Суть первых двух ясна по определению - они либо дают «добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения - те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает его сам.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной - коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях.

Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений - мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой.

По отношению, ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требования задают собой нормативно-рационалистический идеал и рассматриваются в качестве «признаков хорошего решения».

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей.

Своевременность решения. Нет абсолютно правильных решений - все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия - либо запаздывания, либо неоправданной спешки.

Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям. Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами. Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее - принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план - конкретные способы его реализации и их последовательность. Оно регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляющее большинство управленческих решений отнюдь не являются необратимыми в плане возможного исправления тех последствий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распознать и признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых корректив (или вообще - отказа от него). Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как правило, продумывают «запасные варианты» (подстраховки). Это - один из способов сочетания жесткости и гибкости решений. Карпов А.В. Психология менеджмента М., 1999. С. 136.

1.2 Американская модель принятия управленческого решения

Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.

Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал основные положения классической школы. В настоящий момент, наряду с приверженностью классической школе, в своей деятельности американские корпорации активно используют наиболее интересные теории школы человеческий отношений, ситуационный подход и стратегическое управление.

Большое влияние на формирование модели управления оказали особенности заселения американского континента и культурно-религиозные традиции. В период активного заселения контингент составляли как авантюристы и предприниматели из европейских стран, стремящиеся к самовыражению в Новом свете, так и бедные крестьяне, для которых переезд означал попытку начать все сначала и улучшить свое материальное положение. Для достижения поставленных целей было необходимо быть активным, деятельным и надеяться только на собственные силы. С течением лет быстрое обогащение стало одним из основных мотивов деятельности.

Основными качествами американцев, на основе которых и строится система управления, являются: общительность, уверенность в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное чувство индивидуализма. Без этих качеств невозможно пробиться в деловой мир и сделать успешную карьеру. Американец, даже если он знает, что не сможет выполнить приказание шефа, ответит: «Это я беру на себя» и тем самым докажет репутацию делового человека. В целом американцы достаточно мобильны. Некоторые могут менять место работы до 30 раз в течение трудовой жизни.

В отличие от многих стран для США характерен юридический образ мышления, вторжение юристов в самые разные области бизнеса. В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. На работе поощряется конкуренция, действует принцип «Пусть победит сильнейший». Если вы доверитесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим.

Американский менеджер - индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Американские менеджеры объясняют свою высокую занятость вопросами компании не столько долгом перед ней, обществом и даже не увеличением потребностей его семьи, а стремлением к самовыражению, удовлетворению потребностей своего «Я». Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американская модель управления - это ориентация на будущее. Отсюда - планирование на перспективу, планирование, маркетинг, преследующий цели - лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.

Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда большая роль отводится воспитанию инициативы в работе. Философия управления в американских фирмах строится на том, что цели работника совпадают с целями фирмы. Такой подход обусловил принцип «управляющий должен знать каждого работника в лицо», а это в свою очередь выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности.

На практике применяются различные способы определения целесообразности капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года; по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.

Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой, каждое решение о капиталовложениях должной следовать общей системе планирования и утверждения капиталовложений. Большинство фирм США разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений, разработанных на низовых уровнях.

Основные принципы управления:

· четкая формализованная структура управления и контроля;

· индивидуальный процесс принятия решений;

· индивидуальный контроль со стороны руководства;

· стиль руководства, ориентированный на индивидуума;

· распространено делегирование власти;

· целевые формальные отношения с подчиненными;

· быстрая оценка и продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах;

· метод найма - по деловым качествам;

· тесная связь размера оплаты труда с индивидуальными результатами и производительностью;

· низкие расходы на обучение персонала;

· ориентация на узкую специализацию работников;

· низкие гарантии для работников. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 1984. С. 322.

1.3 Японская модель принятия управленческих решений

При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые управленческие решения и достижение консенсуса.

При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется с японской системой старшинства, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Второй фактор культуры - это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются точки зрения всех участников окончательного решения. Это высоко демократичный процесс.

