Совершенствование кадровой политики и программа ее реализации на примере ЗАО "Завод Тамбовполимермаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТГТУ.080502.015.12

Курсовая работа

«Совершенствование кадровой политики и программа ее реализации на примере ЗАО «Завод Тамбовполимермаш»

Федоров А.П.,

группа СЭУ-41

Тамбов, 2012

Содержание

Введение

1 Теоретическая часть

1.1 Сущность кадровой политики на предприятии

1.2 Функция планирования в организации

1.3 Понятие организационной структуры

1.4 Контроль и стимулирование персонала

2 Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ЗАО «Завод Тамбовполимермаш»

2.1.1 История предприятия

2.1.2 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния ЗАО «Завод Тамбовполимермаш»

2.2.1 Расчет экономических показателей

2.2.2 Расчет рентабельности предприятия

2.3 Анализ кадровой политики

2.3.1 Оценка потребности в развитии управленческой деятельности

2.3.2 Оценка качества планирования в организации

2.3.3 Оценка эффективности организационной структуры

2.3.4 Анализ лидерства (руководства) в организации

2.3.5 Анализ эффективности стимулирования и мотивации труда

2.3.6 Анализ эффективности контроля

2.3.7 Формулирование проблем управления организацией

3 Проектная часть

3.1 Предполагаемые мероприятия

3.1.1 Совершенствование стратегии и методов управления персоналом на предприятии

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

Переход к рыночным отношениям тесно связан с преодолением кризисных явлений, стремлением организаций к стабилизации и экономическому росту, мероприятиями по укреплению финансового состояния организаций. Чтобы функционировать в конкурентной среде, присущей рыночным отношениям, организации и предприятия должны быть финансово устойчивыми, обладать достаточными собственными средствами, проводить эффективную экономико-организационную политику, осуществлять внешнеэкономическую деятельность.

Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия Кадровая политика предприятия - это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала посредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание кадровой политики и управления трудовыми ресурсами зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения трудовых функций.

Объектом исследования является ЗАО «Завод Тамбовполимермаш». Сложность деятельности предприятия ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» в настоящее время обусловлена рядом причин и условий, одним из которых является оптимальное обеспечение функционирования кадровой политики.

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность кадровой политики на предприятии

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. В учебной и справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем.

Кадровая политика определяет кадровую работу, которая означает деятельность субъектов управления персоналом по реализации кадровой политики.

Термин «кадровая политика» имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия).

Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели, определяющие направления и содержание работы с кадрами.

Высшее руководство предприятия, формирующее кадровую политику, и служба управления персоналом, реализующая эту политику, выступают в качестве субъектов кадровой политики. Ее объектом является персонал организации. Содержание кадровой политики связано с обеспечением предприятия работниками высокой квалификации, развитием персонала, совершенствованием организации и стимулирования труда. Кадровая политика определяет общие ориентиры для действия и принятия кадровых решений в отношении персонала.

Объектом кадровой политики на предприятии являются работники - физические лица, вступившие в трудовые отношения с работодателем - предприятием, являющимся юридическим лицом. Трудовые отношения основаны на соглашении между работником и работодателем.

1.2 Функция планирования в организации

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат.

1.3 Понятие организационной структуры

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все, что необходимо для выполнения плана.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Руководство - это сложное соединение личностных качеств руководителя, его коммуникационных способностей, стиля его обращения (управления), лидерства, которое гарантирует достижение целей организации при полной удовлетворенности ее персонала.

Руководство начинается с коммуникаций, которые менеджер направляет на формирование поведения подчиненных. Руководитель должен продемонстрировать свои личностные качества, при этом главным инструментом воздействия являются межличностные коммуникации.

