Организация материального стимулирования персонала (на примере ООО "АльтерТехноГрупп")

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;

Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - на 100%.

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий. Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства. Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в табл. 1.2

Таблица 1.2 - Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобри-тания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬТЕРТЕХНОГРУПП»

2.1 Краткая характеристика и производственная деятельность ООО «АльтерТехноГрупп»

ООО «АльтерТехноГрупп» является белорусским производителем кровельных и стеновых материалов из тонколистовой оцинкованной стали с полимерным покрытием. Компания образована в 2006 году. Собственное производство организовано в 2007 году. 

ООО «АльтерТехноГрупп» является коммерческой организацией - юридическим лицом, который имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак, расчетные и иные счета в учреждениях банков. Место нахождения ООО «АльтерТехноГрупп»: Минский район, д. Колодищи, ул. Промышленная, 14а.

Для достижения эффективных показателей финансово-хозяйственной деятельности осуществляются следующие виды деятельности:

производство металлочерепицы и доборных элементов;

розничная торговля и торгово-производственная деятельность;

оптовая торговля.

Для обеспечения нормального температурного режима и влажности воздуха в производственных и офисных помещениях установлена система вентиляции и кондиционирования воздуха. Производственный процесс на предприятии осуществляется в шести производственных помещениях: один цех, и 5 участков. Предприятие предлагает свыше 30 000 наименований товара собственного производства, заключено около 1200 договоров с оптовыми покупателями, Республики Беларусь. ООО «АльтерТехноГрупп» насчитывает около 50 дилерских предприятий во всех областях Республики Беларусь.

Общая списочная численность работников составляет двадцать семь человек, в том числе четыре менеджера по продажам, пять руководителей структурных подразделений и другие. Функциональные обязанности различных категорий работников изложены в должностных инструкциях содержащих общие положения, должностные обязанности, права, ответственность, квалификационные требования.

На предприятии существуют две формы ответственности: индивидуальная и коллективная. В договоре о материальной ответственности оговариваются права и обязанности членов трудового коллектива и администрации, порядок возмещения ущерба.

Предприятием управляют специалисты высокой квалификации, для которых разработаны должностные инструкции.

Продажа товаров осуществляется за наличный и безналичный расчет, в кредит, а также по пластиковым карточкам «Еврокард/Мастеркард», «Маэстро», «Виза», «Виза Электрон» АСБ «Беларусбанк».

Трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором, в котором предусмотрена повременно-премиальная форма оплаты труда для работников администрации, а для работников магазинов предусмотрена сдельно-премиальная.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Как видно, в общей сумме заработной платы 36% приходится на оплату с повременно-премиальной оплатой труда, 47 % - на сдельную оплату труда, и 1% - оплату труда работников - внешних совместителей на основании договоров подряда.

Управление ООО «АльтерТехноГрупп» осуществляет директор, к компетенции которого относится: внесение изменений и дополнений в устав, утверждение устава в новой редакции; изменение уставного фонда; определение основных направлений деятельности предприятия, утверждение его планов и отчетов об их выполнении; решение вопросов приобретения и отчуждения предприятием ценных бумаг, им выпущенных, а также ценных бумаг иных субъектов хозяйствования; утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии; распределение прибыли и покрытие убытков; принятие решения о прекращении деятельности общества и его реорганизации, решение других вопросов в соответствии с уставом.

Директор осуществляет текущее руководство деятельностью ООО «АльтерТехноГрупп», организует работу дирекции, без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы, заключает договоры, выдает доверенности на совершение действий от имени предприятия, открывает счета в банковских учреждениях, принимает на работу и увольняет работников, применяет меры поощрения к работникам и налагает дисциплинарные взыскания, обязательные для выполнения всеми подчиненными ему работниками.

По месту нахождения предприятия ведется полная документация, в том числе: учредительные документы, а также нормативные документы, регулирующие и регламентирующие порядок работы предприятия; документы бухгалтерского учета; протоколы заседаний правления, ревизионной комиссии, собраний акционеров и др.