Несмотря на его «согласующуюся» суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:

1. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации. По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские (поведенческие) модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.

3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. М., 1981.С. 137.

Процесс принятия управленческого решения в японских фирмах не всегда можно подразделить на четкие этапы. Тем не менее сам процесс можно описать так: внесение предложения, разработка предложения, развитие предложения и одобрение предложения.

Внесение предложения. Японский процесс принятия управленческих решений вполне правомерно характеризуют как идущий снизу вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс «снизу вверх» начался.

Разработка предложения. Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на первоначальной стадии. Если начальник отдела считает предложение заслуживающим внимания, то оно представляется на одобрение руководителю управления. Если оно не одобрено, то предложение возвращается в отдел для доработки. Если предложение принято, то оно будет передано в соответствующие отделы для рассмотрения и изучения. Там же. С. 142.

Развитие предложения. На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации. Поскольку участники этих встреч являются представителями своих отделов, то в случае возникновения трудной или неожиданной проблемы каждый из них должен вернуться в свои отделы для консультаций со своей группой. Здесь нужно ознакомиться с японским термином «немаваши». Этот термин был заимствован из области японского садоводства, чтобы описать процесс, используемый при пересадке дерева.

В системе управления он имеет некоторое сходство с лоббированием. Однако если лоббирование связано с подсчетом голосов и тактикой нажима, то «немаваши» больше концентрируется на создании или закреплении личных контактов внутри организации с тем, чтобы заручиться поддержкой предложения. Практика «немаваши» присуща всем уровням организации, и в зависимости от того, насколько важен вопрос, для нее может быть выработана особая стратегия. «Немаваши» по своему существу неформальна. Можно просто заглянуть в кабинет коллеги с пустяковым делом или пообедать вместе. Само предложение может и не обсуждаться, однако устанавливаются личные контакты, которые облегчат дальнейшие обсуждения. В других случаях делаются намеки, относящиеся к предложению, но и в том, и в другом случае обе стороны прекрасно понимают, о чем идет речь. В процессе «немаваши» свою роль играют и одолжения, и обязательства. Прямое напоминание коллеге об имеющемся долге неприемлемо, хотя случайная встреча служит достаточным напоминанием о неоплаченном одолжении.

Практика «немаваши» не всегда ведет к успеху, а просьба о поддержке может быть отвергнута. В этом отношении «немаваши» выступает в качестве средства для "сохранения лица". Если процесс «немаваши» не удался, то предложение никогда не будет представлено для официального одобрения. Таким образом, можно избежать унижения из-за отказа или натянутых личных отношений. Если предложение достигает стадии одобрения, то оно почти наверняка будет принято.

Одобрение предложения. К этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные - уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс, именуемый «рингисеи». Процесс «ринги» начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого «рингишо», и передачи его соответствующим управляющим на одобрение.

Шаг за шагом «рингишо» передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения «рингишо» через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия - до тех пор пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой. Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе «немаваши», то «рингишо» будет одобрено практически наверняка. Система «ринги» является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса «немаваши».

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 1984.С. 322

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи «иэ» и клана «ба». В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют «иэ» как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративное сознание, идея «фирма - одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство - люди. Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

1.4 Европейская модель принятия управленческого решения

В европейском менеджменте процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы:

1. Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

2. Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

3. Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

4. Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование). Гончаров В.В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. М., 2004. С.103.

Ориентация многих европейских фирм на достижение стратегических результатов с учетом возможностей фирмы и конкретной хозяйственной ситуации получила название «управление по результатам». Этот метод управления подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель, определяется лучший вариант.

