Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• 1. Аналитическая часть
• 1.1 Управление персоналом: понятие и подходы
• 1.2 Сущность и задачи управления
• 1.3 Факторы обуславливающие различия в практике управления человеческими ресурсами в разных странах
• 1.4 Управление человеческими ресурсами в странах Европейского союза
• 1.5 Характерные черты американского подхода к управлению человеческими ресурсами
• 2. Японский опыт в управлении персоналом и его применение в России
• Заключение
• Список литературы

Введение

В условиях глобальной конкуренции международная конкурентоспособность каждой страны все в меньшей степени зависит от ее запасов полезных ископаемых, уровня расходов на заработную плату и на иные производственные факторы. Фундаментальную основу долгосрочных уникальный преимуществ в конкурентной борьбе, которые страна может достичь или увеличить, представляют собой ее человеческие ресурсы, т.е. люди, их стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, творческие и новаторские способности. Именно эти факторы позволяют обеспечить экономический рост и благосостояние страны.

Решения в сфере управления людьми на фирмах находятся под влиянием целого ряда факторов, на многие из которых ни менеджеры отделов персонала, ни другие сотрудники фирм заметного воздействия оказать не могут.

Эти факторы могут быть обусловлены как внутриорганизационными процессами, так и внешней средой. Большинство этих факторов, влияющих на организацию и методы управления персоналом на предприятиях, носит достаточно четко выраженный страновой характер, т.е. отражает устоявшиеся традиции того или иного общества. В то же время существует и целый ряд факторов влияния на управление персоналом, которые обусловлены не столько спецификой той или иной страны, сколько организационной культурой, а так же особенностями применяемых на предприятиях технологий и выпускаемой ими продукцией. Задача формирования в отечественной экономике эффективных, ориентированных на рынок организационных структур делает актуальным изучение опыта ведущих зарубежных компаний в области управления человеческими ресурсами.

Цель данной работы: изучение зарубежного опыта и подходов в управлении персоналом.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами. Предметом - зарубежный опыт управления человеческими ресурсами и возможности его применения в России.

Задачи:

1. Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;

2. Обзор систем управления персоналом в некоторых зарубежных странах

3. Анализ одной из систем управления человеческими ресурсами и возможность его применения на отечественных предприятиях.

1. Аналитическая часть

1.1 Управление персоналом: понятие и подходы

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную.

Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами). [4, С. 15]

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

- personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

- personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

- personnel relations - управление кадрами и т.д. Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников [2, C.26]. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

- признание в труде;

- достижения в труде;

- содержание труда;

- ответственность и самостоятельность;

- возможность профессионального продвижения;

- возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

1.2 Сущность и задачи управления

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Содержание управления персоналом составляют [7, C. 47]:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.3 Факторы обуславливающие различия в практике управления человеческими ресурсами в разных странах

Все организации в мире испытывают потребность в привлечении, мотивации, аттестации и контроле рабочего персонала. Однако осуществляется практика управления персоналом в разных странах по разному. Основные различия в практике управления человеческими ресурсами в разных странах обуславливаются следующими факторами:

- Культурные факторы, в том числе отношение к работе, представления о взаимоотношениях работника с его рабочей группой, понятия справедливости и честности в различных трудовых ситуациях, а так же роль заработной платы и прочих видов материального вознаграждения как факторов мотивации. Однако в настоящее время некоторые специалисты утверждают, что культурные факторы становятся все менее важными в бизнесе, по мере того как гармонизируются методы ведения бизнеса и успешное управление бизнесом все больше зависит от технических аспектов, свободных от влияния культуры конкретных народов.

- Законодательные основы. В разных странах существенно различаются законы и инструкции по предоставлению равных возможностей в области занятости, порядок увольнения, охрана здоровья и техника безопасности на производстве, защита прав временных работников и тех, кто занят неполный рабочий день, а так же многие другие ключевые факторы, определяющие трудовые отношения.

- Экономическое положение страны, например уровень безработицы, темпы экономического роста, степень жестокости конкуренции на внутреннем рынке. Интенсивная конкуренция заставляет компании применять гибкую трудовую практику и постоянно изыскивать новые методы управления человеческими ресурсами, которые могли бы способствовать укреплению компанией конкурентных позиций.