Бухгалтеры - ведут бухгалтерский учет по всему предприятию.

Менеджеры по продажам - организуют сбыт производимой продукции.

Учет рабочего времени на предприятии ведётся по табелю учета рабочего времени, который составляется отделом кадров. Утверждается табель директором предприятия.

Кадровая служба ООО «АльтерТехноГрупп» выполняет следующие функции:

формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести);

развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Основными принципами мотивации труда на ООО «АльтерТехноГрупп» являются:

оплата труда должна обеспечивать воспроизводство рабочей силы (уровень заработной платы должен быть таким, чтобы работник мог содержать себя и свою семью);

заработная плата должна зависеть от количества и качества труда, квалификации работника;

дифференциация оплаты труда с учетом сложности, характера и содержания труда рабочих, технических исполнителей, руководителей и специалистов;

учет общих условий труда, режимов труда и отдыха и других специфических особенностей, характерных для отдельных отраслей национального хозяйства;

система оплаты труда должна опираться на реальный минимальный прожиточный уровень;

регулирование заработной платы на различных уровнях;

повышение уровня оплаты труда за счет улучшения результатов деятельности предприятия.

Таким образом, на ООО «АльтерТехноГрупп» система премирования выполняет стимулирующую функцию, так как призвана повысить материальную заинтересованность каждого работника организации в конечных результатах деятельности предприятия, повышении производительности и качества труда, экономном и рациональном расходовании материальных ресурсов и т.д.

Данные рисунка 2.2 показывают, что в общем фонде заработной платы 59% составляет заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время. Выплаты стимулирующего характера составляют 27%, в общем фонде заработной платы, компенсирующие выплаты - 10 %, В соответствии с рекомендациями по совершенствованию состава заработной платы работников коммерческих организаций удельный вес оплаты труда по тарифным ставкам и окладам должен составлять не менее 65% в ее составе. Как видно из рисунка данное соотношение не соблюдается.

Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест является одним из важнейших направлений изучения организации труда. Цель его - создание на каждом рабочем месте необходимых условий для достижения работником высокой производительности и качества труда при возможно наименьших затратах физических усилий. Организация рабочего места представляет систему мероприятий по его оснащению средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке. Организация обслуживания рабочих мест - обеспечение его средствами, предметами труда и услугами, необходимыми для осуществления трудового процесса.

Проведём анализ основных технико-экономических показателей работы оптовой торговой организации. Расчёты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «АльерТехноГрупп» за 2009-2011 гг.

Показатель	2009	2010	2011	Темп роста, %
				2009 / 2010	2010 / 2011
Товарооборот, млн.руб.
В действующих ценах	112671	150461	183532	110,4	115,3
В сопоставимых ценах	112671	150459	183521	110,4	115,3
Валовой доход, млн. руб.
В действующих ценах	9374,2	10275,3	12374,2	109,6	111,4
В сопоставимых ценах	9296,4	10275,3	12326,1	109,6	111,4
Полные издержки, всего
В действующих ценах	4698,5	4963,1	5537,5	110,4	111,6
В сопоставимых ценах	4621,3	4963,1	5175,23	109,9	104,3
Основные фонды, млн.руб.	4731,2	5063,8	5889,9	115,9	116,3
Оборотные средства, млн. руб.	4731,2	5021,3	5804,9	115,2	115,9
Прибыль от реализации
В действующих ценах	583	591	499	102,7	84,4
В сопоставимых ценах	583	572	486	101,3	84,4
Налоги от прибыли
В действующих ценах	267,4	281,2	308,3	106,1	109,6
В сопоставимых ценах	267,4	274,3	304,7	106,1	109,6
Чистая прибыль
В действующих ценах	102	71	296	96,4	314,7
В сопоставимых ценах	98	71	289	96,8	314,1
Среднесписочная численность	1125	1109	1064	98,6	95,9
Среднемесячная зарплата на 1 работника	750	885	1003	-	-
Рентабельность %	2	1,23	1,37	-	-
Прибыль на 1 работника	44,1	46,7	49,9	105,8	103,6

Примечание - Источник: собственная разработка.