В Германии прочно утвердились принципы демократизации управления. Коллегиальный метод управления, реализация принципов партнерства значительно улучшают производственный климат на предприятиях, стимулируют заинтересованность рабочих в достижении поставленных управленческих, экономических и социальных задач. Опыт Германии был подхвачен в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге и Швеции, где также были приняты законы об участии рабочих в работе советов директоров. В итоге Германия за короткий срок из побежденной, разрушенной войной страны превратилась в одно из ведущих промышленно развитых государств мира. Гончаров В.В. Указ. Соч. С. 105

Право участия в принятии решений в европейских организациях реализуется полнее в том, что касается организации и оплаты труда, социальной и кадровой политики. Иногда представители трудящихся привлекаются для консультаций по вопросам реорганизации производства и рационализации. Однако сферы инвестиционной и технической политики, распределения прибылей остаются для них закрытыми. Исключением является Германия, где согласно модели корпоративного управления представители работников участвуют в решении стратегических вопросов, особенно в кризисных ситуациях, а система соучастия распространяется на все уровни принятия решений. Более того, предусмотрено создание советов предприятий, избираемых рабочими и служащими при активном участии профсоюзов, а также учреждена должность «рабочего директора», выполняющего функции заместителя директора по труду.

Формы соучастия по степени вовлеченности трудящихся в процессы выработки, принятия и реализации решений таковы:

· рабочие и служащие, не участвуя в принятии решения, обладают правом получать информацию о проблемах производства, запланированных изменениях и высказывать свое мнение;

· персонал может содействовать принятию решений, обсуждать их с учетом собственных интересов;

· при принятии решений голоса наемных работников и их представителей не только выслушиваются, но и засчитываются (например, в наблюдательном совете). Симхович В. Истоки современной японской системы правления №6. М., 2002. С.104

Сегодня эксперты едины в том, что реальный экономический и социальный результат дают только те системы экономической демократии, которые наиболее полно задействуют потенциал работников. Формы участия в управлении весьма разнообразны. Во Франции, например, действенными ее институтами являются «комитеты предприятий» и «делегаты персонала», в чью компетенцию входит информирование администрации об индивидуальных и коллективных требованиях, касающихся заработной платы, премий, продвижения по службе, охраны труда, а также заслушивание экономических и финансовых отчетов администрации. Широкое распространение, особенно в Италии и Великобритании, получило так называемое конфликтное сотрудничество: в коллективных договорах фиксируется широкий круг вопросов, касающихся управленческих решений.

Тем не менее самой диверсифицированной и оформленной остается германская система, в которой соучастие, во-первых, понимается как участие лиц наемного труда в принятии решений, причем речь не идет о распределении материальных благ, а преследуется цель участия наемных работников в принятии решений на всех уровнях - предприятий, корпораций, региональных и национальных органов, определяющих экономическую политику; во-вторых, призвано дать трудящимся возможность влиять на оплату труда, порядок приема на работу и увольнения, систему профессионального обучения и повышения квалификации, организацию и охрану труда.

В последние годы западные ученые все чаще предлагают использовать в процессе принятия административных решений мозговой штурм.

Мозговой штурм - способ индивидуального и коллективного решения проблем, при котором проводится запись спонтанно возникающих идей без их обсуждения. Этот метод основывается на предположении, что действительно хорошая идея или решение появляется тогда, когда их много и есть из чего выбирать. Мозговой штурм особенно эффективен в группах, потому что кумулятивный эффект каждого ума стимулируется совместным творчеством. В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий модератор. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку решаемой задачи. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи решения поставленной задачи, причем как логичные, так и абсурдные.

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются и у участников начинают возникать необычные идеи. Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М., 2005.С. 265

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ООО «АВТО-ИМПОРТ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Авто-импорт»

Общество с ограниченной ответственностью «Авто-импорт» было создано в Москве в 2007 году и работает в качестве торговой фирмы, специализируясь на розничной и оптовой продаже комплектующих, запасных частей, а также сопутствующих товаров для автомашин американских и немецких производителей.

