Розробка системи менеджменту ТзОв "Комфорт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розробка системи менеджменту

ЗМІСТ

Вступ

1. Загальна характеристика ТзОв «Комфорт»

2. Застосування принципів менеджменту в ТзОВ «Комфорт»

3. Використання методів менеджменту в ТзОВ «Комфорт»

4. Формування функцій менеджменту в ТзОВ «Комфорт»

4.1 Планування діяльності

4.2 Організація взаємодії

4.3 Мотивація

4.4 Контроль

5. Проектування комунікацій в ТзОВ «Комфорт»

6. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в ТзОВ «Комфорт»

7.Організація управління конфліктами, перемінами та стресами на підприємстві

8. Формування механізмів управління групами працівників на підприємстві

9. Розробка пропозиції з організації та вдосконалення керівництва в ТзОВ «Комфорт»

10. Організація праці менеджерів на підприємстві

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП

Підвищення ролі приватної власності, розвиток фондового ринку, активізація зовнішньоекономічної діяльності потребують удосконалення механізму управління організаціями як найважливішого чинника впливу на працівників з метою досягнення поставлених цілей. Саме управлінська діяльність визначає успіхи організації на внутрішньому і зовнішньому ринках, якість інституційних і структурних змін, здатність до адаптації в умовах жорсткої конкуренції.

Після створення підприємства перед підприємцем постає проблема ефективного управління ним, складовою частиною якого є організаційна діяльність, що здійснюється у межах певних організаційних форм. Вибір оптимальної організаційної форми підприємства та ефективних методів прийняття управлінських рішень є одним із найважливіших чинників успішної підприємницької діяльності.

Зважаючи на актуальність даної проблеми, ми обрали наступну тему роботи: “Розробка системи менеджменту на ТзОВ ”Комфорт”.

Об'єкт дослідження - товариство з обмеженою відповідальністюприватна фірма ”Пастораль".

Предмет дослідження - розробка системи менеджменту на ТзОВ ”Комфорт".

Мета дослідження - розробити систему менеджменту на підприємстві; дати загальну характеристику підприємства.

Згідно з метою і предметом дослідження було визначено такі завдання:

1) охарактеризувати діяльність підприємства;

2) розробити функції менеджменту на підприємстві

3) розглянути методи менеджменту на підприємстві;

4) дослідити розробку механізмів прийняття рішень;

5) охарактеризувати організацію праці менеджерів на підприємстві.

1. Загальна характеристика ТзОВ «Комфорт»

ТзОВ “Комфорт” - це підприємство здійснює реалізацію будівельних матеріалів. Його було засновано в 2001 році.

ТзОВ ”Комфорт” розташоване на території міста Луцька. Юридична адреса підприємства: 43018, Волинська область, м. Луцьк, вул. Львівська 158.

За видом економічної діяльності - будівельна промисловість.

Підприємство має розвинуту інфраструктуру, надійне забезпечення електроенергією, теплом, водою, під'їздними автодорогами. Територія підприємства - 0,2 га.

ТзОВ „Комфорт” зареєстроване Виконавчим комітетом Луцької міської Ради народних депутатів 28 липня 2001 року. Статутний фонд товариства складає 1 160 265 грн.

Підприємство має декілька торгових точок в місті Луцьку, а також по області в цілому. В магазинах підприємства представлений широкий асортимент будівельної продукції, який розраховано на найрізноманітніші вподобання споживачів.

Продукція, яку реалізує ТзОВ «Комфорт» виготовляється як з натуральної та і з додаванням хімічної сировини.. Асортимент різноманітний: цемент, різні суміші, утеплювачі, дошки, плити та багато іншої будівельної продукції.

З метою реалізації продукції, гідної європейських вимог та стандартів, постійно ведеться робота над вдосконаленням умов праці, налагоджуванні партнерських стосунків з метою популяризації своєї продукції.

Метою діяльності підприємства є об`єднання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів для здійснення господарської діяльності та одержання прибутку.

У зв'язку з реструктуризацією підприємства у 2003 році було проведено ремонт та реконструкцію приміщень та обладнання, що призвело до росту фондомісткості та, відповідно, зменшення фондовіддачі.

2. Застосування принципів менеджменту в ТзОВ «Комфорт»

Принципи (лат. principium -- начало, основа) менеджменту -- основи/правила, ідеї, норми поведінки, розроблені управлінською наукою та практикою, дотримання яких гарантує ефективне управління виробничо-господарською і соціальною діяльністю організацій.

На відміну від об'єктивних закономірностей менеджменту принципи менеджменту формулюються суб'єктивно, але з урахуванням дії закономірностей.

Сукупність принципів менеджменту класифікують на три групи: загальні, організаційні, локалізовані за зонами і напрямами управлінської діяльності.

Таблиця 1.

