Определение состояния и эффективности систем управления персоналом на предприятии

2.3 Анализ фонда заработной платы

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. И об этом необходимо помнить всегда.

Заработная плата - это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступающая в его личное потребление.

Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. Можно сказать и так, что заработная плата это часть издержек на производство и реализацию продукции, идущая на оплату труда работников предприятия.

Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата - это начисленная и полученная работником заработная плата за его труд за определенный период.

Реальная заработная плата - это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату; реальная заработная плата - это ее покупательная способность номинальной заработной платы. Вполне очевидно, что реальная заработная плата зависит от величины номинальной заработной платы и цен на приобретаемые товары и услуги.

Общий уровень оплаты труда на предприятии может зависеть от следующих основных факторов:

- результатов хозяйственной деятельности предприятия, уровня его рентабельности;

- кадровой политики предприятия;

- уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

- влияния профсоюзов, конкурентов и государства;

- политики предприятия в области связей с общественностью.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда готовой продукции, не обходимую рентабельность и прибыльность продукции.

Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между ее величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

В основу организации оплаты труда на многих российских предприятиях положены следующие принципы:

- осуществление оплаты в зависимости о т количества и качества труда;

- дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия;

- систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;

- превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;

- справедливость, то есть равная оплата за равный труд;

- учет вредных условий труда и тяжелого физического труда;

- стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду;

- материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшим к каким-либо негативным последствиям.

Организация оплаты труда непосредственно на предприятии состоит из следующих основных элементов:

- формирование фонда оплаты труда;

- нормирование труда;

- установление тарифной системы;

- определение формы и системы заработной платы.

Большое значение для функционирования предприятия уделяется роли предпринимателя. Он сталкивается в своей деятельности с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производства, должен быть оплачен. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны, работник не должен чувствовать себя ущербным, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии.

В распоряжении предпринимателя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, а также при определении премиальных доплат и поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из арсенала средств выбрать те из них, которые соответствуют предприятию и тому персоналу, который набран на это предприятие.

Так как заработная плата является на предприятии важнейшим фактором, то необходимо анализировать использование фонда заработной платы.

2.4 Анализ кадрового резерва

Учитывая тот факт, что банковская структура - остается самой или одной из самых привлекательных мест для трудоустройства, администрации кредитно-финансовых учреждений устанавливают очень строгие рамки отбора для вновь принятых специалистов. Найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа:

1) Конкурс документов.

2) Собеседование и тестирование.

3) Предоставление работы с испытательным сроком на один - три месяца.

Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат банка со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат банка при наличии свободных рабочих мест. Высокий конкурс отбора - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники.

Рисунок 11 - Классификация сотрудников банка по уровню образования: 1 - высшее, 2 - неоконченное высшее, 3 - среднетехническое.

81% сотрудников банка имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднетехническое образование. Следует отметить, что в их число входят - 4 уборщицы, 2 шофера, инженер-электрик и завхоз, то есть все сотрудники, имеющие среднетехническое образование представляют собой неспециализированный персонал.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию банка. В банке нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники банка не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.

Следовательно, администрации банка следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в банке есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы. Ежегодно в декабре начальниками отделов разрабатываются соглашения о качестве работ для каждого сотрудника банка на следующий год. Составление соглашения курируется заместителями председателя банка. Главными критериями оценки качества работ являются:

- степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника,

- выполнение поставленных задач,

- выполнение плановых показателей,

- количество отработанных человеко-дней,

- коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ,

- прирост объема прибыли на каждого сотрудника банка.

Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны, как администрации, так и коллег. В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года.

Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении банка согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества.

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в банке, 60% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком 20% сотрудниц банка. Оставшиеся 20% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц банка перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывают факт, что 86% руководящих постов банка занято мужчинами.

Система отпусков в банке отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 1-3 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Среди форм обучения стоить отметить семинары-тренинги, проводящиеся с целью быстрейшего освоения новых компьютерных технологий. Время освоения с применением данных методик сократилось втрое.

Для сотрудников работающих непосредственно с клиентами проводились семинары по этике и деловому этикету, что значительно повысило уровень обслуживания клиентов.

Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Следует отметить, что банковская сфера на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата у уборщиц, самая высокая у председателя банка.