Целью создания ООО «Авто - импорт» стало удовлетворение возникшего спроса российских потребителей на качественные запчасти и агрегаты для американских и немецких автомобилей: Lincoln, Opel, Chrysler, BMW, Audi, Volkswagen, Cadillac, Dodge, Mercedes-Benz, Buick,Ford,, Mercury, Chevrolet, Jeep и других. Целями деятельности ООО «Авто-импорт» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предприятие обладает большим опытом работы, и опирается на мощную поддержку надежных поставщиков, что позволяет компании «Авто-импорт» развивать новое направление - оптовые продажи запчастей для американских и немецких грузовых автомобилей. Крупные транспортные компании, а также станции технического обслуживания являются основными оптовыми клиентами этого направления фирмы.

Обладая немалым опытом поставок и реализации запасных частей для американских и немецких автомобилей, «Авто-Импорт» на сегодняшний день является официальным дистрибьютором компаний Affinia Global Sales, Airtex, ArvinMeritor, Automann, Bendix, Delco Remy, EATON, Federal Mogul Corporation (USA), Hendrickson, Midwest Truck (World American Parts), являющихся производителями запчастей и агрегатов, используемых в качестве оригинальных на сборочных конвейерах в странах Америки, Европы и Азии.

Уставный капитал Общества определен в размере 7 851 100 рублей.

На данный момент ООО «Авто-импорт» занимает стабильное положение на автомобильном рынке запчастей и комплектующих, и имеет все возможности для успешного роста и развития.

В соответствии с учредительными документами, предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

· розничная торговля;

· оптовая торговля;

· посреднические услуги при купле-продаже запасных частей и комплектующих к американским автомобилям;

· прочая коммерческая деятельность;

· предоставление прочих видов услуг.

Виды деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, общество может осуществлять только на основании специального разрешения (лицензии).

Сеть розничных магазинов состоит из:

· магазин «Авто-импорт» №1;

· магазин «Авто-импорт» №2;

· магазин «Авто-импорт» №3;

· магазин «Авто-импорт» №4;

· магазин «Авто-импорт» №5;

· магазин «Авто-импорт» №6.

Во главе ООО «Авто-импорт» стоит генеральный директор, далее по иерархической лестнице находится заместитель генерального директора (главный бухгалтер), у которого в подчинении находятся следующие подразделения: коммерческий отдел, технический отдел, отдел маркетинга, финансовый отдел, юридический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, IT-отдел, склад.

2.2 Анализ процесса принятия управленческого решения в ООО «Авто-импорт» и использование зарубежных моделей принятия управленческих решений

американский японский управленческий решение

Основы построения структуры компании базируются на стратегическом менеджменте, который широко применяется в американских корпорациях. Проанализировав ситуацию на рынке, была определена цель, которая была в свою очередь разделена на подцели. Были определены средства по достижению поставленной цели и разработаны указания, следуя которым организация планировала достичь желаемого результата.

Организационная структура данной компании достаточно понятна и эффективна (приложение 1). У каждого сотрудника своя строго отведённая ниша. У исполнителей нет нескольких руководителей - это благоприятно влияет на структуру управления. Недостатком организационной структуры является излишняя концентрация власти у директора фирмы. Все решения должны согласовываться с директором, что замедляет процесс принятия этих решений и соответственно быстрое принятие определённого решения практически невозможно.

При составлении плана продаж, должностных инструкций и прочих документов, используются материалы, собранные по нескольким американским компаниям, но с учетом российского менталитета.

Как и в американском стиле управления в ООО «Авто-импорт» преобладает индивидуальная ответственность менеджеров, оплата их труда зависит напрямую от результатов проделанной работы. В компании установлена так называемая «процентная сетка ставок», её принцип в том, что чем больше сотрудник заключает сделок, тем выше процент его дохода от сделки. И если сотрудник за месяц выполнил определённое количество сделок, то он встает на новую «ступень» оплаты труда: за ним закрепляется более высокий процент от сделок на следующий месяц и так пока сотрудник не дойдёт до 60% дохода от сделки. Это самый высокий уровень. Но это не означает, что сотрудник будет всегда получать 60% не зависимо от его работы. По той же «процентной сетке ставок» менеджер по продажам может уменьшить свой процент, если не выполнит установленную норму выполнения плана. Норма рассчитывается как в количестве сделок, так и в денежном отношении. Т.к. несколько мелких сделок имеют не меньший потенциал, чем одна крупная.