Коммуникация - это обмен идеями и информацией в целях взаимопонимания. Система коммуникаций состоит из множества связей, сеть которых создает реальную инфраструктуру предприятию, способствует ее взаимодействию с внешней средой и позволяет продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия управленческого персонала для достижения общих целей. Нисходящие информационные потоки используются для передачи нижестоящим уровням управленческого воздействия (сообщения о текущих и перспективных задачах, изменения в стратегии) или информация об изменении происходящего внутри и вне организации. Восходящие информационные потоки - это обратная связь руководства со своим аппаратом, то есть реакция подчиненных на управленческое воздействие (отчеты, предложения). Горизонтальные коммуникации осуществляют координацию действий людей в пределах одной и той же группы с целью объединения усилий в достижении общей цели.

Задача менеджера - понимать, чтобы достичь целенаправленного результата, какое место, пост в иерархии управления он занимает.

Существует 3 инструмента руководства:

Сила - это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа. В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения, личности и специалиста.

Влияние - это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции силы. Там, где сила официально признана и становится властью, влияние работает более или менее автоматически. Гораздо сложнее руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна. Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного, они прибегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характерную особенность: если власть спускается сверху, то влияние распространяется на одном уровне, по горизонтали. Влияние можно оказать и на начальника, и на коллег.

Власть - это право использовать силу для управления поведением других; существует официальная или законная власть, которая вытекает из официальной роли или положения.

1.4 Контроль и стимулирование персонала

Мотивация - это обобщенное существительное, используемое для описания факторов, которые заставляют людей работать; это больше, чем удовлетворение. Понятие «мотивация» основывается на осознании индивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в группах.

Можно сказать, что мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Управление посредством приказов и заданий менее эффективно по сравнению с управлением посредством личных целей работников и целей фирмы. Это превращает необходимость выполнить задание из внешнего «приказа» во внутреннее побуждение личности, причем выполнение целей организации вызывает чувство внутреннего удовлетворения у сотрудника.

Благодаря успешной мотивации:

- улучшаются результаты труда за счет использования всей квалификации и способностей сотрудников (улучшается качество товаров и услуг, уменьшается текучесть кадров, увеличивается прибыль предприятия, улучшается общественное лицо фирмы и т.д.),

- облегчается работа менеджера: трудовой процесс становится во многом самоуправляемым.

Правильное обеспечение мотивации достигается при использовании и учете трех взаимосвязанных ожиданий:

- затраты труда - результат (чем больше поработаешь, тем лучше будет результат).

- Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

- Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

- Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

- Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существует три основные вида контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

- Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

- Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

- Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ЗАО «Завод Тамбовполимермаш»

2.1.1 История предприятия

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» - одно из крупнейших предприятий полимерного машиностроения в России. Завод, основанный в 1956 году, занимает ведущее место в отрасли по производству полимерного оборудования. В настоящее время на заводе изготавливается продукция для резинообрабатывающего и шинного производств, для химических, нефтехимических предприятий, нефтегазодобычи, сахарных и маслозаводов, предприятий дорожного строительства.

Остальные виды полимерного оборудования применяются в различных отраслях промышленности и их рынок характеризуется единичными образцами, которые изготавливаются, как правило, по индивидуальным заказам потребителей.

Редукторы и специальные приводы, выпускаемые заводом, используются во многих отраслях промышленности: химической, пищевой, теплоэнергетике, транспортном и дорожном машиностроении. Надежность, прочность, высокие технические качества позволяют применять их в самых ответственных сферах науки и техники.

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» в течение ряда лет вкладывает значительные средства в развитие нефтепромыслового направления, в частности, в производство насосов и передвижных агрегатов на шасси для цементации и кислотной обработки скважин при нефтегазодобыче

В основном завод изготавливает продукцию трех направлений:

оборудование для переработки полимерных материалов и запчасти к нему,

редукторы, мотор-редукторы, спецприводы общемашиностроительного применения,

насосы для нефтедобычи.

По отдельным заказам, в основном заводов Тамбовской области, завод разрабатывает и изготавливает оборудование для сахарных и маслозаводов.

Основными видами полимерного оборудования являются:

форматоры-вулканизаторы,

вулканизационные прессы,

смесительные установки,

кордные и автоматические линии.

Особенностью полимерного производства является его мелкосерийность. Завод обновляет номенклатуру выпускаемого оборудования для полимерной промышленности.

Вторым основным на заводе является редукторное производство.

Выпускается широкий диапазон редукторов (планетарных, глобоидных, червячных) с мощностью комплектующих электродвигателей 0,12 - 132 квт. Изготавливаются передачи конечные к интегральным тракторам, проводится модернизация приводов на металлургических и трубных заводах, проектируются и изготавливаются редукторы с любым передаточным числом по требованию заказчика.

С 1987 года ЗАО приступило к выпуску нефтепромыслового оборудования:

насоса трехплунжерного 3ПН-32 для комплектации передвижных агрегатов нагнетания жидких различных сред;

насоса цементировочного НПЦ-32, предназначенного для комплектации передвижных насосных агрегатов нагнетания цементировочных и других растворов в нефтяные и газовые скважины в процессе бурения или ремонта;

насоса 3ПН-70 для нагнетания жидких различных технологических сред при проведении гидравлического разрыва пластов;

насосных установок различных модификаций с применением насосов ЗПН-32, НПЦ-32, ЗПН-70, НЗП-25 на базе шасси автомобилей УРАЛ, КРАЗ.

В 1996 году завод приступил к выпуску оборудования для сахарной промышленности: свекломойки, отделители транспортерной воды и ботвы. Для маслобойных заводов начали изготавливать прессы шнековые ПШМ-190. кадровый персонал управление планирование

За 2008 год было произведено товарной продукции на 179 475 тыс. руб., что составило 101,4% к уровню 2007 года в сопоставимых ценах. Отгружено продукции на 167 972 тыс. руб. (без НДС в ценах товарного выпуска).

2.1.2 Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Завод Тамбовполимермаш» (ЗАО «Завод Тамбовполимермаш») утверждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721.

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» является юридическим лицом с момента регистрации в Администрации Октябрьского района г. Тамбова № 434 от 29 октября 1992 года (регистрационный номер №95). Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), устав, перерегистрированный отделом регистрации - регистрационной палатой мэрии г. Тамбова 17 июня 2002г.

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» создано на базе государственного предприятия «Тамбовский завод полимерного машиностроения» - одного из крупнейших предприятий этой отрасли в России, основанного в 1956 году. Свидетельство о внесении записи в ЕГРЮЛ инспекцией МНС России по Октябрьскому району г. Тамбова от 16 декабря 2002г. за основным государственным регистрационным номером 1026801230092.

В настоящий момент уставный капитал ЗАО составляет 75 223 рубля.

Доля государства (субъекта федерации) в акционерном капитале отсутствует.

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» не включено в государственный реестр предприятий - монополистов ни на федеральном, ни на местном уровне.

Основной целью ЗАО является получение прибыли в процессе своей хозяйственной деятельности.

Динамика основных экономических показателей производства продукции характеризуется следующими данными:

Таблица 1. Динамика основных экономических показателей производства

Показатели	Ед. изме-рения	2007 год	2008 год
		в ценах 2007 г.	в ценах 2008 г.	в ценах 2008 г.	в % к уровню 2007г.
1. Объем отгрузки продукции (по складским ценам без НДС)	тыс. руб.	176 802	-	167 972	95,0
2. Товарная продукция, всего	тыс. руб.	166 006	177 034	179 475	101,4
в том числе:
- полимерное оборудование	тыс. руб.	61 623	64 074	73 806	115,2
- редукторы	шт.	1245	1245	808	64,9
- редукторы	тыс. руб.	56 326	62 513	50 079	80,1
- насосы нефтяные	шт.	18	18	34	188,9
- насосы нефтяные	тыс. руб.	38 073	39 183	42 522	108,5
- прочая продукция	тыс. руб.	9 984	11 264	13 068	116,0

Объем производства по сравнению с 2007 годом увеличился на 1,4%.

2.2 Анализ финансового состояния ЗАО «Завод Тамбовполимермаш»

2.2.1 Расчет экономических показателей

В таблице 5 представлены данные о величине товарооборота, покупной стоимости товаров и издержках обращения ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» за 2007-2008 г.г. Источник информации - Отчеты о прибылях и убытках ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» за 2007-2008 г.г. (соответственно приложения 3, 4)

Таблица 2. Экономические показатели деятельности ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» за 2007-2008 г.г.

№ п/п	Показатели	2007 год	2008 год	Отклонение
				от 2007	от 2008
1	Товарооборот в рыночных ценах (выручка от продаж). тыс. руб.	434381	696855	+352252	+89778
3	Покупная стоимость товаров (товарооборот в ценах закупки), т. р.	401447	568739	+218521	+51229
4	Валовой доход от продажи товаров -сумма, тыс. руб.	32934	128116	+133731	+38549
5	Рентабельность продаж, %	7,58	18,4	+13,61	+2,79
6	Издержки обращения: -сумма, тыс. руб.	2510	2937	+2430	+2003
7	Прибыль (убыток) от продаж, т. р.	30424	125179	+131301	+36546
8	Общая рентабельность, %	12,1	15,6	+7,05	+3,55

2.2.2 Расчет рентабельности предприятия

На основании этих данных можно определить следующие финансовые показатели деятельности торгового предприятия:

1) валовой доход от продажи товаров:

Д_п = Т_р - Т_з

где Д_п - валовой доход от продажи товаров, тыс.руб.;

Т_р - товарооборот, тыс.руб.;

Т_з - покупная стоимость товаров, тыс.руб.

2) рентабельность продаж:

где Р_п - рентабельность продаж, %.

3) Прибыль от продаж:

П_п = Д_п - И_о,

где П_п - прибыль от продажи товаров, тыс.руб.;

И_о - издержки обращения, тыс.руб.

4) общая рентабельность торговой деятельности:

где Р_о - рентабельность продаж, %.

Рассчитанные по данным формулам показатели, также сведены в таблицу 2.

Графически показатели рентабельности ЗАО «Завод Тамбовполимермаш»» представлены диаграммой на рисунке 2.



Рисунок 2. Динамика рентабельности ЗАО «Завод Тамбовполимермаш»

Из таблицы 2 и рисунка 1 видно, что деятельность ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» в 2007-2008 г.г. была достаточно эффективной. Валовой доход от продажи товаров в 2008 г. вырос по сравнению с 2007 г. на 38549 тыс.руб. или на 30% ( (166665 / 128116) ? 100), прибыль от продажи товаров выросла на 89778 тыс.руб. или на 12,88% ( (786633 / 696855) ? 100). Рентабельность продаж предприятия является достаточно нормальной. За 2008 г. она составила 21,19% ( (166665 / 786633) ? 100), что на 2,79 % больше, чем за 2008 г. и на 13,61% больше, чем за 2007 г.

Проанализируем выполнение плана по общему объему оптового товарооборота ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» в таблицу 3. Источник информации - оборотные ведомости по субсчетам счета 90-1 «Выручка от продаж»

Таблица 3. Выполнение плана по общему объему товарооборота ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» в 2007-2008 г.г., тыс.руб.

№ п/п	Показатели	2007 г.	2008 г.	2008 год	Темп роста
					В % к плану	В % к 2007 г.	В % к 2008 г.
				план	факт
1	Объем продаж, всего, в том числе продажа:	434381	696855	766540	786633	102,6	181,1	112,9
2	Редукторы	158500	274213	301634	334118	110,7	210,8	121,8
3	Редукторы	107596	157984	171814	171814	100	159,7	108,8
4	Вулканизаторы	84143	124851	137336	138413	100,7	164,5	110,9
5	Насосы нефтяные	84142	139807	153787	142288	92,5	169,1	101,8

2.3 Анализ кадровой политики

2.3.1 Оценка потребности в развитии управленческой деятельности

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления - это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления - это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала. Совершенствование управления - это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления.

