Таким образом, разрабатывая систему мотивации производственного отдела кафе "Грин Плаза", следует особо уделить внимание расширению возможностей работников в общении, повышении квалификации и пополнении знаний, в интересной работе, доставляющей удовольствие, а также повышению заинтересованности работников подразделения в результатах своего труда, производстве продукции, применении своих знаний и способностей.

Присутствие в организации таких методов стимулирования, как высокая заработная плата, возможность получения аванса, кредита, оплата прохождения медицинской комиссии, организация питания, и досуга персонала без их совершенствования, дополнения и формирования единой системы, налаженного механизма мотивации персонала, не могут в должной степени способствовать удовлетворению выявленных требований.

Ни какой другой механизм в организации не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, воздействующий на повышение жизненного уровня каждого ее работника. Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников привело к утечке квалифицированных кадров в организации. Любое вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематизированный характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда, направленных на выполнение одной какой-либо экономической функции (торговля и др.), данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки. То для предприятий общественного питания, выполняющих в процессе функционирования сразу три направления деятельности (производство, реализация, организация досуга), и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Одной из основных проблем в управлении персоналом в ООО "Роско" является недостаточная профессиональная просвещенность руководящего состава. Зачастую, проблемы с кадровым составом возникают не из-за того, что руководители не желают принимать должных мер, а потому, что они не всегда и знают о существовании определенных приемов в управлении. Надо не забывать, что управление - это не просто воздействие на объект с целью достижения поставленной цели, не просто механическая реакция на какие-либо проявления отклонений в деятельности предприятия. Управление - это прежде всего искусство, и главная составляющая в нем - это люди.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Второй главной проблемой в управлении персоналом является отсутствие систематизации как в конкретной работе с человеческими ресурсами, так и в организации работы всего предприятия в целом. Как следствие этого то работники организации не знают чем себя занять во время образовавшегося свободного времени, производственных перерывов, то внезапно получают целый арсенал заданий, необходимых к выполнению в сжатые сроки, в результате чего страдает как процесс производства в целом, так и личное время работников в частности. Естественно, что такая политика оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние работников, дисциплину в коллективе и общее состояние мотивации в организации.

Другим недостатком в управлении персоналом, вытекающим из вышесказанного, является отсутствие комплексности вводимых мероприятий. Одни экономические методы стимулирования периодически сменяют другие, как правило, не подкрепляемые морально-психологическими методами. В результате эффект от такого внедрения оказывается гораздо меньшим возможного. Работнику приходится по очереди реагировать то на одни, то на другие методы, вместо того, чтобы накапливать их восприятие в единую, мощную структуру мотивации.

«Очаговое» применение материальных стимулов, резкое повышение заработной платы, временами имеющее место на исследуемом предприятии, приводит к моральному разложению восприятия персоналом стимулов. Значительное повышение заработной платы, не подкрепленное моральным и психологическим воздействием, действует на работника таким образом, что по истечению небольшого промежутка времени стимул теряет своей силы и воспринимается как естественное и положенное ему вознаграждение.

На состояние мотивации в кафе "Грин Плаза" влияет также относительно небольшой штат и широкий круг обязанностей отдельных его работников. Предприятие можно назвать семейным, и как следствие - преобладание неформальных отношений. Работа выполняется, «не в службу, а в дружбу», и оказание услуги зачастую вменяется в обязанности, не подкрепляемые материальным поощрением. А преобладание в атмосфере организации выражения «инициатива наказуема» должно не только насторожить руководство фирмы, но и коренным образом изменить отношение к данному вопросу. Вместо того чтобы проявлять инициативу, направлять ее на результаты деятельности предприятия, работники просто боятся ее, что подтверждает и проведенное в производственном отделе кафе "Грин Плаза" исследование.

Организация питания в настоящее время является одним из несовершенных методов стимулирования персонала кафе "Грин Плаза", отрицательно воздействующий на мотивационную структуру коллектива организации. С одной стороны, питание обеспечивает сотрудников организации необходимыми жизненными элементами, поддержанию хорошего самочувствия, способствующие стабильной и продуктивной работе на протяжении всего рабочего дня. Но с другой стороны, неправильная организация питания приводит к снижению работоспособности, напряжению отношений, конфликтам между питающимися работниками и производственным персоналом. В предприятиях общепита сложно точно определить временные рамки наплыва и затишья посетителей. В результате работники, пришедшие утолить свой голод, вынуждены по полчаса, а то и по часу дожидаться обеда. Отсутствие системы организации производства на предприятии приводит к ухудшению качества питания собственных сотрудников (повторяющийся изо дня в день ассортимент, недостаточное количество приготовленных блюд вызывает у питающихся чувство недовольства к работникам кухни). А попытка организовать комплексное питание из-за недостаточного контроля имела непродолжительный характер.