Застосування принципів менеджменту в ТзОВ «Комфорт»

Види принципів	Характеристика принципів
Принцип єдності цілей	Вимагає поєднання в менеджменті цілей організації, її структурних підрозділів і окремих працівників. Цілевстановлення є однією з основних функцій менеджменту, з реалізації якої розпочинається його процес.
Принцип цілісності системи менеджменту	Мета управлінських комунікацій полягає у встановленні взаєморозуміння між людьми у процесі співробітництва, спрямованого на досягнення цілей організації. Один із аспектів цього принципу вимагає, щоб вищі керівники не посилали повідомлення в обхід підлеглих, намагаючись вийти безпосередньо на виконавців, оскільки цілісність організації залежить від взаєморозуміння між вищими і низовими керівниками. Тільки за необхідності миттєвого зв'язку можна порушувати цей принцип.
Принцип гнучкості організаційних структур	Гнучкість організаційних структур менеджменту поліпшує виконання поставлених завдань. Цей принцип вимагає включення в кожну структуру механізмів, пристроїв і чинників навколишнього середовища, які повинні допомогти передбачати зміни і реагувати на них. Організація з негнучкою структурою управління ризикує не справитися з проблемами, які виникають у зв'язку з економічними, технічними, біологічними, політичними і соціальними змінами.
Принцип рівня повноважень	Зумовлюється принципом функціональної дефініції та скалярним. Суть його полягає в тому, що для збереження ефективності делегування повноважень необхідно, щоб співробітники приймали всі рішення у межах своїх повноважень, не переадресовували їх на вищі організаційні рівні, а на розгляд керівництва передавали вирішення лише тих питань, які не належать до їх компетенції.
Принцип єдиноначальності	Чим повніший взаємозв'язок підлеглого з керівником, тим менша ймовірність отримання ним суперечливих вказівок і вища персональна відповідальність за наслідки роботи.
Принцип безумовної відповідальності.	Відповідальність є обов'язком і не може бути делегованою, тобто жодний керівник не може шляхом делегування звільнитися від відповідальності за діяльність підлеглих. Підлеглі, отримавши доручення і необхідні для його виконання повноваження, несуть повну відповідальність перед керівниками за свою діяльність; керівники несуть усю відповідальність за організаційну діяльність підлеглих.
Принцип паритету повноважень і відповідальності.	Повноваження -- це право на виконання дорученої роботи, а відповідальність -- це обов'язок її виконати. Тому відповідальність за конкретні дії не може перевищувати передбачений обсяг делегованих повноважень, але і не повинна бути меншою за нього.
Принцип делегування повноважень.	Повноваження, делеговані окремим керівникам, повинні бути достатніми для того, щоб забезпечити можливість отримання очікуваних результатів.
Принцип діапазону управління	Для кожної управлінської посади існує гранична кількість співробітників, якими може ефективно керувати одна людина, але ця цифра може змінюватися залежно від ситуацій та їх впливу на кількість часу, необхідного для ефективного менеджменту.
Принцип прямого керівництва	Чим менш опосередковані особисті контакти керівника з підлеглими, тим ефективнішим є керівництво. Навіть об'єктивна опосередкована інформація недостатня для правильного оцінювання підлеглих. За безпосереднього контакту керівник може краще навчати, отримувати пропозиції і вникати в сутність проблем.
Принцип відповідності завдань	Завдання окремих осіб і структурних підрозділів організації повинні взаємно доповнювати одне одного, формуючи систему цілей організації.
Принципи, локалізовані за зонами і напрямами управлінської діяльності	Регулюють менеджмент факторів виробничого процесу: людських, матеріально-речових та фінансових відповідно до специфіки виробничо-господарської діяльності організації. Ці принципи конкретизуються у межах кожної системи менеджменту на основі предметної сфери діяльності господарюючого суб'єкта, рівня культури та загальної філософії організації.

3. Використання методів менеджменту в ТзОВ «Комфорт»

На практиці методи менеджменту є сукупністю способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Вони спрямовані на об'єкт управління (фірма, відділ, підрозділ тощо), тобто на працівників різних видів діяльності, їх зміст виявляється через особливості прийомів і способів впливу, а головною метою є забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних та суспільних інтересів.

Основним завданням керуючої системи є вироблення методів менеджменту, завдяки яким вона впливатиме на працівників, забезпечуючи їхню мотивацію праці, керуючи та координуючи їхню діяльність.

менеджмент управлінський рішення мотивація

Таблиця 2.

Використання методів менеджменту в ПФ «Пастораль»