Предприятие будет функционировать успешно и получать результаты своей деятельности только в том случае, если в основном управленческом ядре находятся люди, четко понимающие цели организации, ее предназначение и умеющие правильно направить свои силы на управление деятельностью организации.

Эффективное управление - это процесс планирования, организации, руководства, мотивации, контроля работ и персонала организации, обеспечивающий достижение поставленных целей.

Проведем оценку управления как комплексного процесса в закрытом акционерном обществе «Тамбовский завод полимерного машиностроения» на основе данных таблицы приложения 2 и сформулируем имеющиеся на данный момент проблемы по каждой из функций управления.

Структурная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. Состав и структура персонала ЗАО « Завод Тамбовполимермаш» представлены в таблице 4,5.

Таблица 4 . Состав и численность предприятия

Состав персонала (по группам)	Численность (чел)
Рабочие, всего:	2275
В том числе:
Ш основные
Ш вспомогательные
Служащие	16
Специалисты	187
Руководители	189
ИТОГО	100%

Таблица 5. Анализ структуры персонала и производительности труда на предприятии

Состав персонала (по группам)	Численность (чел)
Рабочие, всего:	85,3
В том числе:
Ш основные
Ш вспомогательные
Служащие	0,6
Специалисты	7,01
Руководители	7,09
ИТОГО	100%
Производительность труда, руб./чел.	256,7

2.3.2 Оценка качества планирования в организации

На ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» присутствует стратегическое планирование. Предприятие имеет конкретные стратегические цели и программы развития. Есть также долговременная программа совершенствования кадрового состава. Помимо стратегических, предприятие имеет также оперативные цели и задачи.

Для планирования на перспективу деятельности ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» с целью решения поставленных задач и достижения желаемых результатов составляется финансовый план на год с разбивкой по кварталам. В нем указывается, какой доход планируется получить, и какие затраты должны быть сделаны в течение года. Когда портфель заказов на год еще не сформирован, финансовый план составляется методом «от достигнутого». Финансовый план обычно представлен «Планом прибыли и убытков» и «Планом движения денежных средств», а также графиками к ним, которые позволяют более наглядно представить прогнозируемые процессы.

Исходя из того, что реальные и запланированные поступления денежных средств далеко не всегда совпадают, важнейшей задачей руководства предприятия становится контроль дебиторов, кредиторов и уровня запасов готовой продукции.

На предприятии имеются прогнозы спроса на продукцию и достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу. Возможности ресурсного обеспечения увязаны с программами и планами развития. Есть службы, отвечающие за перспективы развития. Программа выпуска соответствует производственному профилю организации. Основная проблема - редкое проведение НИОКР.

2.3.3 Оценка эффективности организационной структуры

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» имеет следующее распределение полномочий между наиболее главными подразделениями, цехами и руководителями (см. Приложение 1):

Управление проектно-конструкторских разработок и управление маркетинга находятся в компетенции директора по маркетингу и техническому развитию.

Техническому директору подчинены отделы главного технолога, инструментальное производство, эксплуатационно-технический отдел, ремонтно-строительный участок, отделы главного механика и энергетика, ремонтно-механический цех и ремонтно-энергетический цех.

Отделы управления качеством и сертификации, технического контроля и центральная заводская лаборатория работают под руководством директора по качеству и сертификации.

Непосредственно производством руководит производственно-диспетчерский отдел во главе с директором по производству. В его подчинении находятся следующие цеха: механосборочные, чугунно-литейный, кузнечно-сварочный, резинотехнических изделий.