- Система взаимоотношений с работниками, включающая степень участия государства в разрешении трудовых споров и конфликтов, уровень профсоюзного движения, сложившиеся отношения между профсоюзами и компаниями-работодателями и т.д.

- Роль государства в обеспечении профессионально-технического обучения. Если государство уделяет мало внимания обучению работников, то компаниям, испытывающим потребность в квалифицированной рабочей силе, приходится уделять их подготовке и обучению больше ресурсов, чем компаниям, действующим в странах с развитой государственной системой профессионально-технического образования.

Особый интерес вызывают системы управления персоналом на фирмах западноевропейских стран, США и Японии. Опыт европейских, американских и японских компаний помогает отследить последние сдвиги и нововведения в принципах и методах управления персоналом. Следует при этом отметить, что западноевропейская модель управления человеческими ресурсами во многом схожа с американской. Разница заключается лишь в том, что в странах ЕС осуществляется более жесткое государственное регулирование по вопросам найма, увольнения, социального обеспечения, безопасности труда, рабочего времени, деятельности профсоюзов и т.д.

1.4 Управление человеческими ресурсами в странах Европейского союза

В настоящее время европейские страны все больше стремятся гармонизировать существующую практику занятости во всех странах - участницах Европейского союза, и понятие совместного принятия решений еще утвердилось в большинстве стран.

Тем не менее, несмотря на то, что уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами, национальное трудовое законодательство и практика ведения бизнеса в разных странах ЕС различаются. Наиболее существенные различия наблюдаются в порядке набора и увольнения персонала, в условиях занятости, правилах обеспечения временной работой, возможности получения отпусков по беременности и родам, по семейным обстоятельствам, на обучение, а так же в порядке принятия и увольнения работников.

Например, во Франции и в Бельгии считается незаконным использовать рекламы вакансий в прессе в целях скрытой рекламы компании (предлагаемые рабочие места в действительности могут и не существовать). Кроме того, во Франции запрещено указывать в объявлениях максимальный возраст кандидата. На тех, кто не соблюдает это законное требование, может налагаться небольшой штраф. Анкета поступающего на работу во Франции в соответствии с трудовым законодательством не должна содержать вопросов о членстве претендента в профсоюзах, его вероисповедании, политических взглядах или семейном положении [6, C.116].

Методы набора персонала германских компаний, прежде чем стать применимыми на практике, должны быть одобрены советами предприятий при условии соблюдения федерального законодательства. Кандидаты на вакантные должности, согласно закону, имеют право на тайну частной жизни, право на достойное обращение, оплату расходов, сопряженных с прохождением собеседований и гарантированную защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования, т.е. вопросов о политических взглядах или о семейном положении человека. В Италии объявления о вакантных местах должны соответствовать требованиям изданного государством Рабочего устава, запрещающего упоминание о политических взглядах претендентов на место, об их участии в профсоюзах, о расовых и религиозных взглядах. В Испании закон 1982 года гарантирует претендентам на вакантные места свободу от вторжения в частную жизнь. Кроме того, государственная служба занятости Испании имеет право налагать запрет на опубликованные в прессе объявления о работе, чтобы исключить всякую возможность дискриминации по признаку пола, хотя на практике такое случается крайне редко. В Бельгии претенденты на свободные рабочие места, согласно обязательному национальному коллективному трудовому договору между профсоюзами и ассоциациями работодателей, имеют право на полную неприкосновенность частной жизни при приеме на работу. Вопросы о семейном положении или планах семьи считаются незаконными. Соглашение требует, чтобы работодатели возвращали кандидатам, отсеянным по каким-либо причинам, все предоставленные ими с анкетой документы.

Утвержденные законом сроки заблаговременного уведомления о предстоящем увольнении в разных странах различны, так же как размер и порядок выплаты компенсаций за несправедливое увольнение.

Во многих западноевропейских странах преобладает установленная законом система производственной демократии, предусматривающая участие рабочих в управлении производством. Рассматривая систему производственной демократии европейских стран, многие исследователи используют в качестве образца немецкую систему, считая ее наиболее всесторонней. Она включает в себя рабочие советы, представительство наемных рабочих в совете директоров и в исполнительном комитете.