Контроль над деятельностью менеджеров по продаже осуществляет начальник отдела продаж, он следит за выполнением менеджерами своих обязательств и проводит мониторинг результативности каждого сотрудника.

Все специалисты узкоспециализированные и у каждого строго своя функция в фирме.

Большим недочётом является низкая скорость принятия решений. Что непозволительно в рыночных отношениях. Также это приводит к разногласиям в фирме, т.к. индивидуальная ответственность за проведение сделок установлена, но окончательное принятие решения по сделке должно быть согласовано с вышестоящим руководителем, а тот в свою очередь согласовывает решение с директором. Это затягивает процедуру принятия решений и противоречит заявленной в фирме индивидуальной ответственности.

Также в ООО «Авто-импорт» регулярно проводятся «оперативки» и корпоративные мероприятия в пятницу вечером, что только ухудшает производительность сотрудников. Принципы ведения бизнеса руководством компании, основанные на подходе к сотруднику «по настроению», приводят к разногласиям внутри компании.

Делая анализ ООО «Авто-импорт» можно прийти к следующим выводам:

· Фирма по большей части придерживается американской модели менеджмента, но абсолютно не реализует такие важные функции как профессиональное обучение, повышение квалификации сотрудников, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала, контроль над осуществлением социального обеспечения сотрудников и т.п. Что, несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы.

· Также вовлечение сотрудников в процесс управления позволил бы развиваться компании, путем создания новых рекламных продуктов, значительно сократил бы сроки их ввода. Также переход каждого сотрудника из исполнителя в разряд управленца давал бы возможность развивать себя как личность, получить новые навыки и укрепить командный дух организации.

· Финансовое стимулирование сотрудников, несомненно, самая сильная мотивация, однако нередко она порождает конфликтные ситуации, так как играет соревновательную роль между сотрудниками, что является минусом системы управления и принятия решений.

· Делегирования полномочий в ООО «Авто-импорт» нет, так как решения принимаются единолично.

· Существует тесная связь между результатами работы и оплатой труда, что является чертой американской модели принятия решений.

· Расходы на обучение и развитие персонала минимальны, что так же является чертой американского менеджмента.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что деятельность ООО «Авто-импорт» основывается на американской модели принятия управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для каждой конкретной страны характеристики, по которым принимается решение, различны. Каждая страна вследствие культурных особенностей будет по-разному оценивать важность каждого из показателей.

Каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов. Сравнительный подход показал, что сегодня российские компании перенимают западный опыт, адаптируя опыт западных компаний к российской специфике. Но в российском бизнесе все еще существуют организации, в которых, например, отсутствует строгая система найма, что подразумевает отсутствие стратегического планирования потребностей в персонале, четко сформулированных критериев найма персонала на те или иные позиции. Сравнительный подход к анализу опыта различных компаний играет большую роль для российской практики бизнеса, так как позволяет российским менеджерам увидеть реальные примеры построения эффективной политики управления человеческими и финансовыми ресурсами, а также попробовать внедрить это на практике в своей организации. Знание иностранных методов ведения бизнеса, понимание, что лежит в основе политики той или иной страны, умение анализировать и адаптировать стратегии ведения бизнеса во многом могут помочь компаниям правильно ориентироваться в сложной международной среде.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2003. С. 3

2. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. М., 2003. С. 228

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2000. С. 528

4. Карпов А.В. Психология менеджмента М., 1999. С. 136

5. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. М., 1981. С. 137

6. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 1984. С. 322

7. Гончаров В.В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. М., 2004. С.103

8. Симхович В. Истоки современной японской системы правления №6. М., 2002. С.104

9. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М., 2005. С. 265

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура ООО «Авто-импорт»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru