Впровадження вдосконаленої організаційної моделі підприємства "Восан"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

У дипломній роботі розглядаються основні проблеми, підвищення діяльності підприємства за допомогою методології організаційного моделювання, на основі якої були виявлені недоліки й були запропоновані рекомендації щодо організаційних змін. За допомогою програмних засобів Орг-мастер сформована інформаційна модель підприємства «Восан».

Впроваджено вдосконалена організаційна модель підприємства «Восан». Проведено визначення показників ефективності від застосування результатів дипломної роботи.

Зміст

Введення

Розділ 1. Методологія організаційного моделювання

1.1 Огляд підходів до структурно-функціонального опису підприємства

1.2 Структурний опис

1.2.1. Структурно-функціональний опис

1.2.2 Процессное опис

1.2.3 Моделювання програмны дій

1.3 Інформаційні технології бізнесу-моделювання

1.4 Постановка завдань і дослідження

Висновки до розділу

Розділ 2. Структурно-функціональний опис приватного підприємства «Восан»

2.1 Напрямок діяльності підприємства

2.2 Функції підприємства

2.3 Організаційна структура

2.4 Структурно-функціональний опис підприємства

Висновки до розділу

Розділ 3. Напрямку в удосконалювання діяльності підприємства Восан

3.1 Рекомендації з організаційних змін

3.2 Інформаційна модель підприємства "Восан"

3.3 Очікуваний ефект застосування результатів роботи

3.4 Безпека життєдіяльності. Техногенна безпека

3.4.1 Виявлення шкідливих і небезпечних факторів при експлуатації досліджуваного об'єкта й розробка заходів щодо їхнього усунення

3.2. Розрахунок природного висвітлення

3.3. Надзвичайні ситуації і їхні типи

3.4 Розслідування пожежної ситуації

3.4.5 Інструкція з техніки безпеки

Висновок

Анотація

Список використаної літератури

Введення

Будівництво є найважливішою областю матеріального виробництва, що у відомій мері визначає подальшій економічний й культурний розвиток країни. У перші роки незалежності в нашій країні капітальне будівництво здійснювалося кустарними методами. У країні не було сучасних технологій будівельних машин, інструмента й матеріалів, для організації будівництва по сучасних технологіях. Важки наслідку економічні кризи створювали серйозні перешкоди для розгортання будівництва. Обсяг будівельних робіт у ті роки був незначний і виконувався в основному приватними підрядниками будівництво носило сезонний характер, тому що способи провадження робіт у зимових умовах ще небилиці розроблені й уважалося що зводити будинки й спорудження із цегли, каменю й бетону можна тільки влітку. У цей час у практику будівництва впроваджуються методи зведення будинків зі збірних конструкцій і деталей і технології, що дозволяє будівництво взимку. Одночасно з виникненням приватних фірм і поліпшенням організаційної структури керування в будівництві вдосконалюються форми й методи виробництва проводиться більша робота з розробки й впровадження раціональних способів технологій зведення будинків і споруджень, механізації праці.

У цей час все більший розвиток одержує нова для України область знань і практичного застосування - реструктуризація підприємств і компаній. Широко використовувана в бізнесі-практику розвинених країн Заходу методологія реструктуризації може істотно підвищити конкурентоспроможність компаній і привести до подолання негативних ситуацій в економічному розвитку.

«Краща структура» - це та, котра кращим образом допомагає підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й цілеспрямовано розподіляти й направляти зусилля своїх товаришів по службі, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Дана тема актуальна для кожної організації. В умовах адміністративно-командної економіки проблема відповідальності організаційної структури керування цілям і завданням організації, а також внутрішньому й зовнішньому факторам, які впливають на неї не вивчалися. Існували організаційні структури бюрократичного виду із твердими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим ухваленням рішення. Дана структура вважалася ідеальної й ефективною. У той же час, зовсім не брали до уваги, що організаційна структура і її керування не можуть бути стабільними, вони повинні постійно мінятися й удосконалитися у відповідь новим сформованим умовам.

В умовах ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати свої організаційні структури до цих змін.

Дана дипломна робота полягає в реструктуризації керування НП «Восан», з метою забезпечення ефективності діяльності підприємства. Основним завданням дипломної роботи є розробка структурно-функціонального опису підприємства на основі організаційного моделювання, що дозволяє підвищити рівень менеджменту підприємства. У цілому, практичне значення дипломного дослідження полягає в удосконалюванні корпоративних знань і нагромадженні досвіду підприємства.

Розділ 1. Методологія організаційного моделювання

1.1 Огляд підходів до структурно-функціонального опису підприємства

На сучасних великих будівництвах, як правило працюють десятки будівельних організацій, а для забезпечення їхніми конструкціями, монтажними заготівлями, матеріалами й устаткуванням залучаються інші підприємства й організації. Спільна робота спрямована на рішення одного завдання, наприклад на спорудження нового будинку вимагає з однієї сторони гарного зв'язку між організаціями й з іншої, високого організаційного рівня і єдності керівництва для забезпечення цього встановлені норми й правила регулюючий порядок будівництва й відносинами між всіма виконавцями: замовниками, підрядними й проектними організаціями, постачальниками матеріалів і встаткування. Замовник (забудовник) отримавший право й маючи засоби на будову будинка або спорудження на відведеному йому ділянці, містить договір на будівництво тільки з одной організацією, що називається генеральним підрядником. Генеральний підрядник сам, як правило, робить обще будівельні роботи, а для виконання спеціалізированых робіт залучає як субпідрядників інші будівельні й монтажні організації. В обов'язку замовника входить забезпечення будівництва проектно-кошторисної документації, технологічним устаткуванням фінансуванням технічним наглядом за будівництвом і якістю будівельно-монтажних робіт. Гениральний підрядник, відповідальний за виконання в строк всіх робіт на будівництві й за відповідність їхнім затвердженим проектам, кошторисам зобов'язаний координувати діяльність всіх субпідрядників працюючих на будівном майдані що б забезпечити своєчасне й комплексне завершення будівництва. У своїй діяльності генеральний підрядник керується затвердженим планом підрядних робіт з будівництва й завданнями по уведенню їхня дія. Відповідно до плану будівництва для кожного об'єкта розробляється й согласовується з виконавцями комплексний калердарний графік провадження робіт. Цим графіком устанавлюється технологічна послідовність і строки виконання етапів будівництва й опоряджувальних робіт для всіх субпідрядників.

У цей час на будівництвах застосовують так звані сіткові графіки в які наочно представлена технологічна послідовність робіт і їхня взаємозалежність на сітковому графіку завжди можна побачити роботи визначальний темп будівництва. По ньому керівник будівництва завжди знає які роботи перебувають на критичному шляху й на які роботи доцільніше направити більше механізмів, робітників,щоб не допустити зниження темпів будівництва. Основними підрядними підрозділами здійснююче будівництво є великі будівельні компанії й вхідні в їхній склад більше дрібні фірми. Для компаній щорічно затверджуються плани робіт, згідно яким з кожним заказчиком полягає договір, виділяются необхідні матеріали, механізми встановлюється фонд заробітної плати. Для виконання будівельно-монтажних робіт підрядні організації наймают необхідну кількість робітників.

Щоб забезпечити кваліфіцироване керівництво провадженням робіт на об'єктах, будівельних організаціях организовується кілька основних ділянок. Будівельні ділянки очолюють старші виконавці робіт - старші виконроби. На невеликих ділянках або на окремих об'єктах роботами керують виконавці робіт - виконроби й майстри. Вони відповідають за провадження робіт на об'єктах, за організацію праці, витрата заробітної плати, техніку безпеки використання будматеріалів і інструмента. Обов'язку керівників будівництв полягає в тім, щоб забезпечити високу продуктивність праці робочі виконання робіт найбільш прогресивними методами широким застосуванням механізованих інструментів і пристосувань сприяти розвитку робочого винахідництва, вчасно впроваджувати прийняті рационалізаторські пропозиції надавати технічну допомогу фахівцям і інноваторам виробництва. На ряді з обов'язками, возложеними на керівників будівництв, їм надані більші права. Адміністрація компанії або фірм має право приймати на роботові, а також звільняти відповідно до трудового законодавства працівників, що порушують производственно й трудову дисципліну призначати робітників бригадирами й звільняти їх від керівництва бригадами, створювати бригади робітників, визначаючи їхній склад по кількості, спеціальностям і кваліфікаціям, накладати стягнення на підлеглих працівників за порушення виробничої й трудової дисципліни або недогляду в роботі: присвоювать розряди робітником відповідно з результатами перевірки їхніх знань: виплачувати премії робітником, службовцем і іншим працівникам. Якщо будівельним виробництвам на об'єкті управляє майстер або виконроб, а на декількох об'єктах старший виконроб-начальник ділянки то керуванням будівельним виробництвом по всієї фірми а тим более компанії вимагає спеціального штату фахівців, кожний з яких займається певними питаннями. Так, наприклад, у будівельній компанії є відділ постачання й комплектації. Цей відділ забезпечує ділянки й об'єкти будівництва матеріалами, конструкціями й інструментом, спецодягом, а головний механік - механізмами й інвентарем. Виробничо-технічний відділ перевіряє й видає на об'єкти технічну документацію для провадження робіт, і опредиляет кількість і строки поставки конструкції й матеріалів розробляє графіки провадження робіт і вирішує інші технічні питання.

Всі працівники управлінського апарата компанії підкоряються одному керівникові-директорові компанії. Цим забезпечується принцип єдиноначальності й персональної ответсвености кожного керівника за свою ділянку роботи. У керуванні будівельним виробництвом бере участь також самі робочі форми їхньої участі різноманітні. Вони активно працюють у комісіях з контролю за виконанням планів і графіків будівництва якістю робіт і т.д. На всіх будівництвах діє широка мережа постів у які входять робітники. Вони розкривають резерви зниження собівартості будівництва, росту продуктивності праці усувають недоліки в організації робіт і причини не продуктивних втрат.

Організація праці є одним з головних елементів організації будівництва. Під терміном організація праці варто мати через комплекс питань, які доводиться вирішувати щоб забезпечити високопродуктивну роботові робітників безпосередньо на їхніх робочих місцях.

Як відомо будь-який будівельниий процес складається з ряду операцій. Практикою встановлена доцільність виконання групами робітників, при цьому кожний з них виконує певну частину всього процесу. Такий поділ праці сприяє придбанню робітниками навичок у певній роботі улутшает її якість і підвищує продуктивність праці.

Таким чином, одним з основних принципів організації праці є разчленение будівельного процесу на окремі операції й спеціалізації виконавців на їхньому виконанні. Кожний робітник повинен використовувати операції, що відповідає його кваліфікації: нераціонально затрачати час і сили висококваліфікованого робітника там, де можуть бути використані робітники нижчої кваліфікації. Не менш важливим в організації праці робітників є принцып потоковості виробництва. Цей принцып вимагає такого поділу праці між робочими виконуючий будівельний процес (наприклад цегельну кладку стін), штобы забезпечити безперервність і цыкличность операцій на певній ділянці роботи. Вирішальним умовам ефективної праці робітників варто вважати раціональність методів для його здійснення, що полягає в тім, щоб у роботі були використані найбільш прогресивні технічні й організаційні рішення. Ці принципові положення вимагають щоб праця организовувалися на науковій основі, отримані результати порівняльного вивчення й відбору найбільш доцільних методів виконання будівельних процесів. Робочих прийомів, інструментів і пристосувань це вимагає також вибору найбільш доцільного кількісного й кваліфікаційного складу ланок розміщення робочі формування бригад. Наукова організація праці пропонує наилудше рішення питань, від яких залежить продуктивність праці. Кожну роботу можна виконати різними способами с применениям різних засобів. Однак практика показує, що одними прийомами й інструментами працювати легко й вони дозволяють досягати високого вироблення без увилечения витрат а іншими працювати сутужніше отже одні з них будуть задовольняти вимоги наукової організації праці а інші немає. Продуктивність праці в будівництві визначається як у натуральних вимірниках. У вигляді виробленню продукції (кубометри кладки, квадратні метри штукатурки) за одиницю часу (година зміну) так і в грошовому вирвжении як показник вироблення продукції в гривнях на один робітника натуральні вимірники використаються при зіставленні результатів праці на однакових роботах і в однакових умовах. Вироблення в гривнях як більше загальний і уневерсальный показник використається для оцінки діяльності всього колективу будівельної ділянки або керування для планування виробництва. Визначення рівня продуктивності праці припускає першочергове встановлення обсягу виробленої продукції й часу, планованого або фактично витраченого на виробництво цієї продукції.

Функції керування діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарата керування й окремих працівників, які при цьому вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічні й інші відносини один з одним. Організаційні відносини, що складаються між підрозділами й працівниками апарата керування підприємства, визначають його організаційну структуру.

Під організаційною структурою керування підприємством розуміється склад (перелік) відділів, служб і підрозділів в апарату керування, системна їхня організація, характер співпідпорядкованості й підзвітності один одному й вищому органу керування фірми, а також набір координаційних і інформаційних зв'язків, порядок розподілу функцій керування по різних рівнях і підрозділам управлінської ієрархії.

У більшості українських підприємств зложилася така ситуація, коли організаційна структура й функції, виконувані підрозділами, перестали відповідати завданням організації. Структура керування стала поступово відставати від вимог часу.

Функції керування діяльністю підприємства реалізуються підрозділами апарата керування й окремих працівників, які при цьому вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічні й інші відносини один з одним. Організаційні відносини, що складаються між підрозділами й працівниками апарата керування підприємства, визначають його організаційну структуру.

Під організаційною структурою керування підприємством розуміється склад (перелік) відділів, служб і підрозділів в апарату керування, системна їхня організація, характер співпідпорядкованості й підзвітності один одному й вищому органу керування фірми, а також набір координаційних і інформаційних зв'язків, порядок розподілу функцій керування по різних рівнях і підрозділам управлінської ієрархії.

Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами й працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур керування виробництвом. Всі ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур: лінійним, функціональним, дивизиональным і адаптивним.

Сформовану систему керування необхідно міняти, коли організаційна структура й функції, виконувані підрозділами, перестали відповідати розв'язуваним організацією завданням і недостатні для рішення перспективних завдань. Як правило, на більшості російських підприємств зложилася саме така ситуація - структура керування стала поступово відставати від вимог часу (неадекватна поточній ситуації й змінам, що відбуваються). Мають місце наступні типові недоліки існуючих організаційних структур:

- надмірна замкнутість структурних підрозділів на перших керівників (як мінімум - генеральний директор) і, як наслідок, їхнє перевантаження (неможливість виконувати свої функціональні обов'язки);

- наявність безлічі заступників генерального директора й директорів з розмитими й пересічними діапазонами відповідальності;

- відсутня інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділ автоматизації системи керування працює не на потреби конкретного користувача; максимум, що обслуговується - бухгалтерія), зокрема комерційної й фінансової діяльності;

- різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі, або рознесені по функціональних підрозділах з різними рівнями підпорядкованості (відділ кадрів, відділ роботи з персоналом і відділ організації праці й заробітної плати);

- відсутні або присутні формально життєво необхідні фінансово-економічні підрозділи й реальна людина, що несе повну відповідальність за результати фінансової діяльності підприємства (фінансовий директор);

- відсутня служба керування змінами, що визначає в конкретний момент часу орієнтацію організації на вимоги зовнішнього середовища.

Приватизація державних підприємств дала необхідний поштовх до зміни структури підприємств. Змінилася не тільки форма власності, але й асортименти випускає продукции, що, пріоритети в питаннях організації виробництва й збуту; нарешті, на підприємствах стали з'являтися дійсно грамотні фахівці в областях менеджменту, маркетингу, керування персоналом і іншими сферами. Однак, найчастіше, ці зміни носять лише кількісний характер, і от чому: організаційна структура державних підприємств, як правило, будувалася на функціональній основі. Рішення приймалися централізовано й планування велося із центра. Така система була призначена для роботи в умовах стабільної економіки.

Одним з напрямків реформування є структурна реорганізація, або, як ще говорять, реструктуризація підприємств. Цей процес містить у собі підвищення господарської самостійності підрозділів, досягнення того або іншого ступеня їхнього економічного відокремлення, а так само пов'язані із цим процеси зміни асортиментів (його диверсифікованості); кадрової, фінансової й маркетингової політики підприємства.

Необхідно виділити наступні базові принципи реструктуризації:

- не надаючи волі підрозділам, неможливо зробити їх рухливе й ініціативними, а все підприємство керованим і швидко адаптується до зовнішніх змін;

- не всі підрозділи без серйозного реформування гідні життя;

- розвиток і використання резервів можливо лише при одержанні права самостійно використати результати своїх дій.

Останнім часом з'явився й набирає популярність ще один економічний термін - реінжиніринг. Під ним мається на увазі корінна перебудова (перепроектування) ділових процесів для досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Реінжиніринг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення й радикальну перебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг, побудова інформаційних систем.

Існують кілька принципів реінжинірингу:

- відмова від застарілих правил і початок ділового процесу як би з «чистого аркуша». Це дозволяє перебороти негативний вплив сформованих господарських догм;

- зневага діючими системами, структурами й процедурами компанії й радикальна зміна способів господарської діяльності;

- приведення до значних змін показників господарської діяльності (на порядок відрізняющих попередніх). Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже істотних поліпшень, що характерно для сьогоднішньої Росії.

Однак, при високій економічній ефективності реінжинірингу, існують фактори, що роблять його застосування на російських підприємствах проблематичним. У першу чергу - це соціальні причини, тому що різка відмова від існуючої схеми, що властивий цьому процесу, може вкрай негативно позначитися на структурі робочих місць, але ж, мабуть, головна вимога держави до реформируемим підприємств на сьогодні - це збереження поточного рівня зайнятості. Крім того, реінжиніринг сам по собі є досить ризикованим процесом, при якому реально існуюча, але незадовільно працююча модель заміняється на ідеальну, тобто сконструйовану штучно, що завжди, а в умовах російської нестабільності - особливо, може привести до результатів, протилежним очікуваним.

Лібералізація економічного процесу (вільне ціноутворення, формування основних елементів витрат, залучення вітчизняного й закордонного капіталу) зачіпає насамперед мікрорівень. Вона визначає кардинальні зміни усередині самого підприємства.

Подібна структура в певних умовах володіє рядом переваг. При централізованому плануванні випуску продукції й слабкої диверсифікованості виробництва її вертикальна організація дозволяє оперативно доводити рішення центра до виробляючих підрозділів, допомагає директорові бути в курсі всього підприємства, що відбувається у всіх структурних ланках. Однак для ринкового середовища характерний високий ступінь диверсифікованості виробництва й більша самостійність окремих підрозділів підприємства. У таких умовах система функціональної організації забезпечує слабкий ступінь взаємодії підрозділів. Це приводить до надмірного перевантаження вищого керівництва, змушеного відігравати роль сполучної ланки між ними, прийняттям повсякденних виробничих рішень і улагоджуванням конфліктів. Крім того, функціональна організація не дозволяє точно оцінювати ефективність різних виробництв у рамках одного підприємства, що найчастіше буває критично важливо для виживання фірми.

Структура, позбавлена подібних недоліків - це організація на основі бізнесів-одиниць.

Кожна бізнес-одиниця, будучи самостійним виробничо-комерційним підрозділом, поєднує всі функції й види діяльності, необхідні для розробки, виробництва й реалізації якого-небудь конкретного виду продукції або групи видів продукції й дозволяє керівникам розвивати навички й досвід для швидкого реагування на зміну потреб покупців і ситуації на ринку. Кожне із цих підрозділів - як би компанія усередині компанії, керівництво якої відповідає за результати її діяльності. Звіти кожної бізнесу-одиниці доступні й зрозумілі як акціонерам, так і вищому керівництву компанії. Діяльність кожної бізнесу-одиниці й досягнутих результатів чітко відбиваються в її фінансовій звітності.

Недоліком такої системи організації є неминуче виникаюче дублювання функцій однойменних відділів у рамках різних бізнесів-одиниць. На високо інтегрованих виробництвах найчастіше є неможливим розподіл всіх ресурсів підприємства по бізнесах-одиницях, тому що це веде до підвищення собівартості продукції.

Крім організаційної структури, побудованої по функціональній ознаці, і структури на основі бізнесів-одиниць існує так звана матрична організаційна структура, що сполучить риси й тієї й інший.

Ціль створення матричної організації - сполучити переваги обох описаних вище структур. Функціональна частина матричної організаційної структури забезпечує спільне використання знань і навичок компанії й реалізацію ефекту масштабу. У той же час наявність керівників проектів або керівників по видах продукції гарантує, що конкретні особи безпосередньо відповідають за ефективність видів продукції й за координацію того, як різні функціональні області сприяють забезпеченню цієї ефективності.

Оскільки до кожного керівника застосовуються свої критерії оцінки ефективності його роботи, розбіжності відносно вибору оптимального рішення в тій або іншій ситуації неминучі. Тому що матрична організація не забезпечує послідовного підпорядкування керівників різних рівнів і категорій, нерідко виявляється неясним, хто повинен приймати остаточне рішення - керівники функціональних підрозділів або керівники по видах продукції. У зв'язку із цим директори багатьох компаній уважають, що управляти матричною організацією занадто складно.

Матрична організація може ефективно функціонувати при правильній її розробці й застосуванні. Така організаційна структура особливо часто зустрічається у великих компаніях, які роблять різноманітні асортименти споживчих товарів. Як правило, для цих видів продукції використаються загальні канали дистрибуції й, можливо, ці види продукції можуть вироблятися на тих самих виробничих потужностях, але в той же час повинна бути забезпечена швидка реакція на зміну смаків споживачів - гнучка зміна кожного із цих видів продукції.

На початку 90-х років на Заході з'явилися перші програми, здатні допомагати рішенню завдань, пов'язаних з організаційними проблемами керування підприємством. Спочатку це були спеціалізовані модулі в складі найбільш потужних західних систем корпоративного керування (SAP/R3, SOCAP, BAAN), завданням яких був формальний опис підприємств підлягаючі автоматизації. (Orgware - організаційний продукт, так називався подібний модуль BAAN, що ми застосовуємо для назви всього класу). Нові програми були орієнтовані на рішення завдань систематизації, зберігання й обробки "некількісної" інформації про організації бізнесу, які раніше не мали адекватної комп'ютерної підтримки.

Orgware є засобами підтримки саме "організаційного менеджменту", чим вони радикально відрізняються від інших програмних компонентів корпоративних інформаційних систем, націлених на керування ресурсами підприємства. Переважна більшість систем керування, впроваджуваних на українських підприємствах, автоматизують цей аспект діяльності.

ИСО 9000 перший світовий стандарт менеджменту, що увібрав у себе досягнення успішної практики багатьох компаній, орієнтований колись на організацію діяльності. Концепція стандарту заснована на тім, що саме добре організовані й керовані компанії мають стійку здатність поставляти для споживача продукцію й послуги необхідної якості.

Згідно ИСО9000:2000, "організація" визначається як "група працівників і необхідних засобів з розподілом відповідальності, повноважень і взаємин".

Для одержання точної картини організації бізнесу, крім звичних для бухгалтерського обліку регістрів, вироблених у плані рахунків і отражающих тільки фінансово-господарську діяльність, необхідно ввести додаткові регістри, які будуть відбивати інші об'єкти обліку й контролю. При погляді на компанію, як на особливу соціальну організацію ми виходимо за рамки чисто кількісних даних. У кожному компоненті менеджменту інформація специфічна. Це й дозволяє побудувати повну бізнес-модель підприємства, необхідну для ефективного цілеспрямованого керування.

Перший російський orgware - Биг-мастер був створений, як комп'ютерний інструмент для підтримки певної концепції керування підприємством, що одержало назву "регулярного менеджменту", що розвивалися групою БИГ з 1995 року.

Російський і український менеджмент і дотепер опирається на неформальні процедури прийняття й проведення в життя управлінських рішень, на "героїчні" особистостей, здатні вирішувати завдання в умовах дефіциту управлінської інформації і яких або стандартизованих бізнесів-правил.

Тому, головним завданням, яку треба було якнайшвидшим образом вирішити - це перехід від неформальних методів керування до строго документованих процедур і регламентів діяльності. (Документованість процесів є також одним з основних вимог стандартів ISO9000, впровадження яких є однієї із пріоритетних цілей для російських підприємств, які збираються успішно конкурувати на світовому, та й на внутрішньому ринку). Крім того, компаніям було необхідно якнайшвидше освоїти сучасне інформаційно-технологічне середовище керування, без якого неможливий серйозний бізнес, інтегрований у світову економіку.

Цей "великий стрибок" до нових методів керування компанією, характерним для сучасної ринкової економіки, треба було здійснити в найкоротший термін.

Перша проблема, з якої зіштовхувалися підприємства при спробі впровадити регулярний менеджмент - це число породжуваних документів, які необхідно постійно підтримувати в актуальному стані. Тобто, при кожному більше істотній зміні в діяльності компанії, ці документи повинні відбивати поточне, а не минуле положення справ. Взаємозалежна актуалізація великої кількості паперових документів є практично нездійсненним завданням. Стало очевидним, що для регуляризации діяльності підприємств необхідні не тільки типові методики й процедури, а так само спеціальні програмні засоби.

З появою власних orgware радикально змістилися акценти в концепції "регулярного менеджменту" БИГ. Якщо раніше його основною ознакою була "документованість", то тепер їм стала наявність бізнесу-моделі компанії. Але бізнес-модель, це не тільки засіб автоматичної генерації документів-регламентів. Насамперед, бізнес-модель - це корпоративна пам'ять організації, верхній рівень її бази знань, відомостей про тім "як улаштований бізнес", можливо, саме коштовне, що є в компанії, що володіє реальною управлінською вартістю.

1.2 Методологія консалтингової групи БИГ

Для "відсікання зайвих подробиць" при описі компанії в сучасному менеджменті застосовуються технології бізнесу-моделювання або бізнесу-інжинірингу.

Бізнес-інжиніринг (business-engineering) - це сучасна технологія керування, заснована на формальному, точному, повному й всебічному описі діяльності компанії шляхом побудови її базових інформаційних моделей у взаємодії з моделлю зовнішнього середовища.

Узагальнений трафарет організаційного бізнесу-моделювання наведений на мал.1.1.



Рис.1.1. Узагальнений трафарет організаційного бізнесу-моделювання

Бізнес-інжиніринг заснований на системному підході до керування. Компанія розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система. Можливості компанії (як будь-якої системи) визначаються як характеристиками її структурних підрозділів, так і організацією їхньої взаємодії. При цьому компанія (як відкрита система) належить ієрархічній сукупності відкритих систем - зовнішніх надсистемний (ринок, державне оточення й т.д.) і внутрішніх підсиcтем (відділи, цехи, бригади та ін.). Побудова бізнесу-моделі компанії починається з опису моделі взаємодії із зовнішнім середовищем за законом єдності й боротьби протилежностей.

Призначення (місія) такої компанії по задоволенню социально-значимых потреб ринку визначається як компроміс інтересів ринку й компанії. При цьому місія як атрибут відкритої системи розробляється, з одного боку, виходячи з ринкової кон'юнктури й позиціювання компанії щодо інших учасників зовнішнього середовища, а з іншого боку - об'єктивних можливостей компанії і її суб'єктивних цінностей, очікувань і принципів. Місія є своєрідною мірою амбіційних устремлінь компанії й, зокрема, визначає ринкові претензії компанії (предмет конкурентної боротьби).

Уточнення й деталізація місії дозволяє розробити дерево цілей компанії й відповідних стратегій їхнього досягнення. При цьому на корпоративному рівні розробляються стратегії росту, інтеграції й інвестиції бизнесов. Блок бізнесів-стратегій визначає продуктові й конкурентні стратегії, а також стратегії сегментації й просування. Ресурсні стратегії визначають стратегії залучення матеріальних, фінансових, людських і інформаційних ресурсів. Функціональні стратегії визначають стратегії в організації компонентів керування й етапів життєвого циклу продукції. Одночасно з'ясовується потреба й предмет партнерських відносин (субпідряд, сервісні послуги, просування та ін.). Це дозволяє задовольнити наполегливі вимоги Споживачів мати необхідний продукт, необхідного якості, у потрібній кількості, у потрібнім місці, у потрібний час і за прийнятною ціною. При цьому компанія може зайняти в партнерському ланцюжку створюваних цінностей оптимальне місце, де її можливості й потенціал будуть використатися щонайкраще.

Це дає можливість сформувати бізнес-потенціал компанії - набір видів комерційної діяльності, спрямований на задоволення потреб конкретних сегментів ринку. Далі, виходячи зі специфіки каналів збуту, формується первісне подання про організаційну структуру (визначаються центри комерційної відповідальності). Виникає розуміння основних ресурсів, необхідних для відтворення товарної номенклатури.

Бізнес-потенціал, у свою чергу, визначає функціонал компанії - перелік бізнесів-функцій, функцій менеджменту й функцій забезпечення, необхідних для підтримки на регулярній основі зазначених видів комерційної діяльності. Крім того, уточнюються необхідні для цього ресурси (матеріальна, людські, інформаційні) і структура компанії.

Побудова бізнесу-потенціалу й функціонала компанії дозволяє визначити зони відповідальності менеджменту. Матриця комерційної відповідальності закріплює відповідальність структурних підрозділів за одержання доходу в компанії від реалізації комерційної діяльності. Її подальша деталізація (шляхом виділення центрів фінансової відповідальності) забезпечує побудову фінансової моделі компанії, що, у свою чергу, дозволяє впровадити систему бюджетного керування. Матриця функціональної відповідальності закріплює відповідальність структурних ланок (і окремих фахівців) за виконання бізнес- функцій при реалізації процесів комерційної діяльності (закупівля, виробництво, збут та ін.), а також функцій менеджменту, пов'язаних з керуванням цими процесами (планування, облік, контроль в області маркетингу, фінансів, керування персоналом та ін.). Подальша деталізація матриці (до рівня відповідальності окремих співробітників) дозволить одержати функціональні обов'язки персоналу, що в сукупності з описом прав, обов'язків, повноважень забезпечить розробку пакета посадових інструкцій.

Опис бізнесу-потенціалу, функціонала й відповідних матриць відповідальності являє собою статичний опис компанії. При цьому процеси, що протікають у компанії, поки в згорнутому виді (як функції) ідентифікуються, класифікуються й, що особливо важливо, закріплюються за виконавцями (майбутніми хазяями цих процесів).

На цьому етапі бізнесу-моделювання формується загальновизнаний набір основних внутріфірмових регламентів:

- базового Положення про організаційно-функціональну структуру компанії;

- пакета Положень про окремі види діяльності (фінансової, маркетингової й т.д.);

- пакета Положень про структурні підрозділи (цехах, відділах, секторах, групах і т.п.);

- посадові інструкції.

Це вносить прозорість у діяльність компанії за рахунок чіткого розмежування й документального закріплення зон відповідальності менеджерів. Таким шляхом вирішується одне із самих болючих питань в організації керування російськими компаніями. По оцінках фахівців до 80% часу на будь-якій виробничій нараді даремно йде саме на з'ясування споконвічного питання "хто винуватий?" у якій-небудь збійній ситуації, тому що в компанії, як правило, немає єдиного розуміння "хто за що відповідає", закріпленого певним управлінським регламентом.

Подальший розвиток (деталізація) бізнес - моделі відбувається на етапі динамічного опису компанії на рівні процессных потокових моделей. Ці моделі описують процес послідовного в часі перетворення матеріальних і інформаційних потоків компанії в ході реалізації якої-небудь бізнесу-функції або функції менеджменту. При цьому спочатку (на верхньому рівні) описується логіка взаємодії учасників процесу, а потім (на нижньому рівні) - технологія роботи окремих фахівців на своїх робочих місцях.

Завершується організаційне бізнес-моделювання розробкою моделі структур даних, що визначає перелік і формати документів, що супроводжують процеси в компанії, а також задає формати опису об'єктів зовнішнього середовища, компонентів і регламентів самої компанії. При цьому формується система довідників, на підставі яких одержують пакети необхідних документів і звітів.

Методологія організаційного моделювання консалтингової групи БИГ наочно показана на мал. 1.2.

1.2.1 Структурно-функціональний опис

Для побудови організаційно-функціональної структури, використається всього два типи елементарних моделей:

- Деревоподібні моделі (класифікатори) - точні ієрархічні списки виділених об'єктів керування (організаційних ланок, функцій, ресурсів (у тому числі виконавчих механізмів для бізнесів-процесів), документів і їхньої структури, і т.п.). Кожний елемент класифікатора може бути додатково охарактеризований рядом атрибутів: тип, шкала, коментар і т.п. Фактично, класифікатори являють собою набір управлінських регістрів, що містять, в основному, некількісну інформацію, сукупність яких задає систему координат для опису діяльності компанії. Кількість таких списків-класифікаторів визначається метою побудови моделі.

- Матричні моделі (проекції), що задають систему відносин між класифікаторами в будь-якій їхній комбінації. Зв'язку можуть мати додаткові атрибути (напрямок, назва, індекс, шкала й вага).

Причому, у початковій моделі застосовується всього кілька класифікаторів предметної області:

- Основні групи продуктів і послуг компанії;

- Ресурси, споживані, компанією в ході своєї діяльності;

- Функції (процеси), підтримувані в компанії;

- Організаційні ланки компанії.

У класифікаторі функцій, звичайно, виділяють три базових роздягнула:

- Основні функції - безпосередньо пов'язані із процесом перетворення зовнішніх ресурсів у продукцію й послуги підприємства.

- Функції менеджменту - або функції керування підприємством.

- Функції забезпечення - підтримуючу виробничу, комерційну й управлінську діяльність.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2. Методологія організаційного моделювання консалтингової групи БИГ

Ці функції створюють умови для реалізації основних функцій і функцій менеджменту.

Треба також мати на увазі, що головною функцією компанії є надання продуктів і послуг. Тому спочатку виробляється формальний опис, узгодження й твердження керівництвом підприємства переліку його бизнесов (напрямків комерційної діяльності), продукції й послуг. Із цього класифікатора зовнішнім контрагентам повинне бути зрозуміло, чим підприємство цікаво ринку, а для внутрішніх цілей - ясно для чого потрібний той або інший функціонал компанії.

У результаті цих операцій виробляється ідентифікація функціонала й створюється єдина термінологія опису функцій підприємства, що повинна бути погоджена всіма провідними менеджерами.

При складанні класифікатора оргзвеньев важливо пам'ятати, що рівень деталізації функцій повинен відповідати рівню деталізації ланок.

Після формування всіх базових класифікаторів виробляється їхнє закріплення за оргзвеньями підприємства. Робиться це за допомогою матричних проекцій (мал. 1.3):

Рис. 1.3. Матрична проекція

- Основні групи продуктів і послуг компанії - Організаційні ланки компанії

- Функції (процеси), підтримувані в компанії - Організаційні ланки компанії

По рядках таблиці вказуються підрозділи, по стовпцях - функції, що становлять зміст процесу керування або бізнесу-процесу в даній компанії. На перетинаннях функцій і підрозділів, які відповідальні за виконання функції, ставиться хрестик або для проекцій великої розмірності використається механізм розміщення зв'язків між двома класифікаторами, представлених списками.

Після розміщення всіх зв'язків може бути використаний спеціальний генератор звітів, що формує остаточний вид документів, готових для твердження (у тому числі й організаційній діаграмі компанії).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4. Процес створення положення про організаційно-функціональну структуру компанії

Таким чином, процес створення положення про організаційно-функціональну структуру компанії (мал. 1.4) складається із цілком певних етапів (мал. 1.5) і доступний для розуміння й самостійного освоєння.

Отже, так само як просторовий об'єкт будь-якої складності (наприклад, будинок) може бути представлений кінцевим числом двовимірних (плоских) проекцій - креслень, так і кілька матриць дають можливість будувати багатомірні структурні описи системи, роблять складні конструкції доступними для огляду й документируемыми.

Кожне підприємство пронизане сложнейшей системою відносин і зв'язків. І, проте, всі завдання прийняття рішень по закріпленню відповідальності, засобів і т.п. вирішуються методом парних проекцій регістрів-класифікаторів.

Вибираючи кількість класифікаторів і глибину ієрархії, ми можемо одержувати модель бізнесу того або іншого ступеня точності.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5. Етапи процесу створення положення про організаційно-функціональну структуру компанії

1.2.2 Процессное опис

Ще однією концептуальною основою Биг-мастера став сучасний "процессный підхід" до організації діяльності компанії. Але процессное опис - це не тільки вибудувані ланцюжки операцій, удосконалювання яких безумовно поліпшує логістику компанії. Не менш важливо зрозуміти й зафіксувати повну систему взаємозалежних процесів компанії, а також ступінь впливу кожного з них на досягнення її цілей.

На цьому, верхньому, рівні система процесів звичайно описується деревом функцій - для його позначення часто використається термін "функціонал". Функції тут розглядаються в якості "згорнутих" процесів"!. Всі процеси-функції, як мінімум, повинні бути визначені (тобто ідентифіковані як вид діяльності имеющий якусь мету й результати) і класифіковані по видах (основні, що забезпечують, процеси керування). Також повинні бути розподілені відповідальність і повноваження для керування процесами на регулярній основі.

Перехід до процессному опису компанії, що відбувся в усьому світі дозволяє вирішувати цілий ряд завдань, пов'язаних з оптимізацією, оцінкою й розподілом витрат, оцінкою функціональної продуктивності, завантаження й збалансованості логістичних каналів, тобто проблем аналізу й реінжинірингу бізнесів-процесів.

Таким чином, для всебічного опису компанії важливий кожний із двох підходів: ієрархічний системно-цільовий підхід і процессный функціонально^-технологічний. Причому побудова процессных моделей є для компаній другим кроком. А першої з моделей є, організаційно-функціональна, котра підтримує "вертикальну інтеграцію" - координацію між собою різних ієрархічних контурів керування й бізнесів-процесів. Побудова таких взаємопов'язаних між собою моделей у вигляді несуперечливої системи, що містить всього прийнятого й зафіксованого рішення по організації бізнесу в компанії, дозволяє надалі зрозуміти ситуацію, розкрити її характеристики й вибрати відповідне керування.

1.2.3 Моделювання програмних дій

Для побудови бізнесів-моделей, спочатку підприємство описують за допомогою універсальної безлічі управлінських регістрів (мети, стратегії, продукти, функції, організаційні ланки та ін.).

Управлінські регістри по своїй структурі являють собою ієрархічні класифікатори. Поєднуючи, класифікатори у функціональні групи, і, закріплюючи між собою елементи різних класифікаторів за допомогою матричних проекцій, одержимо сукупність інформаційних моделей компанії:

- Модель целеполагания (відповідає на питання - навіщо компанія займається саме цим бізнесом, чому сподівається при цьому бути конкурентоспроможний, які меті й стратегії для цього необхідно реалізувати).

- Організаційно-функціональну модель (відповідає на запитання хто - що робить у компанії й хто за що відповідає).

- Функціонально-технологічна модель (відповідає на запитання що - як реалізується в компанії).

- Процесно-рольова модель (відповідає на запитання хто - що - як - кому).

Кількісна модель (відповідає на запитання - скільки необхідно ресурсів).

- Модель структури даних (відповідає на питання - у якому виді описуються регламенти самої компанії й об'єкти зовнішнього оточення).

Зазначена сукупність інформаційних моделей являє собою бізнес-модель компанії. Вона забезпечує необхідну повноту й точність опису, надаючи необхідну прозорість бізнесу. З її допомогою формуються всі необхідні управлінські регламенти.

За допомогою бізнесу-моделі можна вирішити завдання комплексного керування, як організацією, так і ресурсами. Здійснюючи моніторинг середовища, і фіксуючи істотні для компанії зміни, вносять відповідні взаємозалежні зміни в бізнес-модель. Це дозволяє реалізувати менеджмент організації в частині керування змінами.