Другим методом, требующим усовершенствование является организация досуга персонала. Индивидуальные дни рождения в последнее время стали отмечаться не регулярно, по желанию и возможностям именинников. Частично праздничный стол накрывает сам именинник, а частично - фирма. Если дата приходится на начало или конец месяца, то у работников не всегда могут найтись средства для накрытия стола. Иные сотрудники принципиально не желают общефирменно отмечать событие, тем не менее надеясь получить от организации подарок. У сотрудников, хорошо относящихся к имениннику, но в силу рабочего графика не попавших на торжество может появиться чувство досады, скрытой обиды. В силу зависимости производства от степени интенсивности посетителей не всегда удается всем коллективом спокойно поздравить именинника, часто это носит стихийный характер. Ожидание работника и коллектива свободной минуты для поздравления мешает сосредоточиться на работе, а также может вызвать у именинника чувство неудовлетворенности, разочарования.

В непроизводственной сфере предприятия остро стоит проблема коммуникаций между руководящим и исполняющим персоналом. Она является следствием преобладания в организации неформальных отношений, нечеткой организационной структуры управления, используемых способах взаимодействия управляющего и управляемого персонала. Несогласованность между руководителями предприятия принимаемых решений, широкий круг обязанностей сотрудников при нечеткой формулировке задач нередко вызывают недоразумения, перерастающие в конфликты между руководством и подчиненными. Как правило, отдаваемые указания носят формулировку «нужно будет сделать что-либо» без конкретного определения даты, методов и средств достижения результата. С одной стороны данный подход должен способствовать проявлению у исполнителей творческого подхода, инициативы, однако, делегирование сотрудникам ответственности без полномочий крайне их демотивирует. (Ситуация нередка на фирмах и всегда негативна.) Получение же нескольких подобных указаний и от разных руководителей вызывает растерянность работников, не знающих в чем важность данной работы для него самого и для фирмы, и за какое поручение браться в первую очередь.

К проблемам в управлении персоналом на предприятии можно отнести также отсутствие в коллективе неформального лидера, через которого руководство фирмы могло бы косвенно воздействовать на морально-психологическую обстановку в организации. Большая текучесть кадров в прошлом году привела к практически полной смене состава коллектива. В существующем коллективе преобладают мотивы сохранения. Порой необъективные пререкания руководителей, эмоциональные всплески, микроконфликты в ходе «запарки» между отделами создают напряженную психологическую обстановку в организации. Одна большая семья распадается на «кланы». Упадок настроения отражается на качестве приготовляемых блюд, обслуживании, переносится на клиентов, в результате чего страдает и престиж фирмы со всеми вытекающими последствиями. Состояние корпоративной культуры упало. Некоторые имеющие место стимулы потеряли прежнее значение, а иногда носят и демотивационный характер, в результате отсутствия системы анализа и контроля по их выполнению.

Исходя из вышесказанного, можно судить, что сложившаяся в ООО "Роско" ситуация является не результатом стечения случайных обстоятельств, воздействия факторов внешней среды, а следствием кризиса в управлении предприятием, отсутствии ясной и четкой кадровой политики, системы мотивации персонала и еще раз подчеркивает актуальность выбранной темы.

Анализ деятельности ООО "Роско" кафе "Грин Плаза" показывает продуктивность и эффективность функционирования предприятия. Кафе не только погасило задолженность от прежнего вида деятельности, полученную в результате ликвидации торговых точек и увеличения размера заемных средств после августовского кризиса 1998 года, но и стабильно развивается с увеличением прибыли. Однако на фоне финансовой стабилизации предприятия наблюдается высокий уровень текучести кадров с динамикой его увеличения. Это говорит о кризисе в управлении персоналом организации. Наибольший уровень текучести наблюдается в производственном отделе. За последний год состав персонала почти полностью сменился.

Исследование мотивации персонала работников отдела выявило необходимость усиления внимания на расширении возможностей работников в общении, повышении квалификации и пополнении знаний, в интересной работе, доставляющей удовольствие, а также повышению заинтересованности работников подразделения в результатах своего труда, производстве продукции, применении своих знаний и способностей.

Проблему управления персоналом подтверждает и анализ существующих на предприятии форм и методов мотивации труда, разработки и рекомендации по улучшению и дополнению которых представим в третьем разделе дипломной работы.