Согласно данным, представленным в таблице 2.1, общая сумма товарооборота ООО «АльтерТехноГрупп» в действующих ценах за 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 33 071 млн. руб. На динамику товарооборота влияет рост цен на товары. Таким образом, товарооборот организации за 2011 г. в сопоставимых ценах (без учёта инфляции) составил 1 835 521 млн. руб.

2.2 Организационная структура управления, численность, состав и движение персонала ООО «АльтерТехноГрупп»

Организационная структура управления ООО «АльтерТехноГрупп» принадлежит к линейной структуре управления, которая характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения (отдела) находится руководитель (начальник), наделенный определенными полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При данном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Организационная структура управления ООО «АльтерТехноГрупп» представлена в приложении А.

Проанализируем обеспеченность организации трудовыми ресурсами; эффективность использования рабочего времени; производительность труда, используя данные отчета по труду, представленные в таблице 2.2.

Из таблицы 2.2 видно, что структура персонала предприятия в 2011 году по сравнению с 2007 годом изменилась. Общая численность работников уменьшилась на 23%, численность рабочих снизилась на 15%, служащих - на 33%, численность специалистов - не изменилась.

Следовательно, предприятие проводило мероприятия по сокращению штата сотрудников, что связано изменением графика и работы предприятия, времени производственно смены.

Таблица 2.2 - Динамика численности персонала ООО «АльтерТехноГрупп» по категориям, человек

Категория персонала	2007	2008	2009	2010	2011	Темп роста/снижения 2011/2007
Всего работников, в т. ч.:	35	33	30	28	27	0,77
рабочие;	20	20	20	17	17	0,85
служащие, в т. ч.:	15	13	10	11	10	0,67
руководители;	6	6	2	6	3	0,5
специалисты;	7	6	8	5	7	1
другие служащие	2	1	0	0	0	0

Таблицы, отражающие структуру персонала по половозрастному признаку и уровню образования, представлены в приложении Б.

В таблице 2.3 отражены основные показатели движения персонала ООО «АльтерТехноГрупп».

Таблица 2.3 - Движение персонала ООО «АльтерТехноГрупп»

Показатель	2007	2008	2009	2010	2011	Темп роста, отн.ед.
						2011/2007	2011/2010
Среднесписочная численность работников, чел.	35	33	30	28	27	0,77	0,96
Принято на работу, чел.	10	7	7	5	6	0,60	1,20
Уволено с работы, чел., в т. ч.	6	10	9	6	5	0,83	0,83
по собственному желанию	5	7	6	5	1	0,50	0,50
по соглашению сторон	1	2	1	1	4	4,00	4,00
за нарушение трудового законодательства	-	1	2	-	-	-	-

На основании данных, отраженных в таблице 2.3, можно заметить, что численность персонала в 2011 году по сравнению с 2010 годом снизилась на 4%, а по сравнению с 2007 годом - на 23%.

Состав персонала на предприятии находится в движении: одни работники увольняются, другие принимаются на работу.

Рассчитаем основные показатели движения персонала ООО «АльтерТехноГрупп» и оформим их в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели движения персонала ООО «АльтерТехноГрупп» в 2007-2011 гг.

Показатель	2007	2008	2009	2010	2011	Темп роста/ снижения 2011/2007	Темп роста/ снижения 2011/2010
Коэффициент оборота по приему	0,29	0,21	0,23	0,18	0,22	0,76	1,22
Коэффициент оборота по увольнению	0,17	0,3	0,3	0,21	0,19	1,11	0,9
Коэффициент общего оборота	0,46	0,52	0,53	0,39	0,4	0,87	1,03
Коэффициент текучести	0,14	0,24	0,27	0,18	0,04	0,03	0,02

Норма текучести на предприятии составляет 0,05, а по данным анализа видно, что коэффициент текучести на предприятии значительно превышает нормативное значение. Только в 2011 году этот показатель уменьшился до нормы. В 2010 и 2011 гг. показатель текучести кадров на предприятии уменьшился, причем численность работников, уволенных по собственному желанию, снизилась, что может говорить об улучшении условий труда на предприятии. Причинами текучести на предприятии являются невысокая заработная плата работников, нарушение трудовой дисциплины работниками.