Групи методів	Види методів	Характеристика методів менеджменту в організації
1. За напрямком впливу на керований об'єкт	методи прямого впливу методи непрямого впливу	безпосередньо впливають на керовану систему (накази, розпорядження, вказівки, інструкції, положення, тарифи тощо); створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи підбору колективу за різними ознаками, методи формування психологічного клімату в колективі тощо).
2. За способом врахування інте-ресів працівників	методи матеріального впливу методи владного впливу методи морального впливу	враховують майнові та фінансові інтереси працівників; включають різноманітні економічні стимули; націлені на впорядкування функцій, обов'язків і прав працівників, регламентацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, договори, накази, розпорядження, догани тощо); спрямовані на підвищення соціально-господарської активності; включають етичні норми, моральні стимули, методи встановлення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.
3. За формою впливу 4. За характером впливу:	кількісні методи якісні методи 1. Економічні методи менеджменту 2. Технологічні методи менеджменту 3. Соціально-психологічні методи менеджменту 4.Адміністра-тивні методи менеджменту	калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо; вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо. Зумовлені різноманітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задоволення потреб на всіх рівнях. Ефективне використання економічних методів потребує певних передумов: здатності підприємства адекватно реагувати на зміну економічних умов функціонування, розвинутого ринкового економічного середовища, ефективних фінансово-кредитних інститутів тощо. Економічні плани. Загалом у плані прогнозується певний стан об'єкта у перспективі, а також визначаються необхідні для його досягнення ресурси і механізми. Економічні стимули. Вони належать до найефективніших чинників, що зумовлюють поведінку індивідів, сприяють гармонізації колективних, групових, та індивідуальних інтересів. Ґрунтуючись на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо, вони є найдієвішими способами впливу на працівників організації. Бюджет. Будучи базовим економічним методом менеджменту, бюджет формує засади функціонування організації щодо збалансованості надходжень та витрат. Його формування вказує напрями економії витрат і збільшення надходжень. Бюджет як складну багатоаспектну економічну категорію можна розглядати з різних позицій: * з'ясування майбутнього стану організації -- бюджет у цьому сенсі є планом; * відображення діяльності організації загалом та її окремих підрозділів -- у такому разі бюджет є розписом надходжень та видатків, які в ідеалі повинні бути збалансованими; * реалізації контрольної функції -- згідно з таким поглядом бюджет є найважливішою складовою внутрішнього контролю, що характеризує формування та рівень цільового використання ресурсів організації; * фінансової -- бюджет є оперативним фінансовим планом, який відображає надходження та використання коштів для забезпечення функціонування організації. технологічні документи. Це різноманітні інструкції, схеми, які визначають методи, прийоми, режим роботи, послідовність операцій та процедур щодо використання матеріалів, інструментів, обладнання, інших засобів виробництва. Вплив через технологічні документи забезпечується в процесі трудової діяльності. Виконуючи конкретну роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами, вказівками щодо використання конкретного обладнання та оснащення, послідовністю виробничих процесів тощо. конструкторські документи. До них належать різноманітні ескізи виробів (деталей, вузлів та ін.), креслення, конструкторські карти машин (приладів, комп'ютерів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо. Всі вони різною мірою потрібні для забезпечення конкретних виробничих процесів, а відповідно -- й діяльності конкретних працівників. Вони постають як сукупність специфічних способів впливу на міжособистісні стосунки і зв'язки, соціальні процеси, що виникають у трудових колективах. Грунтуючись на моральних стимулах до праці, діють на особу за допомогою психологічних прийомів (власний приклад, авторитет) з метою перетворення адміністративного завдання на внутрішньо усвідомлену потребу людини. Використовують їх з метою підвищення виробничої активності працівників, створення відповідних соціально-психологічних умов їх діяльності.. До соціально-психологічних методів належать: -- соціальні плани -- передбачають створення умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо; -- моральні стимули -- впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо; -- методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в них -- забезпечують вплив на засадах добору членів колективів за особливостями характерів, стажем роботи, розташування їх на відповідних робочих місцях тощо. Вони здебільшого є однозначними, тобто виключають варіативність завдань і способів їх розв'язання. Найсуттєвіший їх недолік полягає в орієнтації на досягнення заданої результативності, а не на її зростання, заохочуванні виконання, а не ініціативи. Адміністративні методи менеджменту охоплюють такі способи впливу: а) організаційні -- реалізуються через документи тривалої дії та здійснюються шляхом: -- організаційного регламентування (закони, положення, статути, укази тощо); -- організаційного нормування (норми витрат сировини, енергії, інструментів, розмірів амортизації тощо); -- організаційного інструктування (інструкції, правила, вимоги); -- організаційного інформування (акти, протоколи, доповідні записки, телеграми, заяви). Організаційні способи впливу забезпечують необхідні умови функціонування організації. Завдяки їм відбувається проектування, створення, орієнтування організації в просторі та часі, а також формування структури, добір персоналу, регламентування його діяльності (завдяки інструкціям, розпорядженням тощо). Сукупно вони створюють межі, в яких функціонує та розвивається організація; б) розпорядчі -- забезпечують формалізування завдань, прийомів тощо, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Розпорядчі дії реалізуються через: -- накази (віддають директор, його заступники); -- розпорядження (прерогатива начальників підрозділів, служб), призначені забезпечити виконання наказів; -- вказівки (застосовують усі менеджери), спрямовані на виконання наказів і розпоряджень. Розпорядчі документи повинні бути відповідно оформлені. Наприклад, у наказі виділяють розділи «Констатую», «Наказую», а в розпорядженні й вказівці -- «Констатую», «Пропоную». Йдеться при цьому лише про проекти наказів, розпоряджень, вказівок, які зможуть безпосередньо впливати на працівників тільки після їх затвердження, тобто прийняття відповідних управлінських рішень щодо їх реалізації на завершальному етапі процесу менеджменту; в) дисциплінарні -- використовують у конкретних ситуаціях, реалізуючи їх через зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

4. Формування функцій менеджменту на ТзОВ «Комфорт»

4.1 Планування діяльності

Під плануванням розуміють відособлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації.