Наприклад, під дією зміни споживчого попиту буде потрібно вивести на ринок нову модифікацію продукту (коректується модель целеполагания). Для її відтворення будуть необхідні нові бізнеси-функції й відповідно нові функції керування процесом відтворення, які треба додатково закріпити за організаційними ланками (коректується організаційно-функціональна модель). Це зажадає організації нових бізнесів-процесів (коректуються функціонально-технологічна й процесно-рольова моделі). Реалізація нових бізнесів-процесів зажадає нових витрат ресурсів і може принести певні доходи від реалізації нової модифікації продукту (коректується кількісна модель). Будуть потрібні нові звіти й регламенти для керування новими бізнесами-процесами (коректується модель структури даних). Всі зазначені зміни взаємозалежні й взаємообумовлені. Їхня реалізація дозволяє здійснити швидку реакцію компанії на зміну зовнішнього середовища, оптимально настроївши структуру компанії для досягнення нових цілей.

Швидкість такої реакції є вирішальною конкурентною перевагою компанії, тому, як правило, бізнес-модель реалізується в електронному виді з використанням програмних продуктів спеціального класу (Orgware).

Менеджмент організації може здійснюватися і як інструмент керування організаційним розвитком. У цьому випадку в бізнес-модель вносяться коректування, що попереджають, не під дією вже, що свершились змін, на ринку, а на підставі стратегічного прогнозу таких змін. Це забезпечує надзвичайно високу конкурентоспроможність компанії, що саморозвивається.

Бізнес-модель компанії є не тільки основою керування організацією. Висока прозорість бізнесу, простота й доступність системного опису дозволяє розробити вихідне технічне завдання на настроювання системи керування ресурсами (наприклад, ERP- системи). Більше того, у міру нагромадження змін у бізнесі-моделі, можливо здійснювати розробку нових вимог по вдосконалюванню (підстроюванню) системи керування ресурсами. Це дозволяє завжди забезпечувати необхідні ресурси, необхідного якості, у необхідній кількості, у потрібнім місці, у заданий час, за прийнятну ціну. Останнє самим серйозним образом здатно знизити виробничі витрати, забезпечивши, таким чином, підвищення конкурентоспроможності.

1.3 Інформаційні технології бізнесу-моделювання

Реструктуризація - це зміна структури системи. Якщо під структурою розуміється організаційна структура, то реструктуризація - це зміна організаційної структури. Якщо розглядається структура бізнесів-процесів, то реструктуризаці-ця зміна бізнесів-процесів. Таким чином, залежно від типу структурного зрізу системи виникають і завдання проведення відповідних їм змін. Загальний принцип простій: типологія структур систем визначає типологію змін.

Зміни останнього років в українській економіці породили нові поняття й орієнтири в діяльності підприємств: ринок, конкуренція й ін. Зміна «координат» привела до зсуву акцентів на розробку стратегії розвитку компанії: замість орієнтації на спущений зверху план перехід до керування активами. У корені змінилася інтенсивність і форма зовнішнього впливу на діяльність підприємства. Виникли нові зовнішні стимули, зокрема інтереси власника. Значно розширилося поле вибору в підприємства й у можливості розвитку своєї діяльності, ускладнення її структури, виявлення нових, більше прибуткових сфер функціонування. У ринкових умовах підприємство змушене у швидкому темпі знаходити нові рішення для критичних ситуацій. Підприємства використають банківські кредити, починають виробництво товарів, що користуються попитом,, здають в оренду майно й т.д.

У зміні стану підприємств України можна виділити дві тенденції:

Негативну, пов'язану з підприємствами, що перебувають у кризовій ситуації, на яких триває спад виробництва, зниження конкурентоспроможності аж до зупинки й банкрутства;

Позитивну, пов'язану з підприємствами, які не потрапили в кризовий стан і продовжують нормально функціонувати, або стабілізували свій стан, або забезпечують ріст обсягів продажів, рентабельності, поліпшення фінансового стану.

За експертними оцінками, більше 40% українських підприємств збиткові, для них характерні затримки зарплати, неплатежі в бюджет і т.п. і, як наслідок, загострення соціальної напруженості. Другий же, позитивний процес, хоча й проявляється в набагато більше скромних показниках (по тимі ж оцінкам - 10-15% підприємств), є постачальником безцінного досвіду, що необхідний, щоб переломити негативні тенденції й забезпечити підйом української економіки.

Для досягнення позитивних результатів на підприємстві, необхідна активізація його внутрішніх можливостей, істотна зміна стратегії, реорганізація й створення ефективної системи керування, інакше кажучи - його реформування. Воно припускає послідовні зміни, що ведуть від старої форми господарювання до нових, відповідних економічних умов, що змінилося. Без забезпечення комплексної програми реформування збиткових підприємств, негативні тенденції в українській економіці не можуть бути переможені.

У світі намітилася цікава тенденція, найбільші компанії, які пропонують інтегровані рішення в бізнесі - BAAN, Platinum і т.д. - починають втрачати свої конкурентні позиції, тому що, приходячи на підприємство, вони намагаються встановити повний список питань і говорять, що на їхнє впровадження необхідно 1,5-2 року. Бізнес же настільки динамічний, що підприємство не може виділити сотні тисяч доларів, щоб чекати роки й мати ризик невдалої системи, а невдач впровадження західних систем, як свідчать факти, на російському ринку дуже багато. Рівень багатьох "ключових" проблем завжди дуже простій. Але для того, щоб їх вирішувати з "бухгалтерською" точністю, так ще потім підтримувати информационно, необхідно освоювати дуже складні системи, а на це завжди бракує часу, тому що бізнес іде вперед. Управлінські рішення мають таку властивість - якщо вони не прийняті вчасно, їхня цінність після настання критичної дати стає рівної "нулю" ("уже пізно!").

Тому в цей час на західному, та й на нашому ринку стали з'являтися програмні системи й компанії, що реалізують принцип "економії на часі". (Це може бути й Oracle із совей концепцією FAST Forward, але для порівняно невеликих компаній потрібні ще більш прості рішення!)