3. Совершенствование системы мотивации персонала в организации

3.1 Методические рекомендации по улучшению мотивации труда в ООО "Роско" кафе "Грин Плаза"

мотивация труд стимулирование премиальный

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем.[42] Шекшня На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии показал на наличие в организации достаточно стабильной системы оплаты труда. Однако стабильность выплаты или размер получаемого вознаграждения еще не говорит о совершенстве данной системы вознаграждения. В недостаточной степени учитываются ее философские, социальные и психологические аспекты. Проведенные в производственном отделе исследования показали о наличии у сотрудников достаточно высокого уровня мотивации. И задачами руководства в области управления персоналом должно быть, прежде всего, поддержание существующего уровня мотивации подчиненных, а также его развитие и направление в нужном для целей организации русле. Для этого первостепенной задачей является устранение недостатков существующих методов стимулирования персонала, способных привести к демотивированию работников фирмы.

На основе анализа состояния мотивации труда в организации мною были разработаны следующие предложения, которые помогут разрешить проблемы управления персоналом на данном предприятии.

1. Создание системы питания персонала на основе изучения потребностей работников, предварительного обслуживания, комплексного меню.

Изучение потребностей персонала в питании проводится методом анкетирования один раз в квартал. Питание основывается на содержании комплексного меню, разрабатываемого заведующим производством и утверждаемого директором кафе. Предварительное обслуживание заключается в предварительной раскладке пищи по блюдам, которые работники сами перед употреблением подогревают в микроволновой печи. Питание распространяется на всех сотрудников организации. Режим питания зависит от графика рабочего времени и составляет: для работников кухни, официантов, экспедиторов, мойщиц посуды - трехразовое, для охранников и диск-жокеев - одноразовое, для остальных работников - двухразовое питание в день.

Целесообразность внедрения системы питания персонала состоит в следующем:

- изучение потребностей персонала в питании позволяет более полно удовлетворять физиологические потребности, способствует формированию у работников чувства благодарности, причастности к организации;

- организация питания на основе комплексного меню исключает ощущение пресыщаемости работниками;

- организация предварительного обслуживания способствует сокращению времени на потребление пищи, в том числе потерь рабочего времени, связанных с ожиданием.

2. Реорганизация празднования индивидуальных дней рождения сотрудников в проведение ежемесячного праздника «День именинника».

Организация мероприятия проводится во второй половине дня после проведения «санитарного дня». Явка обязательна для всех работников. При накрытии столов используются домашние блюда, маринады, консервы, выпечка, принесенные именинниками. Администрацией предприятия на каждый праздник разрабатывается развлекательная программа с мелкими призами.

Целесообразность данного нововведения определяется следующими показателями:

- возможность похвастаться собственными достижениями кулинарного искусства, поделиться советами, обменяться рецептами и т.п., удовлетворяя тем самым наивысшую согласно Маслоу потребность в самореализации;

- возможность оптимизации производства за счет использования на предприятии некоторых домашних кулинарных секретов;

- экономия средств работников и фирмы на организацию банкета;

- увеличение причастности отдельного работника к группе и сплочение коллектива.

3. Организация конкурсов профессионального мастерства в форме организации праздников «Весны», «Лета», «Осени», «Зимы» с проведением конкурсов на лучшие блюда сезона, лучшее оформление блюда, самое оригинальное блюдо и т.п.

Актуальность мероприятия вызвана проведенными в производственном отделе кафе "Грин Плаза" исследованиями, которые выявили объективную необходимость в поиске и внедрении мощных стимулов, побуждающих сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: стремящийся найти и предложить что-то полезное, новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в своей собственной работе, должен обязательно поощряться. Организация данного праздника должна включать не только застольные посиделки, но и культурно-массовые мероприятия (загадки, шуточные конкурсы, розыгрыши).

Таким образом, максимально будут удовлетворяться выявленные во втором разделе дипломной работе потребности в общении, повышении квалификации и пополнении знаний, в интересной работе, доставляющей удовольствие, а также приведет к повышению заинтересованности работников подразделения в результатах своего труда, производстве продукции, применении своих знаний и способностей.

Существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Уверенность в собственном положении и положении фирмы является предпосылкой не только положительной мотивации, но и предпосылкой определенного отношения к работе, руководству, клиентам. Чувство неуверенности провоцирует обеспокоенность, раздражительность, безразличие. Работник, не уверенный в будущем своего положения и положения фирмы, не будет прилагать усилия к развитию фирмы и самосовершенствованию.[40] ЧернышевУкреплению уверенности служит ознакомление членов коллектива с дальнейшими планами фирмы. Это важно также для пресечения пораженческих слухов. Поэтому следующим направлением по улучшению мотивации труда я предлагаю сделать

4. Формирование корпоративного духа и корпоративной культуры через создание в организации высоких целей и принципов, доведение их до персонала и информирование работников о месте и роли выполняемых функций в делах фирмы и общественной значимости.