Директору по экономике и финансам подчинены: планово-экономический отдел, отдел проектирования и эксплуатации АСУП, финансовый отдел, управление по корпоративной деятельности, в обязанности которых входят вопросы планирования и анализа производственной и коммерческой деятельности предприятия, ценообразование, организация труда и заработной платы, информационные технологии, управление и регулирование финансовых ресурсов предприятия, организационно-правовые вопросы.

Отделы материально-технического снабжения, комплектации и кооперации подчинены коммерческому директору.

Бухгалтерия, служба безопасности и управление кадров и быта напрямую подчиняются Генеральному директору предприятия.

Высшим органом управления ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» является общее собрание акционеров. В промежутках между общими собраниями высшим органом управления является Совет директоров, основная задача которого - выработка стратегии развития с целью увеличения прибыльности общества.

Генеральный директор ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделен в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и уставом ЗАО «Завод Тамбовполимермаш».

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» относится к механистическому типу организации. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Преимущества такого типа могут быть реализованы при следующих условиях:

· В организации известны общие цели и задачи

· Работа в организации может делиться на отдельные операции

· Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования

· Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться

· Денежное вознаграждение мотивирует работника

· Власть руководителя признается как законная.

На предприятии существуют положения о каждом из подразделений, где четко прописаны основные задачи, структура подразделений, их функции, обязанности, права и ответственность руководителей подразделений.

Организационная структура ОАО имеет линейно-функциональный характер, как и большинство предприятий этой отрасли (схема организационной структуры управления ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» представлена в приложении 4). Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Основными преимуществами данного типа организационной структуры являются следующие:

1. возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

2. точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

3. способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

К недостаткам можно отнести то, что организация с таким типом структуры:

затрудняет горизонтальное согласование;

с трудом реагирует на изменение;

2.3.4 Анализ лидерства (руководства) в организации

В ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.

Главная, пожалуй, одна из самых значимых и опасных проблем, которая имеется и связана с функцией руководства, - неэффективные коммуникации топменеджеров.

2.3.5 Анализ эффективности стимулирования и мотивации труда

В ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» используется, в основном, внешняя мотивация, об этом свидетельствует низкий уровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиями работников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа или нормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкое выполнение задания - к увеличению размера заработной платы (причем существенному, так как переменная часть зарплаты - это большая ее часть, около 80-90%). В «Положении об оплате труда работников ОАО «Тамбовский завод полимерного машиностроения», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условия начисления либо снижения переменной части заработной платы: «Переменная часть выплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономических показателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда, плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждого подразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансовая комиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение о размерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работнику определяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.

Работникам предприятия, допустившим нарушение трудовой, технологической дисциплины, правил по охране труда, внутреннего трудового распорядка, переменная часть снижается или не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии на проходной завода подразделению сокращается сумма переменной части на сумму лишения. При принятии мер внутри подразделения - сумма переменной части остается в подразделении».

Такие методы мотивирования работников не дают результатов по повышению производительности труда, что в свою очередь говорит о низкой направленности управленческого персонала по воздействию на работников.

Когда главным мотиватором на предприятии является заработная плата, да к тому же получаемая с задержками, ни о каком эффективном управлении не может быть и речи. Люди попросту не доверяют руководству, которое не может выполнять свои обещания по налаживанию деятельность предприятия. Частая смена ген. директора (их было 4 в 2004 году) не может не подорвать доверия, когда каждый обещает государственные заказы, новых партеров, повышение заработной платы, а в итоге опять приходит новое руководство.

Имея высококвалифицированный персонал, огромный опыт работы нужно развивать систему мотивации работников, ведь кадры - это главный потенциал организации, который при эффективном использовании дает неожиданно положительные результаты.

2.3.6 Анализ эффективности контроля

ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» имеет действенную систему контроля. На предприятии осуществляется контроль выполнения плана, выполнением заданий и поручений, интенсивностью и качеством труда, а также контроль соответствия должности и реальной квалификации работников. Существует также контроль качества продукции и загрузки производственных мощностей. Отсутствует контроль себестоимости продукции и уровня мотивации персонала.

На ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» существуют следующие нормы и стандарты:

§ нормы производства;

§ нормы качества продукции;

§ нормы затрат ресурсов;

§ нормы времени;

§ нормы выработки.

Одной из явно видимых проблем на предприятии можно назвать тотальный контроль деятельность работников, что зачастую только мешает нормальному процессу деятельности. Руководству следовало бы задуматься над усовершенствованием системы мотивации, а не системы контроля. Безусловно, грамотный и своевременный контроль дает положительные результаты, однако работникам нужно давать возможность проявлять инициативу.

2.3.7 Формулирование проблем управления организацией

Рассмотрев такие параметры организации как планирование, организационная структура, руководство, мотивация и контроль на примере ЗАО « Завод Тамбовполимермаш», можно сделать следующие выводы:

1. Программы развития, предлагаемые на предприятии, не всегда учитывают все внешние и внутренние факторы, влияющие на его деятельность. Следовательно, специалистам отдела маркетинга нужно более осознанно и тщательно проводить маркетинговые исследования, на основе которых предлагать программы развития предприятия.

2. Еще одной недоработкой в управленческой деятельности можно назвать незначительное количество уделенного внимания инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации.

3. Отсутствует анализ эффективности управления.

4. Не весь персонал загружен полный рабочий день, что приводит к нерациональному использованию рабочего времени.

5. В случае производственного конфликта всегда ведется активный поиск виноватых, что приводит к ухудшению межличностных отношений работников.

6. Работники согласны выполнять поручения, но при этом переживают, если решения руководства оказываются неверными, хотя и не стремятся высказать руководству свое мнение по этому поводу, идеи и варианты развития.

7. Сотрудники не удовлетворены оплатой труда, многие из них получают заработную плату, которая не соответствует их уровню образования и не оставляют свое место работы лишь из-за неуверенности найти работу в другом месте.

8. На предприятии неумело используется технология вознаграждений и наказаний.

9. Руководство осуществляет тотальный контроль работ и работников, что подавляет энтузиазм в работе.

Таким образом, можно сказать, что главной проблемой в управлении ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» было и остается нехватка целенаправленного качественно нового менеджмента. Руководителям предприятия нужно научиться работать в современных быстро меняющихся условиях, оставаться «на плаву», приспосабливаться к нестабильным экономическим условиям. Это само по себе очень трудно, но имея такой огромный потенциал развития, нужно найти подходы и методы, чтобы занять устойчивые позиции на рынке.

3. Проектная часть

3.1 Предполагаемые мероприятия

3.1.1 Совершенствование стратегии и методов управления персоналом на предприятии

Проведя анализ и оценку организации и управления предприятием, а, также проведя оценку потребности в развитии управленческой деятельности на ЗАО « Завод Тамбовполимермаш», можно выделить основные проблемы, которые вытекают из неудовлетворенности работников действиями руководителей - это и тотальный контроль, и отсутствие мотивации, и неудовлетворенность оплатой труда. Как и большинство машиностроительных предприятий, на ЗАО «Завод Тамбовполимермаш» существует проблема нехватки высококвалифицированных управленческих кадров, которые могли бы вывести предприятие из кризиса.

1. При формировании стратегии управления персоналом на данном предприятии следует руководствоваться принятой стратегией деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

2. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

3. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

4. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

5. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

6. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

7. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

8. Нововведения на предприятии предполагают, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

9. В случае, если на предприятии в прогнозируемом периоде будет выявлена избыточная численность занятых, то в процессе адаптации предприятия к новым экономическим условиям рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

- сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;

- сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

- найти новое место работы по своей прежней специальности;

- пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства);

- уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

- какие-либо иные;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально - квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с предприятия мы рекомендуем определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.