Місія організації -- це продаж сучасних будівельних матеріалів як на території України, так із її межами.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам:

* бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру;

* мати різну тривалість дії:

1) оперативні, поточні -- декада, місяць, квартал;

2) середньострокові -- до 1 -го року;

3) довготермінові -- від 1-го до 5-ти років;

4) перспективні -- на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі;

* бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що є у розпорядженні);

Зовнішнє оточення фірми складається з ділового і фонових. До ділового належать ті суб'єкти, на яких можна безпосередньо вплинути -- партнери (ТВП „Волиньмясопродукт”, „Сеіт” та інші) і конкуренти. Фонове оточення формується «за спиною» фірми, і впливати на нього (наприклад, на політику уряду) вона не в змозі, але знання його необхідне, оскільки допомагає більш успішно до нього пристосовуватися.

Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо.

Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого -- достовірність аналізу вихідної інформації.

4.2 Організація взаємодії

Організація взаємодії - це управлінська діяльність, яка відображає процес створення структури управління організацією та закріплення повноважень, завдань і обов'язків працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організація як функція менеджменту -- це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті -- забезпечити перехід від стратегії до структури.

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

-- визначення вертикальних рівнів управління;

-- горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

-- встановлення зв'язків між різними підрозділами;

-- визначення повноважень і відповідальності посад;

-- визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

Існує дві основні структури управління -- лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Організаційна структура управління підприємством формується з урахуванням загальних принципів, маючи водночас і свою специфіку.

Очолює підприємство директор, якому підпорядковані заступники (виконавчі директори), які утворюють перший рівень управління, їх кількість визначається розмірами підприємства. За кожним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора перебуває його штабний апарат -- секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Йому також можуть безпосередньо підпорядковуватись і певні функціональні служби (архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю).

Заступник директора з економіки управляє процесами планування економічної і фінансово-кредитної діяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці; відповідає за розроблення й реалізацію економічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Інколи в його підпорядкуванні є бухгалтерський облік.

Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом (за винятком допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора) керує заступник директора з технічних питань (головний інженер). Найчастіше за відсутності директора саме він виконує його обов'язки.

Заступник директора з маркетингу управляє маркетинговими дослідженнями; оцінкою по наданню послуг, результатів роботи реальних і потенційних конкурентів; рекламною діяльністю; постачанням та збутом. За певних умов постачання та збут можуть бути окремими напрямами і підпорядковуватися відповідним заступникам, а заступнику директора з маркетингу може бути делеговано управління деякими допоміжними виробничими підрозділами (наприклад, транспортним цехом).

Головний бухгалтер відповідає за здійснення бухгалтерського обліку, формування статистичної і податкової звітності, проведення економічного аналізу роботи підприємства, податкове планування, внутрішній аудит тощо.

Для якісної реалізації покладених обов'язків у розпорядженні заступників перебувають функціональні служби (штаби) -- відділи, їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, наприклад, головному інженеру -- головний механік, головний енергетик та ін.; заступнику директора з економіки -- головний економіст та ін.

Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом керує інженер.

Секретар - відповідає на телефонні дзвінки, займається документацією фірми.

Юрисконсульт - відповідає за законодавчу базу на підприємстві.

Шофери - знаходиться у підпорядкуванні всього колективу.

4.3 Мотивація

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників, їх поділяють на дві групи:

1. Теорії, які відображають зміст потреб (змістові).

2. Теорії, які відображають процес винагородження (прецесійні).

Сучасний менеджер не зможе ефективно виконувати свої функції, не знаючи й не розуміючи ієрархії потреб, від якої значною мірою залежить ідеологія компанії та філософія ведення бізнесу. Однак, ігноруючи індивідуальний підхід щодо врахування мотиваційних факторів, він ризикує побудувати в організації систему мотивації, яка не відповідатиме дійсності.

Однією з найважливіших мотиваційних теорій є теорія матеріального стимулювання праці. Вона полягає у формуванні та використанні систем матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці. Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних взаємодоповнювальних спонукальних мотивів, пов'язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Ресурсне забезпечення систем матеріальних стимулів праці. Передбачає визначення рівнів формування джерел матеріального стимулювання для всього підприємства, цехів, функціональних служб (відділів, лабораторій, бюро тощо), виробничих дільниць, бригад тощо. Основою формування розміру фонду матеріального стимулювання для кожного рівня є механізм, який націлює працівників на забезпечення необхідної величини залежно від трудового внеску.

Премії є ефективним стимулом трудового внеску в досягнення кінцевих результатів. Традиційно використовують поточне преміювання всіх працівників (за підсумками місяця, кварталу) та разове преміювання обмеженої кількості працівників за особливий внесок у досягнення кінцевих результатів. Підставами для преміювання можуть бути виконання і перевиконання планових показників, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо.

Надбавки є додатковими виплатами працівникам за високу професійну майстерність (робітникам), високі досягнення в праці (службовцям), вислугу років (військовим та працівникам правоохоронних органів), виконання особливо важливої чи особливо термінової роботи, знання й використання в роботі іноземних мов, класність (водіям легкових і вантажних автомобілів, автобусів), роботу в умовах режимних обмежень тощо.

Доплати -- кошти, що виплачують понад встановлені тарифні ставки, нормативи, ліміти у зв'язку з виникнення особливих умов чи обставин.

Таблиця 3.

Результати розрахунків заробітної плати працівників в ТзОВ «Комфорт»

№ п/п	Посада	Місячний оклад, грн	Тариф- ний розряд, грн.	Премії, грн.	Надбав-ки, грн	Величина місячної зарплати
1.	Директор	1700	60	150	50	1960
2.	Заст. дир. з маркетингу	1200	50	100	30	1380
3.	Заст. дир. з кадрових питань	1000	40	50		1090
4.	Заст. дир. з економіки	1300	50	100	30	1480
5.	Гол. бухгалтер	800	40	50	20	910
6.	Секретар	400	20	20		440
7.	Шофер	800	30	30	20	880

Кожен працівник повинен мати гарантію отримання заробітної плати встановленого розміру відповідно до освіти, кваліфікації, знань, досвіду тощо, тобто за постійні фактори трудового внеску.

4.4 Контроль

Контроль - це вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків і причин їх виникнення з метою уникнення повторення помилок, подолання складних організаційних проблем тощо.

Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання є спостереження за станом суб'єктів економіки, цілеспрямований збір та аналіз інформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.

Процес здійснення контролю стосується інтересів конкретних працівників, що може спричинити зміну їх виробничої та соціальної поведінки. В кожному окремому випадку вона виявлятиметься по-різному. Певні працівники, які перебувають у сфері дії контролю, намагатимуться працювати якнайкраще, інші, щоб уникнути неприємностей, намагатимуться приховувати об'єктивну інформацію, вдаючись до її фальсифікації.

Таблиця 4.

Контроль в ТзОВ «Комфорт»

Види ресурсів	Види контролю	Характеристика процесу контролю	Служби й особи, які відповідають за результати контролю
Трудові	Попередній Поточний Завершаль-ний	Реалізується на основі аналізу ділових і професійних навичок претендентів на вакантні посади, кваліфікації, рис характеру, які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт. При цьому встановлюють мінімальний рівень вимог до працівників щодо професійної освіти, досвіду роботи, навичок тощо. Реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, періодичної атестації працівників тощо. Охоплює перевірку відповідності кваліфікації працівників посаді, продуктивність їх праці, здатність до постійного удосконалення профе-сійних навичок	Директор, відділ кадрів
Інфор-маційні	Попередній Поточний Завершаль-ний	Зовнішню та внутрішню інформацію, що надходить з усіх інформаційних каналів, перевіряють на достовірність і об'єктивність. Для цього формується система збору, оброблення та перевірки інформації. Охоплює перевірку роботи системи оброблення, групування інформації, виділення першочергової і другорядної, термінової і нетермінової інформації, а також її розподілу в межах організації. Зосереджений на перевірці повноти, достовірності та об'єктивності інформації, необхідної для виконання поставлених завдань.	Директор, заступник директора з економіки та маркетингу
Фінансо-ві	Попередній Поточний Завершаль-ний	Перевіряють усі грошові надходження і видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження, виплати. Передбачає перевірку поточної роботи фінансових структур, використання фінансових надходжень організації, формування видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій нормам чинного законодавства тощо. Передбачає перевірку фактичних фінансових результатів і порівняння їх із запланованими	Директор, головний бухгалтер, заступник директора з економіки
Матері- альні	Попередній Поточний Завершаль-ний	Зосереджений на перевірці якості та кількості отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів і зафіксованих у них критеріїв. Виявляється у перевірці ефективності використання наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо-господарської діяльності. Зорієнтований на перевірку кількості та якості виготовленої продукції	Директор, головний бухгалтер, заступник директора з економіки

Іноді контроль спричиняє стресовий стан у людей, породжує конфліктні ситуації, за яких можливі відхилення у психіці втягнутих у конфлікт людей. Тому контроль потребує вивіреного, делікатного використання з урахуванням усього спектра чинників, що впливають на його реалізацію.

Застосування системи контролю виробничих процесів забезпечує надійний контроль за дотриманням технологічної дисципліни на робочих місцях; перевірку правильності оформлення документів і передачу продукції на склад або замовнику; контроль комплектності та якості пакування виробів, які відвантажують замовнику; перевірку стану засобів контролю, вимірювальної техніки; виявлення, аналіз та облік браку; вивчення рекламацій.

5. Проектування комунікацій на підприємстві

Сутність комунікацій становлять взаємозв'язки працівниками, підрозділами, організаціями тощо. Вони супроводжують усі процеси, що відбуваються в організації.

Комунікації -- обмін інформацією, її змістом між двома і більше особами (працівниками).

Існує два види комунікацій.

1. Між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією підприємства зі споживачами відбувається через рекламу, з державою -- через звіти, з політичною системою -- шляхом створення лобі в парламенті. Під дією зовнішнього оточення проводяться наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, відеострічки, звіти та ін.

2. Між рівнями, підрозділами та працівниками організації.

Комунікації можуть здійснюватись:

-- від вищих рівнів управління до нижчих, тобто «зверху до низу». Наприклад, начальник інформує підлеглих про поточні завдання, зміну технологи роботи, нові пріоритети та ін.;

-- між різними підрозділами (відділами, цехами тощо);

-- від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію тощо;

-- між окремими працівниками;

-- між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом).

З урахуванням характеру передавання інформації комунікації поділяють на формальні (офіційні), які створені керівництвом організації, та неформальні, сформовані на засадах міжособистісних стосунків в організації.

Основою комунікацій є інформація. Інформація -- сукупність повідомлень, які відображають конкретний аспект явища, події, виробничо-господарської діяльності.

Вона може надходити за централізованою, децентралізованою та змішаною схемами. Інформацію класифікують за різними ознаками.

За повнотою охоплення явища - повна; часткова; надлишкова.

За періодом дії - разова; періодична; довгострокова.

За змістом:

-- планово-економічна -- містить дані про заплановані обсяги виробництва, реалізації, ціни тощо;

-- фінансова -- відображає рух грошових коштів на підприємстві, залучення інвестицій, структуру витрат;

-- облікова -- містить дані податкового та управлінського обліку щодо діяльності організації;

-- бухгалтерська -- охоплює дані, що використовуються при здійсненні бухгалтерського обліку;

-- технологічна -- розкриває зміст технології здійснення основних та супроводжувальних виробничо-господарських операцій;

-- довідкова -- містить загальнодоступні дані, використання яких полегшує здійснення всіх видів діяльності;

За рівнем достовірності:

-- достовірна -- об'єктивно і правдиво характеризує певне явище;

-- недостовірна -- має сумнівне походження, суб'єктивне забарвлення та потребує перевірки.

Носіями інформації є документи, дискети, диски, графіки, перфострічки, перфокарти, магніт ні стрічки, плакати, схеми тощо.

Документація на ПФ „Пастораль» є слідуюча:

- адміністративна (правила, процедури, інструкції, накази, розпорядження тощо);

- планово-економічна (техніко-економічний план, план збуту, інвестиційний проект та ін.);

- комерційна (договори щодо постачання та збуту, замовлення, оферти, рахунки-фактури тощо);

- фінансова (бюджет, фінансовий план, платіжні відомості та ін.);

- зовнішньоекономічна (зовнішньоекономічні договори, вантажно-митна декларація, інвойс тощо);

- бухгалтерська (журнали-ордери, касова книга та ін.);

- обліку кадрів (трудові книжки, штатні розписи, посадові інструкції тощо);

- технологічна (технологічні карти, конструкторські схеми, інструкції з експлуатації техніки та ін.).

Роботу з документацією здійснюють в організаціях спеціальні служби. До них належать канцелярія, архів, бібліотека, довідкове бюро, юридичний відділ, секретаріат, референтура тощо.

Забезпечення злагодженої роботи підрозділів організації, окремих виконавців, груп працівників, а також необхідних контактів із зовнішнім середовищем вимагає своєчасного передавання інформації різних видів, певної якості, необхідної достовірності тощо.

Комунікаційний процес -- процес обміну інформацією з метою розв'язання конкретної проблеми.

Невід'ємними елементами процесу комунікацій є:

-- відправник (джерело) -- особа, група осіб (підрозділ), організація, яка генерує ідеї, збирає та передає інформацію;

-- повідомлення -- інформаційна ідея, закодована з допомогою символів;

-- канал -- засіб передавання інформації;

-- отримувач (споживач) -- особа, група осіб (підрозділ), організація, для яких призначена інформація.

Комунікаційний процес охоплює такі етапи:

1. Формування або вибір ідеї (зародження ідеї). 2. Кодування (перетворення ідеї на повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації). 3. Вибір каналу (вибір способу передавання з допомогою телефонного, електронного зв'язку, відеострічок тощо). 4. Передавання ідеї (повідомлення). 5. Декодування (трансформація символів відправника в думки отримувача). 6. Оцінювання та уточнення повідомлення. 7. Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).

6. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень на ТзОВ «Комфорт»

Найбільш конкретною формою виконання менеджером своїх функцій є прийняття управлінських рішень. Щоб прийняти науково обгрунтоване складне рішення, необхідно:

1) чітко знати мету діяльності підприємства;

2) мати всебічну і достовірну інформацію від усіх підрозділів та проаналізувати її;

3) знати зовнішню ситуацію (кон'юнктуру ринку, чинне законодавство тощо);

4) виходити з певних критеріїв вибору раціонального рішення;

5) прогнозувати можливі наслідки прийняття управлінського рішення;

6) радитись із спеціалістами щодо можливих альтернативних варіантів вирішення даної проблеми;

7) вибирати і приймати раціональне рішення;

8) доводити рішення до конкретних виконавців.