Рабочие советы существуют в организациях всех отраслей экономики, как в государственном, так и в частном секторе. Представители рабочих советов избираются сотрудниками организации. Однако они не выступают от имени профсоюзов, и в процессе выборов большое внимание уделяется их личностным качествам и опыту. Рабочий совет наделен следующими полномочиями:

- правом на информацию (имеет право на доступ к информации о текущем положении организации и перспективах ее развития);

- правом на консультирование (руководство организации должно консультироваться с рабочим советом по стратегическим вопросам);

- правом на совместное принятие решений (имеет полномочия на выработку политики, включая кадровую, совместно с менеджерами).

Наблюдательный совет может в зависимости от отрасли включать от 30 до 50% представителей наемных рабочих. Он имеет право назначать членов исполнительного комитета и налагать вето на его решения.

В состав исполнительного комитета в немецких организациях входит директор по трудовым вопросам. Этот директор может быть назначен только двумя третями голосов представителей рабочих в наблюдательном совете. Директор по трудовым вопросам может быть представителем рабочих, являясь одновременно менеджером по кадрам.

Управление человеческими ресурсами в Германии характеризуется высокой степенью законности и правовой оформленности отношений: здесь наличие документов и письменных соглашений в большей степени заметно, чем в других европейских станах.

В настоящее время в европейских странах продолжается работа по сближению национальной практики управления человеческими ресурсами стран - участниц Евросоюза.

1.5 Характерные черты американского подхода к управлению человеческими ресурсами

работник труд управление самореализация

Американская практика управления персоналом придает особую важность инициативе и ответственности работника, отбору и продвижению персонала, основывающихся на достоинствах работника, предположении, что работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, а так же на готовности уволить сотрудников, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация работников часто становится в зависимость от вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими странами в компаниях США наблюдаются открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а так же относительно неформальный характер взаимоотношений между работниками.

Основными тенденции в сфере занятости в США являются следующие:

- повышение спроса на квалифицированную рабочую силу;

- снижение количества рабочих мест для высокооплачиваемых, высококвалифицированных и полуквалифицированных работников;

- сокращение доли рабочей силы занятой в обрабатывающей промышленности;

- рост доли занятых в сфере услуг;

- рост доли новых рабочих мест, относящихся к низкой категории доходов.

Усиление неравномерности распределения безработицы среди различных категорий населения (наиболее высока она среди чернокожих, латиноамериканцев, а также тех, кто практически не имеет образования) (показатель безработицы для молодых американцев составляет 30%).

Население США характеризуется этническим разнообразием и разнообразием вероисповеданий. Это огромная страна как в отношении занимаемой территории, так и по населению. Большая территория и этническое разнообразие означают, что в разных частях страны наемные работники могут существенно различаться по своим культурным традициям, взглядам и стремлениям. Более того, следует обратить внимание, что каждый из 50 штатов США имеет собственное законодательство, часть которого находит отражение в практике управления персоналом.

Модель экономической активности США определяют рыночные силы. Жестокая конкуренция и регулярное исчезновение и появление различных хозяйствующих субъектов приводят к большой подвижности рабочей силы, которая в целом готова быстро перетекать в те районы и области, где имеются рабочие места. Другим важным фактором является то, что США продолжают нанимать большое количество иммигрантов из других стран, следствием чего является неуклонное пополнение квалифицированной рабочей силы даже при снижении уровня рождаемости. США имеют более молодую рабочую силу, чем любая из европейских стран или Япония.

Работа по управлению персоналом на фирмах США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую структуру. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.

Ведущие американские корпорации стремятся эффективнее использовать психологию работника, пробуждая в каждом близкое и понятное американцам "чувство победителя". Американским компаниям присуще комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается только производственной сферой, а охватывает все стороны жизни работника (семью, быт, культуру, образование, отдых и т.д.), идентифицирует работника с организационной системой фирмы и направленно на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Американским организациям в большей степени, чем компаниям других стран, присущ дух конкуренции. В передовых американских компаниях упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т.д. Конкуренция явно выражена в тех сферах, где важны индивидуальные успехи.

Американские фирмы уделяют огромное внимание работе с кадрами. Особо важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к нанимаемым работникам. Американские фирмы использующие традиционные принципы отбора кадров, при приеме на работу особое внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Американские специалисты как правило, профессиональны в узкой области знаний, что ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров. Однако в последнее время американские фирмы активно перенимают опыт японских фирм, которые применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов. Окончательное решение об увольнении принимает руководитель на 2-3 уровня выше. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза и в соответствии с трудовым соглашением. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Один или два раза в год проводится оценка работников. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и пути их ликвидации.

Крупные американские корпорации в своей политике по управлению кадрами ориентируются на следующие принципы [6, C. 121]:

- привлечение уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала, повышения квалификации собственных работников;

- отказ от массового использования узкоспециализированных, низкооплачиваемых работников и предпочтение высокооплачиваемым, квалифицированным работникам широкого профиля;

- сотрудничество компаний с университетами, колледжами в области разработки учебных программ по новым технологиям в деле переподготовки имеющегося уже персонала по новым профессиям;

- использование непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия;

- тщательное формирование труда (гибкие планы, 60% рабочего дня охвачены планом, точные нормы и сроки, долго-, средне-, кратко-срочное планирование).

- широкое использование поощрительной системы оплаты труда (фиксированная заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается, гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка становится в зависимости от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда);

- участие работников в управлении фирмой (участие персонала в прибыли компании, владение акциями компании);

- создание программ и методов повышения качества трудовой жизни (поощрение творчества при одновременном усовершенствовании качества труда);

- широкое использование системы пенсионных и страховых фондов (в США действует до 1,5 тыс. пенсионных фондов; согласно американскому законодательству пенсионные выплаты гарантируются работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда; наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы);

- участие профсоюзов в социальной политике предприятий (роль активного партнера при разработке и реализации социальных программ - участие в выработке соглашений о распределении прибыли, разработка предложений о новых формах организации труда, системы оплаты труда, программ обучения и т.д., лидеры профсоюзов в крупных компаниях нередко являются членами совета директоров);

- формирование корпоративной культуры - воспитание у работника чувства приверженности своей фирме (руководство компанией направленно на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, групповой подход к организации работ, децентрализация процесса принятия решений).

Законодательство и практика в области занятости в Соединенных Штатах основываются на доктрине свободы найма, т.е. свободы работодателя нанимать и увольнять персонал по собственному желанию, а также прекращать его наем в любое время и по любой причине - в зависимости от личного трудового контакта работника. Отсюда следует, что трудовым контрактам с указанием условий, определенных коллективным трудовым договором, придается большое значение. Они обязательны и составляют основу гарантии занятости работника. Условия найма как правило, пересматриваются каждые два или три года.

В настоящее время во многих отраслях промышленности в Европе и США в целях повышения продуктивности наблюдается сильное стремление перепроверить и изменить традиционные принципы управления персоналом. Это стремление во многом вызвано обеспокоенностью менеджеров европейских и американских фирм успехами японских компаний в конкурентной борьбе. Так, в целях повышения производительности труда эти компании широко используют на производстве работы в группах. Этой же цели служит также и создание заметно плоских управленческих иерархий, а функции координации, выполнявшиеся раньше менеджерами на этих уровнях, в основном передаются самим группам. Идея успешного вовлечения сотрудников в решение задач планирования и совершенствования, осуществляемая в новом виде, например через программы последовательного процесса улучшений по японскому образцу, приводит иногда к весьма впечатляющим успехам.

2. Японский опыт в управлении персоналом и его применение в России

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. Нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского "экономического чуда", исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1. Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

3. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную.

Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым их опровергнуть.

Проанализируем каждый из этих аргументов.

1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.

Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: "Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки". На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер.

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок "ноу-хау", если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, следует что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Однако, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности.

В России не применяется понятие "пожизненный наем", однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. Современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести "плавающие" оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

3. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.

Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.

Японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного найма оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

ь фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

ь сотрудникам трудно поменять работу;

ь талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление "сверху вниз", индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление "снизу вверх", коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой - долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы.

Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Заключение

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы -- не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода -- американский и японский.

Американский -- предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели "должности" и "подтягивания" к наиболее соответствующим работникам по схеме "должность -- работник". Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система "работник -- должность"). Японской модели характерная ориентация на:

-- длинную перспективу работы на одном предприятии;

-- качество образования и личный потенциал рабочего;

-- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

-- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

-- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

-- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

-- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

-- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

-- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели -- американская и японская имеют как "плюсы", так и "минусы". Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.