Разница в заработной плате председателя банка и его заместителями и главным бухгалтером составляет 10%. Градация заработной платы проходит в соответствии с занимаемыми должностями. Заработная плата уборщицы в 12 раз ниже заработной платы председателя банка и в 7 раз ниже заработной платы начальников отделов. Но при увеличении заработной платы коэффициент индексации ко всем принятым одинаковый. В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Произведенный анализ позволил сделать вывод, что при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность банка.

Стоит отметить, что в банке мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Банк не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам. Среди всех праздников сотрудники банка встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов банка прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая. Отмечена низкая информированность членов отделов информатики и автоматизации банковских работ, организационно-административного об их задачах и состоянии дел при их выполнении и так как все вышеперечисленное относится к неблагоприятным признакам морально-психологического климата.

Администрация банка не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

В итоге анализ позволил сделать следующие выводы относительно кадровой политики:

Политика занятости:

В банке проводится политика подбора молодых и перспективных сотрудников, имеющих высшее образование, либо получающих его. Рамки отбора и найма достаточно жесткие, следовательно, на работу в банк устраиваются лучшие. Проблеме технического оснащения рабочего места банком уделяется должное внимание. Это выражается в том, что каждый сотрудник банка имеет все необходимое для работы оборудование (персональный компьютер, программное обеспечение). В банке реализуется программа повышения производительности труда, нацеленная на улучшение условий труда сотрудников. Банком делаются попытки создания условий для получения сотрудниками удовлетворения от работы путем улучшения качества рабочего места.

Однако банк не обращает должного внимания на проблемы сотрудников женского пола, а также не создает возможности для карьерного роста персонала.

В банке хорошо поставлена система контроля за качеством работы. Контроль осуществляется путем наблюдения, проверки деятельности сотрудников, учета и анализа.

Контроль осуществляется на всех стадиях деятельности сотрудников, согласно разработанному соглашению о качестве работ. Контроль, применяемый характеризуется как активный (предупреждающий), сплошной, усиленный и непрерывный.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию некоторых аспектов управления персоналом

3.1 Развития карьеры на предприятии

В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.

Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста.

По данным анализа 70% опрошенный респондентов оценили карьеру как значимый мотиватор повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.

В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Предлагается расширение банка, путем открытия новых дополнительных офисов в Челябинске и других городах, это приведет к расширению кадрового резерва, а также к возможному увеличению прибыли.

Кадровый резерв представляет собой специально сформированную группу работников, сочетающих в себе компетентность, инициативность и комплексный подход к исполнению служебных обязанностей, выраженный лидерский потенциал и способных при дополнительной подготовке занять более высокие должности.

Основная цель формирования кадрового резерва - обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовывать задачи и функции руководителя.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Развитие карьеры работника - длительный процесс, который может включать ряд направлений. К таким направлениям относится:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

-зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

-назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства, самовыдвижение);

- ротация работника внутри своего подразделения или в другом подразделении предприятия.

Рисунок 12 - Система развития карьеры на предприятии

В состав кадрового резерва должны включаться специалисты и руководители, претендующие на повышение в должности, обладающие знаниями, опытом и личными качествами, позволяющими в короткие сроки подготовить их на соответствующую должность.

Кандидаты на зачисление в резерв должны соответствовать следующим критериям:

- высшее профессиональное образование или незаконченное высшее при условии продолжения обучения, среднее профессиональное образование для должностей низшего звена управления;

- стаж работы на предприятии - не менее 1 года;

- возраст, не превышающий 45 лет,

- стремление к карьерному росту;

- наличие профессиональной подготовки;

- авторитет и умение работать с коллективом;

- инициативность, оперативность в работе в современных условиях.

Работу по подготовке резерва на предприятии необходимо проводить по следующим направлениям:

- отслеживание, регулирование и планирование трудовой карьеры;

- создание системы регулярного обучения;

- приобретение практических навыков на должности, на которую кандидат зачислен в резерв.

Развитие карьеры кандидата должно включать следующие направления подготовки:

- прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки;

- участие в работе проектных групп;

- ротация в своем подразделении, в других подразделениях общества;

- назначение на промежуточные должности;

-моделирование или реальное временное исполнение функций, соответствующих должности в резерве, на которую зачислен тот или иной кандидат.

Кадровый резерв на данный момент необходимо формировать на должности:

- ведущий экономист отдела вкладов

- старший кассир отдела кассового обслуживания

- заведующий кассой отдела кассового обслуживания

- старший кассир - инкассатор

- главный специалист отдела налогообложения

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой).

Таблица 17 Функций по управлению деловой карьерой

Наименование функций управления	Дирекция	Служба управления персоналом	Начальники отделов	Профсоюзный комитет
1. Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
2.Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
3.Совершенствование организации замещения кадров	Р	О	У	С
4.Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
5.Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
6. Оформление в резерв и перемещение по должностям	Р	О	П	У
7. Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
8.Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
9. Создание резервов кадров на выдвижение	Р	О	У	С
10.Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	У
11.Изучение движения кадров	Р	О	П	С
12.Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
15. Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рисунке 13.

Отдел персонала совместно с учебно-производственным центром проводят комплексную профессиональную и психологическую оценку кандидатов.



Рисунок 13 - Влияние совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций

Наличие кадрового резерва позволит заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Показатели оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый относятся:

- организационные способности (могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата);

- способность к решениям;

- умение вести переговоры (а также совещания, семинары);

- стиль общения (в том числе способность к критике).

Мероприятия по оценке работ и работников:

- затраты на:

а) исследование уровня отдачи работающего персонала;

б) выбор систем оценки для различных подразделений и категорий работников; в) формирование штата профессиональных оценщиков;

г) внедрение системы в практику

- эффект за счет:

а) роста производительности труда у работающих путем эффективного контроля за их работой;

б) сокращения численности занятых;

в) роста качества работ;

г) четкого закрепления обязанностей за определенными работниками

Мероприятия по совершенствованию процедуры найма:

- Затраты на:

а) внедрение соответствующей процедуры (подбор работников, подготовку помещений, печатного материала, медицинского осмотра, тестирования, испытаний;

б) мероприятия по профориентации и профотбору;

в) контакты со службами трудоустройства, биржами труда, консультационными организациями.

Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива

Оценка эффективности работы с кадровым резервом проводится по следующим основным параметрам:

-обеспеченность должностей кадровым резервом;

-динамика перемещений резервистов;

-подготовленность кадрового резерва;

-качество исполнения обязанностей в должности (выявляется путем обратной связи).

Базой для сравнения показателей являются их значения в предыдущий период или нормы, полученные на основе теоретических или экспертных данных.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности в подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Таблица 18 - Значения весов оценок при аттестации персонала

Характер оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
1. Объективный (база -- индивидуальные оценки по контролю знаний, тестам)	1.1. Оценка профессионализма (знаний, навыков, умений), которая получается с использованием тренажеров, персональных компьютеров 1.2. Оценка личностных качеств (данные психодиагностики)	30
		10
2. Объективный (база -- обобщенная группа субъективных оценок)	Оценка и выводы аттестационной комиссии	20
3. Субъективный	3.1. Оценка непосредственного руководителя (результаты, эффективность деятельности, качество труда) 3.2. Оценка руководителя, имеющего право на заключение (решение) по результатам аттестации	10
		30
Итого:	100

Для социальной защиты аттестуемых работников от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Рисунок 15 - Схема служебно-профессионального продвижения работника управления

В нее входят испытательный срок (1--3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 3месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8--10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет, продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «ем хуже, тем лучше».

3.2 Формирование кадрового резерва ОАО «Углеметбанк»

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований, а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Рисунок 16 - Работа по формированию резерва

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Необходимо чтобы ежегодно руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Таблица 19 - Достоинства и недостатки кандидатов в кадровый резерв ОАО «Углеметбанк»

Кандидаты на должности	Достоинства	Недостатки
Экономист отдела вкладов	опыт работы с клиентами, знание услуг и продуктов данного банка, знание счетов и операций по ним	отсутствие знаний законодательства и основных нормативных актов
Старший кассир отдела кассового обслуживания	опыт работы с клиентами, знание ПК на уровне уверенного пользователя, знание 318-П, 113-И, 222-П, 302-П, 115-ФЗ, формирования отчетов по кассе и инкассовому обслуживанию	отсутствие действующего сертификата - удостоверения о праве работы с наличной иностранной валютой и валютой РФ
Специалист отдела налогообложения	опыт работы, знание и расчет налога на прибыль, знание основы экономики	не знание законов, и иные нормативные правовые акты, Российской Федерации, относящиеся к деятельности финансово-банковских учреждений.
Кассир отдела кассового обслуживания	опыт работы с клиентами, знание 318-П, 113-И, 222-П, 302-П, 115-ФЗ, формирование отчета по кассиру	отсутствие действующего сертификата - удостоверения о праве работы с наличной иностранной валютой и валютой РФ

В таблице 20 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Таблица 20 - Требования, к должности руководителя подразделения организации

Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средняя степень знаний производственных процессов
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам

Продвижение по службе опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях управления.

Таблица 21 - Кандидаты для зачисления в резерв ОАО «Углеметбанк»

Кандидаты на должности	Претендуемая Должность / Критерии	Опыт работы в ОАО "Углеметбанк"	Образование	Положительные качества кандидатов	Затраты
					Заработная плата (руб.)	Курсы повышения квалификации и переподготовки
Экономист отдела вкладов	Ведущий экономист отдела вкладов	3 года	высшее	Всесторонние знания по планированию деятельности. Знание закономерностей взаимодействия с людьми	20000	5000
Старший кассир отдела кассового обслуживания	Заведующий кассой отдела кассового обслуживания	4 года	высшее	Инициативный, коммуникабельный, не боится ответственных решений	17000	7000
Специалист отдела налогообложения	Главный специалист отдела налогообложения	4 года	высшее	Умение рационально использовать время. Хорошая степень знаний производственных процессов	23000	8000
Кассир отдела кассового обслуживания	Старший кассир отдела кассового обслуживания	3 год	высшее	Знание технологий работы с клиентами	15000	3000
Итого					75000	23000

Таблица 22 - Требования к должности ОАО «Углеметбанк»

Должность / Критерии	Опыт	Образование	Навыки	Физические характеристики	Специальные знания
Ведущий экономист отдела вкладов	2 года	высшее	Ведения деловых переговоров, грамотная устная и письменная речь, инициативность, ответственность	Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме	Знание ПК на уровне уверенного пользователя, знание законодательства и основных нормативных актов, регулирующих кредитование
Заведующий кассой отдела кассового обслуживания	3 года	высшее	отличное владение компьютером, хорошие коммуникативные навыки, желание работать с клиентами	Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме	Знание 318-П, 113-И, 222-П, 302-П знание 115-ФЗ наличие действующего сертификата/удостоверения о праве работы с наличной иностранной валютой и валютой
Главный специалист отдела налогообложения	2 года	высшее	навыки принятия управленческих решений; навыки владения компьютерной и оргтехникой; навыки работы с документами; организационные и коммуникативные навыки	Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме	Знание налога на прибыль
Старший кассир отдела кассового обслуживания	3 года	высшее	отличное владение компьютером, хорошие коммуникативные навыки, желание работать с клиентами	Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме	Знание 318-П, 113-И, 222-П, 302-П знание 115-ФЗ

3.2.1 Контроль за работой с кадровым резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 17 - Определение группы кандидатов в резерв

Анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить. Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию.

3.2.2 Затраты на персонал организации

Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (рисунок 18).

Затраты приобретения

Прямые	Косвенные
Наем Отбор Оформление Предоставление рабочего места	Внутренний наем

Затраты подготовки

Прямые	Косвенные
Ориентация и формальная подготовка Обучение на рабочем месте рабочем месте	Время инструктора Снижение производительности коллег во время обучения Недостаточная производительность новичка

Рисунок 18 - Состав первоначальных затрат на персонал

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

Таблица 23 - Экономические затраты на персонал кадрового резерва ОАО «Углеметбанк»

Претендуемая Должность	Затраты
	Заработная плата (руб.)	Курсы повышения квалификации и переподготовки	Канцелярские расходы	Прочие расходы
Ведущий экономист отдела вкладов	20000	7000	500	500
Заведующий кассой отдела кассового обслуживания	17000	10000	500	500
Главный специалист отдела налогообложения	23000	8000	500	500
Старший кассир отдела кассового обслуживания	15000	5000	500	500
	75000	30000	2000	2000
Итого	109000

Преимущества создания в компании кадрового резерва:

- возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену ходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежи кадры;

- кадровый резерв дает возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому "вымывания" талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию;

- создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. То есть не нужно платить рекрутерам и хедхантерам. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании;

- повышается корпоративная "устойчивость" компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Экономический эффект = (Доходы от обучения - Затраты) * 100 % (14)

Затраты

Экономический эффект = (170000 - 109000) * 100 % = 56%

109000

Эффект проведенных мероприятий составил 56%, что привело к увеличению клиентов, минимизации ошибок в работе, сокращению прямых затрат на поиск, подбор, мотивацию новых сотрудников.