2.3 Стимулирование труда работников ООО «АльтерТехноГрупп»

Проанализируем систему мотивации и стимулирования труда в ООО «АльтерТехноГрупп». Безусловно, основными видами стимулов, применяемыми в организации, являются материальные стимулы, к которым, прежде всего, относится заработная плата.

Основой заработной платы работников являются так называемые тарифные условия оплаты труда, которые обеспечивают регулирование заработной платы в зависимости от квалификации работника и сложности его труда.

Согласно Положению об оплате труда работников, оплата труда работников ООО «АльтерТехноГрупп» осуществляется на основании «Единой тарифной сетки работников производственных отраслей экономики Республики Беларусь», утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь. Источниками выплаты заработной платы являются себестоимость продукции и средства фондов специального назначения либо нераспределенная прибыль текущего и прошлых лет.

Важную роль при формировании заработной платы играют надтарифные условия. Они учитывают особые условия труда работника. В соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь, правилами внутреннего трудового распорядка, в качестве выплат стимулирующего характера в ООО «АльтерТехноГрупп» применяются:

- доплаты за совмещение профессий, расширения зоны обслуживания и выполнение обязанностей временно отсутствующих работников;

- надбавки за стаж работы на предприятии;

- надбавка рабочим за профессиональное мастерство.

Также в ООО «АльтерТехноГрупп» используются компенсационные доплаты, связанные с особенностями условий труда работников и характером их работы. Это доплаты за работу в ночное время; сверхурочное время; в выходные и праздничные дни; за разъездной характер работы и др. Они устанавливаются в процентах к тарифной ставке (окладу) согласно Трудовому кодексу Республики Беларусь и трудовому договору.

Анализ расхода средств на оплату труда работников ООО «АльтерТехноГрупп» по видам выплат представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ использования ФЗП по видам выплат

Показатель	2009	2010	2011	Отклонение 2010 к 2009	Отклонение 2011 к 2010
	абсолютная сумма, тыс. руб.	% к ФЗП	абсолютная сумма, тыс. руб.	% к ФЗП	абсолютная сумма, тыс. руб.	% к ФЗП	по абсолютной сумме, тыс. руб.	по % к ФЗП	по абсолютной сумме, тыс. руб.	по % к ФЗП
1 Заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время	18 057	71	22 579	71	25 769	70	+452,2	-	+319	-1
1.1 По тарифным ставкам и окладам, включая суммы индексации	8 971	35	1 062	34	12 761	35	+165,3	-1	+213,7	+1
1.2 По сдельным расценкам, включая суммы индексации	8 175	32	10 577	33	11 542	31	+240,2	+1	+96,5	-2
1.3 Работникам несписочного состава и другие выплаты	911	4	1 377	4	1 466	4	+46,6	-	+8,9	-
2 Выплаты стимулирующего характера (поощрительные)	4 660	18	5 793	18	7 021	19	+113,3	-	+122,8	+1
2.1 Надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность и др.	2 431	9	294	9	3 532	9,6	+50,9	-	+59,2	+0,6
2.2 Премии за производственные результаты	2 072	8,4	2 626	8,3	3 233	8,7	+55,4	-0,1	+60,7	+0,4
2.3 Прочие выплаты стимулирующего характера	1 570	0,6	227	0,7	256	0,7	+7	+0,1	+2,9	-
3 Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда	1 185	4	1 216	4	1 356	3	+3,1	-	+17,1	-1
4 Оплата за неотработанное время	1 464	6	1 981	6	2 631	7	+51,7	-	+65	+1
5 Другие выплаты, включенные в состав фонда заработной платы	5	1	23	1	16	1	+1,8	-	-0,7	-
Всего фонд заработной платы	25 371	100	31 592	100	36 793	100	+622,1	-	+520,1	-

Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования, можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время (около 71 %). Размер прочих выплат незначителен. В целом структура фонда заработной платы по видам выплат за последние три года изменилась незначительно.