В рамках мероприятия необходимо установление высоких принципов поведения персонала и управления, их формулировка. Ознакомление с ними каждого сотрудника организации и постоянное упоминание о них на внутрифирменных собраниях.

Японский опыт, показывает, что главным достижением искусства управления персоналом является создание внутри организации мощной «корпоративной культуры», отражающейся на всех достижениях компании. Если персонал работает на сегодняшний день, то руководство работает на завтрашний день. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на повышении производительности труда.

5. Конкретизация отдаваемых распоряжений с определением конечных результатов работы и указанием сроков, методов и средств достижения.

Руководитель фирмы, заинтересованный в четкой работе своего предприятия, должен точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Руководитель обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно. Нужно обязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание и точно представляет, что от него хотят. Каждый сотрудник обязан детально представлять себе существо текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой. Руководству целесообразно планировать каждому сотруднику достижение конкретных результатов в установленные периоды времени.

Целесообразность рекомендации заключается в увеличении эффективности использования рабочего времени, ответственности за свои действия, четком выполнении поставленных целей, проявлении у подчиненных самостоятельности и инициативности.

6. Привлечение работников к принятию решения посредством проведения регулярных внутрифирменных собраний, согласований с работниками отдельных решений, принимаемых на рабочем месте, коллективных обсуждений проблем.

Анализ управления персоналом, проведенный во втором разделе, показал, что недостатками организации проводимых ранее собраний являются случайный характер, отсутствие конкретных выводов и заключений (кто что когда и в какие сроки должен сделать и какое значение имеет результат его действий). Одним из важных условий управления персоналом является умение привлечь подчиненных к разработке проблемы и ее выполнению, разъяснить и убедить подчиненных в том, что осуществление намеченного зависит от навыка, практического опыта, что их идеи и предложения имеют ценность для предприятия. В этих случаях подчиненные будут проявлять инициативу, вкладывать в работу все свои знания и опыт. Постоянная забота о подчиненных является хорошим методом, обеспечивающим получение наилучших производственных результатов.

7. Система товарного обеспечения персонала путем приобретения товаров крупными партиями по оптовым ценам с учетом наличия в них потребностей.

Существующая возможность приобретения продовольствия по закупочным ценам в организации носит случайный характер и осуществима лишь при наличии резервного количества продуктов на складе. Систематизация данного мероприятия приведет к усилению чувства благодарности работников по отношению к предприятию, увеличению заинтересованности персонала в работе на данном предприятии. Работнику не придётся во время производственного процесса искать возможность для приобретения продовольствия. Приобретение товаров для сотрудников фирмы (как продовольственных, так и непродовольственных) должен носить планомерный характер и опираться на существующие потребности работников в тех или иных товарах. Для предприятия, осуществляющего ежедневный закуп, покупка лишней партии товаров не доставит больших проблем. Тем более что фирме легче обеспечить меньшую их стоимость, чем отдельному человеку. Рекомендую организовать еженедельный закуп товаров на оптовых базах и в организациях на основе потребностей в них, выявленных на внутрифирменном собрании. Внести в повестку собрания обсуждение товарного обеспечения персонала.

Целесообразность данного предложения заключается в экономии для работника времени, сил, средств, что приводит к самоотдаче, повышению концентрации на выполнении функциональных обязанностей, благодарность организации. Наиболее полно удовлетворяются физиологические потребности и потребности в безопасности, что позволяет, согласно теории Маслоу, работникам больше усилий прилагать к взаимодействию с коллективом, самосовершенствованию.

Перечисленные выше мероприятия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной организации. Без их выполнения сложно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Они не предполагают дополнительных, повышенных затрат, а требуют четкой организации и контроля. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной системы мотивации персонала в организации. Поэтому разработаем специальные меры стимулирования труда работников.

В целях оптимизации существующей оплаты труда, а также повышении заинтересованности работников в результатах своего труда и проявлении инициативы предлагаю:

8. Организовать премиальную систему оплаты труда работникам кафе.

Существующая в организации система оплаты труда не может должным образом воздействовать на уровень проявления инициативы работников предприятия. Необходимо создание гибкого механизма влияния на персонал. Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. Изменение тарифа - происходит редко. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому в качестве гибкого механизма влияния на работника может быть премия.

Премия будет организована за счет дробления существующей оплаты труда на заработную плату, премии участия в прибыли, функциональные премии, достижительные премии и премии за особые услуги. Конкретизация параметров, объемов, принципов наложения и взыскания премий будет приведена далее.

Целесообразность данного метода состоит в следующем:

- рациональное использование фонда оплаты труда;

- экономия денежных средств в результате депремирования;

- ответственность за свои действия;

- усиление инициативы, творческой инновационной деятельности;

- ориентация на соотнесение затрат и результатов;

- заинтересованность в качестве и спросе на производимую продукцию.

Однако материальное стимулирование можно наладить так, что оно будет стимулом для повышения производительности, а может быть - тормозом. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы. В практике нередки случаи, когда поощрение обесценивается неправильной его формулировкой. Нельзя поощрять «за хорошую работу» или «за высокую дисциплину». И хорошая работа, и высокая дисциплина - долг рабочего и служащего. В целях оптимизации материального воздействия на персонал рекомендую:

9. Осуществление морального подкрепление материальных стимулов посредством доведения до работника причины поощрения с усилением внимания на личном вкладе работника в деятельности организации.

Результатами данного метода станут:

- положительное влияние на поведение и развитие личности;

- признание целей организации и ориентация на перспективу;

- развитие направленности мотивации персонала на самосовершенствование и достижительность;

- удовлетворение потребностей в признании, уважении и самовыражении.

Применение данного метода требует наличие представления у руководителя о психологическом портрете всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией, а также оптимальный уровень воздействия методов мотивации. С этой целью рекомендуется провести исследования мотивации персонала по представленной в приложении анкете по каждому отделу организации.

Для успешного функционирования механизма мотивации необходимо придание разработанным мероприятиям, системности и комплексности. Для этого на основе разработанных мероприятий была составлена комплексная система мотивации, учитывающая социальные, морально-психологические особенности персонала, а также материальные и организационные возможности предприятия, представленная таблице 3.1.

Внедрение данной комплексной системы мотивации должно носить осторожный характер. Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Согласно закона Йеркса-Додсона-Хебба, графическое выражение которого отображено на рисунке 3.1, чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. [27] Сомыгин

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Графическое выражение закона Йеркса-Додсона-Хебба

Таблица 3.1 - Комплексная система мотивации труда персонала ООО "Роско" кафе "Грин Плаза"

№	Компоненты мотивации	Инструменты и методы	Цели мотивации
1	2	3	4
1	Культура предприятия	Устав ООО "Роско" Положение о подразделении. Должностные инструкции. Требования к обслуживающему персоналу. Требования к качеству блюд, полуфабрикатов и кондитерских изделий. Принципы деятельности предприятия. Стиль и принципы руководства. Координация уровня задач и принципов по мере их достижения. Взаимное уважение работников и администрации.	Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Высокие требования к себе и качеству своей работы Развития направленности мотивации персонала на самосовершенствование и достижения.
2	Организация рабочего места.	Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими, организационными и вспомогательными средствами с учетом потребностей работников. Техника безопасности. Высокая степень автоматизации труда, совершенствование техники и технологии в подразделении. Содержательность и разнообразие выполняемых функций.	Рационализация трудовых затрат (физических и умственных). Удовлетворенность состоянием рабочего места. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания. Удовлетворение потребности в безопасности
3	Привлечение к принятию решений.	Согласование с работником отдельных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе, на производственном участке. Коллективное обсуждение проблемы, совещания, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения.	Участие в принятии решений на рабочем месте. Принятие на себя ответственности. Проявление инициативы работниками. Удовлетворение потребности в самовыражении
4	Регулирование рабочего времени.	Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия. Выполнение работы в домашних условиях.	Высвобождение свободного времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени.
5	Информирование работников.	Ознакомление персонала с целями и принципами организации. Ежемесячные собрания отделов, совещания, отчеты о работе. Доведение до работников необходимых сведений о делах фирмы и конкурентов, спросе на производимую продукцию. Информирование работников о месте и роли выполняемых функций в делах фирмы и общественной значимости. Определение конечных результатов работы с указанием сроком, методов и средств достижения.	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений. Удовлетворение потребностей в признании, уважении, самовыражении. Четкое выполнение поставленных целей.
6	Система участия	Участие работников в распределении прибыли в виде ежемесячных дифференцированных премий.	Ориентация на соотнесение затрат и результатов. Заинтересованность в качестве и спросе на производимую продукцию.
7	Организация досуга персонала	Дни именинника, праздники «Весны», «Лета», «Осени», «Зимы». Конкурсы профессионального мастерства, спортивные, развлекательные. Загородные поездки.	Творческая инновационная деятельность. Самостоятельность и инициативность. Сплочение коллектива.
8	Материальное стимулирование	Высокий уровень заработной платы. Гибкая система премий и льгот. Стабильная оплата труда. Изучение рынка труда, системы материального стимулирования предприятий-конкурентов. Система обеспечения персонала товарами по сниженным ценам. Товарные выплаты. Беспроцентные кредиты, авансовые выплаты.	Обеспеченность персонала. Самоотдача и инициативность. Привязанность к фирме. Уверенность работника в завтрашнем дне. Снижение денежного оборота.
9	Организация питания персонала	Система питания, ориентированная на потребности, физиологические особенности и график работы персонала. Предварительное обслуживание. Комплексное и сбалансированное меню для работников.	Рациональная организация рабочего и личного времени. Поддержание хорошей физической и морально-психологической формы работников.

Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции. Ухудшение исполнения при непомерном поощрении вызывается замедлением реакции в задачах, требующих быстрых действий, неловкостью, когда необходимы аккуратность и точность, что приводит к более низкому качеству изделий.

Поскольку мотивация несет в себе и психологическую основу, то не всегда можно объективно оценить состояние мотивированности сотрудников, их потребности по каким-либо внешним проявлениям. Поэтому руководитель, выбирая методы воздействия на подчиненных, должен быть максимально объективным, опираться не на общие впечатления, а на конкретные точные показатели и данные. Для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Руководитель, который хочет управлять не «на ощупь», а делать это экономически грамотно, должен постоянно иметь перед собой точную характеристику производственных взаимоотношений на предприятии.

Главной и основной рекомендацией по внедрению комплексной системы мотивации в организации является постоянный анализ использования методов стимулирования и выявление наиболее эффективных форм мотивации труда для повышения заинтересованности персонала в работе предприятия.

3.2 Методические рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда персонала

Некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий: один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник и какого рода усилия он бы ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Естественно, что только комплекс мер материального воздействия, сведенных в единую систему мотивации труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.[14] Игнатьев - зарплата Удержать персонал без материального стимулирования невозможно, но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Социологические исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как слишком низкие. До сих пор дифференциация заработной платы учитывала главным образом три фактора - сложность труда, условия труда и сферу его приложения (регион, отрасль).[3] Бляхман Однако стимулирование труда более сложного, тяжелого, выполняемого в относительно худших условиях, еще не означает стимулирования высокого качества работы. При таком подходе не учитываются в полной мере конечные результаты труда, многие важные характеристики его содержания (разнообразие и монотонность выполняемых операций, самостоятельность в работе, возможность использования знаний, отношение к труду). Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы, а выражением оценки должна стать премия.

Регулярная ежемесячная премия - вернее, ее урезание - может быть средством воздействия, когда руководитель хочет наказать работника за проступок. «Ударив по карману» виновного, руководитель одновременно достигает двух эффектов - устраивает встряску коллективу и ставит работнику предел, за которым последуют дальнейшее депремирование и увольнение. После этого обычно начинают работать лучше даже те, кого не наказывали, но кто идентифицировал себя с пострадавшим.

Совершенствование системы материального стимулирования персонала имеет наибольший практический интерес. Поэтому, содержание данных новаций и рекомендации по их применению приведены более детализировано. В плане совершенствования системы оплаты труда предлагаю произвести реструктуризацию существующей системы оплаты труда путем разделения единой ставки на отдельные составляющие по принципу, изображенному на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 - Схема реструктуризации системы оплаты труда

Производительность труда зависит прежде всего от работников, непосредственно выполняющих производственные функции организации. Но на предприятии существуют и другие категории работников: обслуживающие, контролирующие, управляющие и др. Деятельность каждого из них по-своему переносится на результаты деятельности предприятия в силу возможности проявления инициативы, самостоятельности и других факторов. Поэтому для с целью максимального воздействия на отдельные мотивы работников, персонал организации условно разделим на две категории:

1 категория - производственный персонал (зав. производством, повара, кухонные рабочие, официантки, администратор), которые участвуют в реализации основных функций кафе и от результатов работы которых непосредственно зависит уровень доходов предприятия.

2 категория - непроизводственный персонал (охранники, уборщицы и пр.), который обеспечивает бесперебойную работу предприятия, но не осуществляют производство либо реализацию продукции, предоставление услуг.

За базовый показатель при дифференциации системы оплаты на основную часть (оклад) и дополнительные части (премии) берется действующая в настоящее время ставка заработной платы (Зп).

Премиальная система будет состоять из следующих частей:

Оклад или заработная плата (Ок) - составит 70% базовой ставки как у производственного, так и у непроизводственного персонала. Это неизменная часть системы, размер которой может увеличиваться под воздействием инфляции по решению генерального директора организации.

Функциональная премия (Пф) - составляет 15% базовой ставки и предполагает точное выполнение работниками своих функциональных обязанностей. Премия носит индивидуальный характер. В случае невыполнения, либо не должного выполнения обязанностей работник может подвергнуться депремированию. Размер наказания определяется на общем собрании коллективом. Желательно, чтобы сумма оклада и функциональной премии соответствовала среднему уровню оплаты труда (?Зп) подобного персонала основных предприятий-конкурентов. Для этого руководитель должен постоянно проводить маркетинговые исследования в области стимулирования труда отрасли. Таким образом, доходы работника (Д) будут в среднем на 15% выше, чем в других предприятиях и воздействие стимула на персонал будет иметь большую силу:

Ок+Пф=?Зп (3.1)

Д = ?Зп+(?Зп •15%) (3.2)

Премия участия в распределении прибыли (Пу) является коллективной формой премии. У производственного и непроизводственного персонала она будет различаться. У первой категории составит 10% базовой ставки, у второй - 5%. Данная дифференциация обусловлена зависимостью доходов предприятия от личного вклада работников отдельной категории. Размер этой премии зависит от объема реализации конкретного вида продукции (барная/кухонная) или услуг. Ежемесячно объем премии будет изменяться в зависимости от увеличения или снижения оборота конкретного вида продукции по сравнению с предыдущим периодом. Для второй категории персонала анализируется изменение общего объема реализации (±??). В случае увеличения (снижения) оборота (±?) размер премии предыдущего периода (Пу^-1) увеличится (снизится) на соответствующий процент:

1 категория: Пу = Пу^-1•(1±?) (3.3)

2 категория: Пу = Пу^-1•(1±??) (3.4)

Премия участия не может быть использована в качестве наказания, однако является достаточно мощным стимулом для увеличения качества и производительности труда.

Достижительная премия (Пд) также различается по категориям. Она составляет 5% к базовой ставке для первой категории персонала и 10% - для второй. Обязательным для реализации данного стимула является установление конкретных заданий для работника или группы, с определенными параметрами (необходимых к реализации в определенном объеме, к определенной дате или определенного качества не предусмотренных должностной инструкцией, или имеющих особую значимость), причем устанавливаемые цели должны быть реальными. Данный вид премии является как индивидуальным, так и коллективным. В случае не достижения поставленной цели размер премии определяется руководителем в зависимости от объема выполненного задания или от последствий его не выполнения. Определяемые задания должны соответствовать предложенным рекомендациям по информированию работников.

Представленные выше формы материального стимулирования являются обязательными ежемесячными выплатами, составляющие доход работника, они не требуют дополнительных затрат так как являются преобразованием существующей системы оплаты и в начале внедрения системы будут равны сумме получаемой заработной платы:

Д = Ок + Пф + Пд + Пу = Зп (3.5)

Премия за особые услуги (Поу) не носит регулярного характера, может быть как в финансовом, так и в материальном выражении (памятный подарок и т.п.). Премия за особые услуги позволяет оперативно поощрять отличившихся сотрудников за их сверхурочную работу и крупное достижение. В надежде получить ее особенно стараются молодые сотрудники компании - для них это становится азартной игрой. Обязательным является моральное подкрепление вознаграждения. Размер премии устанавливается от 10 до 50% ежемесячного дохода сотрудника. Вручение премии происходит на общих внутрифирменных собраниях. Премия является дополнительным стимулом, но руководство обязано само создавать условия для реализации данного метода.

Наглядное изображение новой системы оплаты труда можно выразить в виде графика, представленного на рисунке 3.3



Рисунок 3.3 - График усовершенствованной системы оплаты труда

Внедрение методов материального стимулирования обязательно должно иметь моральное подкрепление посредством доведения до работника причины поощрения.

Моральное подкрепление материальных стимулов должно носить конкретный характер. Поощрить можно за «Творческое отношение к работе, которое выразилось в подаче рационализаторского предложения, обеспечившего рост производительности труда», «За высокую сознательную дисциплину, способствовавшую досрочному выполнению ответственного задания, что позволило повысить эффективность производства».[29] Станкин М. Психологические аспекты стимуляции. // Управление персоналом. - 1999. - №2 Руководитель должен отмечать не только личные заслуги отдельного работника, но и ценность работника для коллектива, обеспечивая при этом удовлетворение работника в причастности к группе. При этом также подчеркивается не столько наличие у него большого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, сколько достигнутые результаты.