Ці етапи прийняття управлінського рішення можна згрупувати у три основні стадії: підготовка рішення, його прийняття та реалізація.

На першій стадії здійснюють пошук та збирання достовірної інформації, її обробку, аналізують усі внутрішні та зовнішні чинники, що впливають на управлінське рішення, виявляють можливі наслідки (позитивні та негативні), а також формулюють завдання, які необхідно вирішити.

На другій стадії на підставі всебічних розрахунків розробляють окремі альтернативні варіанти вирішення проблеми, дають їх оцінку, визначають критерії (показники, ознаки) раціонального рішення. Після цього вибирають таке рішення, дають чітке формулювання. Як засвідчує практика, ефективність управління значною мірою залежить від кількості розроблених альтернативних варіантів.

На третій стадії прийняті рішення перетворюють на різні форми команд (усну, письмову, наказ тощо), які доводять до виконавців, визначають методи та засоби його виконання (наприклад, розробляють систему стимулів), проводять аналіз ефективності прийнятого рішення, можливе наступне його коригування, дають оцінку його результативності. При доведенні до виконавців управлінські рішення повинні бути адресними, конкретними, чіткими, із зазначенням точної дати їх виконання. Доручати конкретні завдання слід з урахуванням знань і досвіду виконавців.

Прийняття управлінських рішень повинне ґрунтуватися на знанні економічних законів, чинного законодавства, сутності людини тощо. Тому управлінські знання є комплексними, універсальними, мають теоретичний і практичний характер, вони раціональні й інтуїтивні. Такі знання базуються на вивченні теорії організації та управління, філософії, соціології, психології, загальній теорії систем та ін.

Щоб процес управління був ефективним, менеджеру необхідно дотримуватися таких основних вимог:

1) розглядати людину як головне джерело підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;

2) планувати діяльність крупних компаній, в тому числі довготермінову кадрову політику;

3) надавати підрозділам (відділам тощо) і працівникам цих підрозділів певну автономію, що стимулює їх підприємливість;

4) постійно орієнтуватися на потреби споживачів (що досягається шляхом раціональної маркетингової діяльності);

5) дотримуватися простоти форм управління, мати нечисленний управлінський апарат;

6) діяти енергійно і швидко, концентруючи зусилля компанії на одному або кількох напрямах бізнесу;

7) проводити політику, спрямовану на формування у компанії багатьох лідерів і новаторів, стимулювати у них виправданий ступінь ризику;

8) органічно поєднувати автономію, свободу окремих підрозділів з жорстким централізмом (коли йдеться про основні цінності компанії -- стандарти, якість та обслуговування).

7. Організація управління конфліктами, перемінами та стресами на підприємстві

Конфлікти виникають у процесі взаємодії, спілкування людей, оскільки інтереси, погляди є різні, і тому конфлікти існують стільки, скільки існує людство. Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групою працівників.

Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб індивідууму і навіть досягненню цілей організації. Проте у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає виявити альтернативи вирішення проблем. Це робить процес групового прийняття рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні проблеми в повазі та у владі. Це може привести також до більш ефективного виконання планів, стратегій та проектів, оскільки обговорення різних поглядів на ці документи відбудеться до втілення їх у життя.

Управління конфліктною ситуацією потребує визначення основних типів конфліктів, причин їх виникнення та методів розв'язання.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту;

Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту може проявлятися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм -- рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат її праці.

Внутрішньоособовий конфлікт може виникнути, також внаслідок неузгодження виробничих завдань і особистих потреб працівників. Наприклад, працівник планує поїздку за місто для відпочинку у вихідні. Проте наприкінці робочого тижня керівник ставить перед ним нові завдання, що потребують праці у вихідні. Перегляд планів працівника приведе до внутрішньоособового конфлікту.

Більшість цих конфліктів пов'язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи організації, часткою якої є працівник.

Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виражається по-різному. Зокрема, як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із керівників вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди та цілі таких людей дуже відрізняються й кожен з них не сприймає позицію іншого.

Конфлікт між особою і групою. Виробничі групи встановлюють певні типи поведінки. Кожен повинен дотримуватись їх, щоб визнаватися групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходиться у суперечності з очікуваннями особистості, може виникнути конфлікт.

Між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції групи. Прикладом може бути те, що вирішуючи як збільшити обсяги виробництва, група вважатиме, що для цього потрібно знизити ціни. Але буде й така людина, що запропонує цього не робити, оскільки це може знизити прибутки та змінити у споживачів думку про якість продукції. Ця ситуація теж може стати причиною конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових зобов'язань керівника. Керівник може бути змушений застосувати дисциплінарні заходи, які можливо не популярні серед підлеглих. Тоді група може нанести зустрічний удар -- змінити ставлення до керівника і, наприклад, знизити продуктивність праці.