Кроме компенсационных и стимулирующих доплат ООО «АльтерТехноГрупп» осуществляет премирование работников в соответствии с Положением о премировании работников ООО «АльтерТехноГрупп» за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «АльтерТехноГрупп», представленным в приложении В. Источниками выплаты премий являются фонд заработной платы и прибыль предприятия.

Следует также отметить, что ООО «АльтерТехноГрупп» использует и неденежные материальные виды стимулов. В 2011 году предприятие оказало материальную помощь сотрудникам на сумму 1 150 000 рублей.

К нематериальным видам стимулов, применяемых в ООО «АльтерТехноГрупп», можно отнести возможность карьерного роста и присвоение звания «Заслуженный работник предприятия». В 2011 году этого звания удостоились два сотрудника, работающие на предприятии с момента его основания. Данным сотрудникам была выплачена премия из фонда материального поощрения в размере 300 000 рублей каждому.

Таким образом, основной акцент в системе стимулирования персонала ООО «АльтерТехноГрупп» сделан на материальные виды стимулов. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной и эффективной работы.

Однако, на современном этапе развития необходимо сочетание материальных и моральных стимулов, которое определяется социально-экономическими условиями и спецификой деятельности предприятия.

В качестве мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «АльтерТехноГрупп» можно предложить проводить диагностику трудовой мотивации с целью выявления ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала. Для этого можно использовать метод анкетирования с учетом факторов удовлетворенности трудом и ценностными ориентациями сотрудников. Исследование трудовой мотивации следует проводить по следующим факторам:

- отношение к содержанию выполняемой работы;

- отношения в рабочем коллективе;

- удовлетворенность условиями труда;

- отношение к предприятию;

- удовлетворенность заработной платой;

- отношение к организации управленческого процесса на предприятии.

К ценностным факторам труда относятся:

- размер и способы получения денежного вознаграждения;

- перспективы карьерного, профессионального и личностного роста - ценность развития и самореализации;

- хорошие отношения в коллективе, ценность принадлежности к престижному предприятию;

- ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в занятости, стабильности дохода;

- ценность социально-бытовых условий.

При проведении диагностики необходимо сравнить факторы удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников. Поле этого выявить проблемы в мотивационной политике предприятия.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬТЕРТЕХНОГРУПП»

персонал управление мотивация предприятие

В условиях перехода к рыночной экономике появляется необходимость изменения подходов к мотивации на торговых предприятиях Республики Беларусь. По сути дела должен быть создан новый мотивационный механизм трудовой активности персонала.

Основной целью построения такого механизма является обеспечение качества жизни работников в соответствии с их трудовым вкладом в общие результаты деятельности предприятия. При этом мотивация труда должна идти по тем направлениям, которые будут соответствовать международным принципам и стандартам.

Гармонизация мотивации труда на современном этапе должна осуществляться по следующим направлениям:

Обеспечение высокого уровня организации и содержательности труда представляет собой материальный базис для построения всей системы мотивации труда. Это направление предполагает оснащение рабочих мест техническими, экономическими и организационными основными и вспомогательными средствами труда с учетом потребностей работников, а также проведение мероприятий, направленных на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности. Использование названых методов мотивации позволяет удовлетворить следующие потребности персонала: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовлетворение от работы и более качественное выполнение задания. Справедливое вознаграждение за труд и признание труда каждого работника представляют важный этап организации стимулирования труда и будут рассмотрены отдельно.

Осуществление работы в безопасных зонах и здоровых условиях труда призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Исследования показывают, что человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если физические и санитарно-гигиенические условия производства неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность [2, с. 64].

Корректное руководство персоналом является одним из современных направлений мотивации труда, широко используемых в зарубежной практике. В целях повышения трудовой мотивации следует обеспечивать доверие к руководителям со стороны сотрудников, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и рабочих предприятию.