Поощрение должно исходить или от коллектива, или от авторитетного руководителя. Если же начальник не пользуется авторитетом в коллективе, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания подчиненных. Но даже в том случае, когда награждает авторитетный руководитель, стоит подумать о том, какое поощрение способно в большей степени активизировать данного работника. Исследования показали, что большинство награждающих уверены, что знают, какая форма благодарности представляет особый интерес для подчиненного. Но заблуждения здесь очень часты. Поэтому следует иногда предоставить работнику самому выбрать вид поощрения. В этом случае он будет в большей степени мотивирован на улучшение результатов работы. Данная рекомендация применима к таким стимулам, как премия за особый вклад в деятельность предприятия, «День именинника».

В качестве практического примера приведем реструктуризацию существующей заработной платы заведующего производством, относящегося к первой категории персонала.

Существующая ставка заработной платы заведующего производством составляет 5 000 рублей. Тогда его оклад составит (5000*70%) 3500 рублей. Функциональная премия будет равна (5000*15%) 750 рублей. Придерживаясь формул 3.1 - 3.2, средняя заработная плата зав. производством других ресторанов и кафе должна составлять (3500+750) 4250 рублей, что в целом соответствует реальности. Размер премии участия и достижительной премии составит соответственно 500 рублей (5000*10%) и 250 рублей (5000*5%). В случае увеличения объема реализации кухонной продукции за месяц на 20% премия участия в следующем месяце составит (500+(500*20%)) 600 рублей, а в результате уменьшения данного объема в последующем периоде на 10% ее размер будет (600-(600*10%)) 540 рублей. Таким образом, в случае ежемесячного увеличения реализации продукции собственного производства на 10% через полгода размер премии участия возрастет в 1,5 раза и составит 805 рублей, а через год - 1569 рублей. По моему мнению, такая зависимость заработной платы от результатов труда, выражающихся в повышении спроса на продукцию собственного производства, является мощным стимулирующим фактором для проявления инициативы, развития новаторской и творческой деятельности.

Эффективность данного предложения состоит в том, что с увеличением объема реализации кухонной продукции возрастет доход предприятия, а затраты на повышение заработной платы (премии участия) сполна окупятся еще большим увеличением прибыли, учитывая, что средний уровень наценки на продукцию составляет 900%, а максимальный - 2000%.

3.3 Расчет экономического эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий

Важным шагом совершенствования системы мотивации персонала в организации является определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

Экономическая эффективность - это результат труда человека в процессе производства материальных благ. Но эффективность сама по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, то есть, во что обошелся результат. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, то есть, отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину - эффект с другой абсолютной величиной - затратами. Такое сопоставление дает относительную величину - эффективность.[11]. Дорин А.В. Экономическая социология: Учебное пособие. - М.: ИП «Экоперспектива», 1997 Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия.

Анализ разработанных мероприятий в области совершенствования системы мотивации персонала в ООО "Роско" кафе "Грин Плаза", факторов определяющих эффективность их воздействия на личностную мотивационную структуру отдельных работников позволяет сделать вывод, что адекватным внедрению предлагаемых методов станет снижение текучести кадров в организации. Наличие на предприятии обновленного состава коллектива, на котором еще не сказались негативные явления несовершенных методов управления персоналом, должно наилучшим образом сказаться на формировании мотивационной структуры работников, укреплении корпоративной культуры, повышении производительности труда. Поэтому, как следствие функционирования новой системы мотивации произойдет снижение текучести в организации от 50% до 100%.

Ежегодно фирмы по причинам текучести теряют значительные средства, которые могли быть направлены на расширение производства, стимулирование персонала, благотворительные мероприятия. Во многом ущерб от текучести кадров определяется потерями, связанными с простоями основных рабочих из-за нехватки вспомогательных, браком от некачественного выполнения функциональных обязанностей, расходами на набор и обучение новых рабочих, а также с доплатами другим рабочим за замещение и выполнение сверхурочных заданий.

Исходя из актуальности причин, повлиявших на выбор темы дипломной работы, в качестве экономической эффективности кадровых мероприятий в области мотивации персонала, предполагается рассмотрение годовой экономии и годового экономического эффекта от уменьшения текучести рабочей силы, вызванной неудовлетворенностью организацией и условиями труда по формулам 3.1-3.3 [34] Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов; под редакцией А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: издательство «ПРИОР», 1999.