Данные предложения: по формированию кадрового резерва необходимо применять в практической деятельности ОАО «Углеметбанк», так как реализация предложений позволит:

-увеличить кадровый резерв

-способствующую повышению качества работы персонала и как следствие, улучшению работы всего банка

-повысить стимулирование работников

-расширить предприятие

-увеличить производительность, улучшить качество работы

-формировать коллектив на основе единых норм и требований

-возможность увеличения прибыли

-руководителям, сосредоточиться на вопросах руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.

Работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

В изучении проблем кадровой политики учитывались особенности кредитно-финансовых учреждений. То, что банк - это интеллектуальный центр, в котором люди занимаются экономикой и совершаемые операции являются интеллектуальным трудом. Поэтому в ходе работы учитывались следующие факторы:

-в банковской системе появились довольно сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования и квалификации кадров;

-при наличии общих внешних факторов - решающим фактором становится квалифицированное управление банком;

-проблемы, стоящие в области банковского персонала неизбежно сказываются на обслуживании клиентов;

-в банковской сфере очень важно определить стратегические цели;

-реализация принципа в работе банка «все для клиента» .

С учетом всего вышеизложенного и должна формироваться кадровая политика финансово-кредитных учреждений.

Использование предложений позволит первоначально получить социальный эффект:

- удовлетворенность работой;

- возможность делать карьеру;

- удовлетворенность отношением с начальником и в группе.

Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться на морально-психологическом состоянии работников, а также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как:

- качество;

- надежность,

- своевременность,

- инициатива и рационализаторство.

Заключение

Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации .

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Только сбалансированная работа в развитии политика занятости; политика обучения; политика оплаты труда; политика производственных отношений; политика благосостояния позволит создать условия для мотивации более высокой производительности труда персонала и удовлетворенности работой.

В ходе работы были применены следующие методы исследования:

аналитический, экспертный, системный анализ, опытный листок, функционально-стоимостной анализ

Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления персоналом на ОАО «Углеметбанк»

Список литературы

1 Анбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос.- М: 2006

2 Андреева, Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные - Российский журнал менеджмента. - 2006.

3 Базылев, В.И. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии - Менеджмент в России и за рубежом. - 2007.

4 Варданян И. Мотивационная система персонала - Управление персоналом. - 2006.

5 Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2005.

6 Войко, Д.В. Сущность управленческого учета и его место в управлении предприятием - Управленческий учет. -- 2005.

7 Генкина, Б.М. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. М.: Высш. шк., 2006.

8 Дедиков, С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ - Проблемы теории и практики управления. - 2006.

9 Екомасов, В.В. Создаем кадровый резерв. Кадры предприятия. 2007.

10 Жданкин, Н.А. Обучение персонала как фактор успеха - Управление персоналом. - 2007.

11 Закаблуцкая, Е.А. - Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. - 2008

12 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2005

13 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2006.

14 Колесников, С. «Экономический учет», или Что такое «управленческий учет» в современном понимании - Управление компанией. -- 2007.

15 Комаров, Е.И. Малоначальственное управление персоналом - Управление персоналом. - 2007.

16 Комаров, Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала - Управление персоналом. - 2006.

17 Кравченко, К.А. Эволюция системы управления крупной промышленной компании - Менеджмент в России и за рубежом. - 2007.

18 Лазарев, А. Система мотивации, выгодная для всех - Управление персоналом. - 2007.

19 Лановенко, Е. Работа с кадровым резервом - Справочник кадровика. 2006.

20 Лукашевич, В.В. Основы менеджмента в торговле: Учебное пособие (переизданное). - М.: Экономика, 2007.

21 Магура, М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров - Управление персоналом. 2005.

22 Магура, М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации - Управление персоналом. 2006.

23 Макарова,И.К., Алехина, О.Е., Крайнова Л.М. - Привлечение, удержание и развитие персонала компании. - 2008

24 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; 2007.

25 Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.

26 Мотовилин, О.Г. , Мотовилина И.А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика. - 2008

27 Незарук, Е. Методы работы с резервом руководящих кадров - Менеджер по персоналу. 2005.