Обеспечение возможности использования работников социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание, наиболее тесным образом связано с качеством жизни.

Участие рабочих в принятии решений, затрагивающих и работу, и интересы, предполагает согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе. В результате реализуются потребности в участии, вовлеченности в дела предприятия, принятия на себя ответственности.

Обеспечение работнику гарантий работы, возможности профессионального роста и развития дружеских отношений с коллегами является одной из наиболее сложных проблем мотивации. Если руководитель предприятия ожидает от работников готовности повышения производительности и качества труда, то он должен, со своей стороны, предоставить определенные гарантии сохранения работы.

Системы стимулирования труда, принятые на большинстве предприятий Республики Беларусь, при их огромной возможности в мотивации труда уже не отвечают современным требованиям с точки зрения действенности. Обеспечение эффективности стимулирования труда предполагает поиск новых способов оплаты и премирования.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, если он существует на данный момент;

отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибыли;

соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов; если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда необходимо применять повышающие и понижающие коэффициенты.

В таблице 3.1 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для работника.

Таблица 3.1 - Повышающие и понижающие коэффициент»

Наименование показателей	Коэффициенты
Повышающие коэффициенты
Перевыполнение производственного задания	0,3
Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
Оказание практической помощи молодым рабочим	0,1
Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
Экономия сырья и материалов	0,3
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 - 0,5
Досрочное выполнение работы: - при удовлетворительном качественном уровне - при высоком качественном уровне	1,05 1,15
Понижающие коэффициенты
Некачественное выполнение работы: - со значительным нарушениями качества работы - с незначительным нарушениями качества работы	0,6 0,75
Нарушение правил безопасности	0,2 - 0,4
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 - 0,5
Не обеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,2

Таким образом, возможно повысить производительности труда, поставив заработок работников в зависимость как от их личного трудового вклада в результаты работы и отношения к труду, так и от итогов финансово-хозяйственной деятельности всего предприятия.

Для повышения эффективности деятельности предприятия предлагаю следующие пути совершенствования системы материального стимулирования персонала ООО «АльтерТехноГрупп»:

1. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организации необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

а) развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

б) обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

в) привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятии решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

г) мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности. Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация. Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

д) организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

е) информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

ж) оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

2. Оплату труда работникам производства производить по сдельно-премиальной системе оплаты труда, которая заключается в том, что при ней рабочему-сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установ-ленных конкретных количественных и качественных показателей работы. Размер премии обычно устанавливается в процентах к заработку, определенному по сдельным расценкам в зависимости от особенностей производства и характера выполняемой работы. Премии при сдельно-премиальной системе начисляются в соответствии с разработанным на предприятии Положением о премировании, которое включается в коллективный договор в виде раздела или оформляется приложением к нему.

Для повышения производительности труд предлагаем ввести сдельно-прогрессивную оплата труда для обеспечения устойчивого прироста объемов производства. В этих случаях предусматривают начисление заработной платы в пределах выполняемых норм по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам.

Срок, на который вводится сдельно-прогрессивная система оплаты труда, должен устанавливаться в каждом отдельном случае работодателем (руководителем предприятия) по согласова-нию с комитетом профсоюза, учитывая производственную необходимость. Неоправданное применение сдельно-прогрессивной оп-латы труда вызывает перерасход средств на оплату труда и при-водит к повышению себестоимости продукции.

В данных системах ставка оплаты варьирует в зависимости от уровня производительности труда. Эта система позволяет, работникам участвовать в распределении выгод, полученных от повышения производительности труда.

Сдельная оплата стимулирует рост выработки, лучшее использование оборудования, борьбу с потерями рабочего времени и другими организационно-техническими неполадками в работе.

Также премировать за определенные качественные показатели в работе. Премии начисляются, в частности, за высокое качество продукции, за экономию сырья, материалов.