Міжгруповип конфлікт. Будь-яка організація складається з формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп.

Конфліктна ситуація може виникати і у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, фінансові чи трудові ресурси.

Трудовий конфлікт -- це розбіжності, що виникли між сторонами соціально-трудових відносин щодо:

-- встановлення нових або зміни існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту;

-- укладання чи зміни колективного договору, угоди;

-- виконання колективного договору, угоди чи окремих їх положень;

-- невиконання вимог законодавства про працю.

Конфліктна ситуація -- це різні позиції сторін з певного приводу, прагнення до протилежних цілей, використання різних засобів їх досягнення, незбіг інтересів, мотивів тощо.

Причинами виробничих конфліктів може бути затримка виплати заробітної плати, впровадження нових технологій чи послуг, що означає відмову від звичного стану, від сформованих зв'язків. Отже, навіть досягнення успіхів від інновації супроводжується конфліктами, оскільки змушує пристосовуватись до нового. Тому супутниками інновації завжди будуть конфлікти. Причиною конфлікту між новатором, його колегами та адміністрацією може бути консерватизм, а також така система мотивації і зацікавленості, при якій вигода для новатора створиться за рахунок інтересів структурного підрозділу або всієї організації.

Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник в його організації, був якнайшвидше вичерпаний, оскільки його наслідки можуть нанести і моральну, і матеріальну шкоду. Цей процес може проходити як без його участі, силами самих сторін, так і при активному його втручанні та управлінні.

Управління конфліктами -- це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має місце свого застосування:

-- внутрішньоособові методи, метод впливу на окрему особу;

-- структурні методи -- методи з ліквідації організаційних конфліктів;

-- міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

-- переговори;

-- зворотні агресивні дії.

Внутрішньоособові методи -- це уміння правильно організувати свою особисту поведінку, виражати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції зі сторони іншої людини.

Структурні методи -- це методи впливу переважно на організаційні, трудові конфлікти, що виникли через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи мотивації.

До структурних методів відносять роз'яснення вимог до роботи; використання кординаційних та інтеграційних механізмів; встановлення загаль-ноорганізаційних комплексних цілей; використання системи винагород.

Використання системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод уникнення чи управління конфліктом, здійснюючи вплив на поведінку людини. Тобто люди, які роблять свій внесок у досягнення загальних цілей, допомагають іншим комплексно вирішувати проблеми, нагороджуються преміями, підвищенням по службі тощо.

Відповідно існують такі методи вирішення конфліктів:

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод примушування. Тут перемагають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при цьому поводить себе агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що придушується ініціатива підлеглих і не враховуються їх думки, фактори, оскільки береться до уваги одна точка зору.

Метод згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто злитися, оскільки це негативно позначається на всіх. Потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

Метод співробітництва означає, що члени колективу активно беруть участь у пошуку рішення, яке б задовольняло всіх учасників суперечки, не забуваючи своїх інтересів, проводиться відкритий обмін думками всіх учасників конфлікту.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі.

Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів.

Стрес -- стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначеністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами.

Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, поділяють на дві групи:

1. Організаційні -- є наслідком проблем в організації (на підприємстві), відсутності важливої справи, безцільності існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи, відсутності важливої справи тощо.

2. Особисті -- їх породжують необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоров'ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні стосунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо.

Стреси формуються під впливом різних психологічних чинників:

-- позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

-- негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза безпеці тощо);

-- почуття байдужості.

Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

У сучасних умовах робочий день менеджера є надзвичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологічних, психологічних та енергетичних зусиль. При цьому дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані завдання.

8. Формування механізмів управління групами працівників на підприємстві

Важливу роль групи відіграють в організаціях. Менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки, формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації. Вивчення групової динаміки необхідно для того, щоб:

* зробити діяльність групи більш ефективною;

* запобігти небажаним конфліктам;

* отримати більше задоволення від праці у складі групи.

В менеджменті традиційно виділяють два класи груп:

* формальні;

* неформальні.

Формальні групи -- це групи, які створені за наказом керівника для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби). Прикладом формальної групи є кафедра в університеті, відділ маркетингу на підприємстві, рада директорів та інші.

Неформальні групи -- це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Існує три типи формальних груп: командна (група керівників), робоча (цільова) та комітети.

Командна група керівників складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками.

Виробнича (робоча) група складається з осіб, які разом працюють над одним завданням.

Комітети -- це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань. Це може бути, наприклад, рада директорів. У сучасних публікаціях можна вирізнити щонайменше три основні рольові типи рад директорів: «сторожовий пес», «опікун», та «пілот».

У неформальній організації лідер одержує владні повноваження «з рук» членів групи, а не менеджменту; вони не мають ніякого відношення до формального командного ланцюжка, більш того, нерідко вступають у конфлікт із ним. Оскільки неформальна влада лідера залежить від ставлення до нього співробітників, вона, на відміну від офіційної, не є стабільною.