3. На участках, где введена повременная оплата труда, выплачивать вознаграждение тем, кто выполняет и перевыполняет норму. Но при этом не завышать норму выработки.

Ввести надбавку к должностному окладу за высокую квалификацию, за стаж работы. Размер ежемесячных надбавок устанавливаются с таким расчетом, чтобы общая сумма выплачиваемых в течение года надбавок не превышала размеров средств, предусмотренных на эти цели в годовом фонде оплате труда.

4. Предложения по оплате труда менеджеров по продажам разработаны с применением нескольких показателей результативности.

Организация заинтересована в том, чтобы менеджеры по продажам обслуживали как «крупных», так и «мелких» клиентов. Менеджеры, в свою очередь, пренебрегают «мелочью», поскольку их оплата труда «завязана» на объёмы продаж.

Для решения проблемы вводятся 2 показателя результативности:

по объёму продаж;

по числу продаж (т.е. обслуженных клиентов).

Таблица 3.2 - Определение общей результативности менеджера

Показатели работы менеджера	Факт	Эталон	Результативность, %
Объём продаж, долл.	80 000	100 000	80
Количество продаж, шт.	90	100	90
Общая результативность менеджера, %	72

Описанная система оплаты труда не подходит, если организация заинтересована в том, чтобы квалифицированные менеджеры по продажам работали с «крупными» (VIP) клиентами, а менее квалифицированные - с «мелкими» и «средними» клиентами. В этом случае для указанных двух групп менеджеров вводятся дополнительные коэффициенты исходя из принципа Парето (20% / 80%). Также работу менеджеров можно оплачивать по прогрессивной системе оплаты труда. Система направлена на «вымывание» из фирмы слабых менеджеров по продажам. Базовая часть оплаты труда не предусмотрена, а вознаграждение определяется в процентах от оборота по сделкам менеджера.

Таблица 3.3 - Прогрессивная система оплаты труда менеджеров

Результативность менеджера, %	Вознаграждение, % от оборота
1-40	10
41-60	13
61-70	15
71-80	20
81-90	23
91-99	25
100 и более	30

5. Разработка системы оплаты труда и руководящих работников предприятия

Разработать положение «О системе оплаты труда специалистов, руководящих работников ООО «АльтерТехноГрупп»; структуру заработной платы определять, как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

базовая заработная плата;

премиальная часть заработной платы стимулирующего характера;

социальные стимулы (льготы работникам);

премия по итогам года;

разовые выплаты за конкретные результаты работы;

комиссионные выплаты от конкретных сделок.

У специалистов и управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработную плату. Оплата труда специалистов и руководителей должна осуществляться в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада, он может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих от руководителя.

Как писалось уже выше на ООО «АльтерТехноГрупп» нужно широко применять премирование рабочих. Премию рабочим начислять за фактически отработанное время согласно утвержденному положению о премировании. Основанием для начисления премии служат данные оперативной и бухгалтерской отчетности, средний коэффициент качества труда бригады и личный коэффициент качества труда (ККТ) каждого рабочего. Премия начисляется на сдельную тарифную зарплату, доплату за работу в вечернюю смену и совмещение с учетом личного ККТ. Установить условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производится лишение или снижение размеров премии.

Премия считается неординарным вознаграждение, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности.

Итоговое вознаграждение за год целесообразно увязывать с продолжительностью работы на данном предприятие. При стаже до двух лет коэффициент премии должен быть 1,0; при стаже 2-3 года - 1,3; 3-4 года - 1,6. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

На предприятии производить также премирование за выполнение особо важных производственных заданий и по итогам года. Целесообразно определить заранее размер премии по итогам года. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная премия на низшим уровне руководства может быть 10-30%, на среднем - 10-40%, на высшем - 15-50%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора. Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предлагаю установить обязательный плановый объем прибыли: если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого, работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия за отработанное время с учетом уровня квалификации.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и заканчивая рядовым продавцом, заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработной плате.

Предлагаю следующие подходы к оплате труда:

оклад плюс процент от заказа - для менеджеров по продажам;