Мотивация труда персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация труда персонала на предприятии

1. Роль и место мотивации труда персонала на предприятиях преобразовательной техники в России

мотивация персонал техника преобразовательный

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось в связи с демократизацией производства.

В деятельности любого предприятия, в том числе и предприятия электронной промышленности, можно выделить ряд сегментов: производство, финансы, маркетинг и менеджмент. Безусловно, каждый из них значим сам по себе, но все они тесно взаимосвязаны определенными группами отношений, важнейшей из которых является кадровая. И действительно, эффективность работы каждого сегмента (например, формирование основных производственных фондов) напрямую зависит от успешного управления персоналом предприятия и эффективной системы мотивации труда [11].

Эффективность той или иной мотивационной системы в России во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Механизм мотивации повышения эффективности труда в России обычно состоит из следующих направлений:

- материальное стимулирование - совершенствование оплаты труда и стимулирования, участие персонала в управлении собственностью и прибыли предприятия;

- улучшение качества рабочей силы - повышение образовательного уровня работников, совершенствование профессионально-квалификационного уровня, создание системы должностного роста;

- совершенствование организации труда - улучшение условий труда, расширение трудовых функций, обогащение труда, использование гибких графиков работы и пр.;

- вовлечение персонала в процесс управления предприятием;

- неденежное стимулирование - создание систем гибких льгот, психологическое поощрение, создание комплексных социальных программ развития трудового коллектива и пр. [15].

Существуют определенные особенности систем мотивации на предприятиях преобразовательной техники.

На предприятиях преобразовательной промышленности в России как достаточно важные отмечаются и применяются следующие мотивационные факторы: хороший моральный климат в коллективе; карьерный рост; хорошие условия труда; социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы считаются следующие: бесконтрольность, происхождение из соответствующей демографической среды, недостаток средств существования, подверженность всех людей к искушению, обида на компанию.

Среди наиболее возможных факторов демотивации на предприятиях преобразовательной техники в России считаются:

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Вопросы стимулирования работников на предприятиях в России решают руководители.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.

2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников с работы, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии [22].

На предприятиях преобразовательной промышленности обычно производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

Цель таких доплат - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

Важнейшая проблема, существующая на предприятиях преобразовательной техники - это снижение профессионального уровня сотрудников. Конечно, человек, проработавший на предприятии 20 - 30 лет, приобретает колоссальный опыт по своей специальности. Но электронная промышленность является той отраслью, где темпы пополнения и обновления знаний очень высоки, и специалист, получивший образование даже три - пять лет назад, сегодня нуждается в переобучении. Необходима постоянно действующая система профессионального обучения персонала предприятия с целью формирования работника более широкого профиля, способного совмещать различные трудовые функции и вместе с тем совершенствовать знания в узкой специализации. Специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые три - пять лет работы.

В этой связи в России целесообразно установить как можно более тесные контакты между вузами и предприятиями. С одной стороны, это может быть сотрудничество в вопросах трудоустройства выпускников (за ними закрепляют будущее рабочее место на предприятии, студенты уже на ранних курсах знакомятся с будущей профессией). С другой стороны, возможна корректировка учебных программ вуза, чтобы удовлетворить спрос предприятия на необходимых ему специалистов. Важно отметить, что сегодня требуются специалисты с широким кругозором, но с узкой специализацией [26].

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятиях преобразовательной техники широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

В погоне за мотивирующей сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия России проводят месяцы, а то и годы. Создаются целые службы, которые регулярно собирают данные по тысячам разных параметров, чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого сотрудника.

Руководители предприятий соглашаются, что деньги не самое главное, стараются использовать и нематериальные стимулы - вешать доски почета, работать над общими ценностями. Поэтому помимо материального поощрения в России применяется и система нематериального стимулирования:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- организация совместных поездок;

- проведение корпоративных праздников.

Разработка системы стимуляторов применительно к специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Существует еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым предприятиям гораздо труднее. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают, что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

В долгосрочной перспективе даже самые многоступенчатые методы отбора кандидатов не решат проблемы внутренней мотивации. Потому что мотивация тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где процессы изменений незаметны до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно не покидает ее [7].

Таким образом, в России, применяются стандартные методы мотивации труда персонала. Это вышеприведенные материальные и нематериальные способы стимулирования. К сожалению, малую роль в системе мотивации труда отводят личным человеческим отношениям, признанию работников в коллективе, т.е. социально-психологическим методам стимулирования. В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала в России и во всех ее регионах является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, в классическом варианте по России, может быть представлена в виде шести последовательных этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 - Схема мотивационного процесса в России

Этап 1 - возникновение потребности. Потребность проявляется в виде ощущения, что чего-то не хватает. Она начинает требовать от человека, чтобы он предпринял какие-то действия для ее устранения.

Этап 2 - поиск путей устранения потребности. После того, как потребность возникла, существует необходимость что-то с ней сделать: удовлетворить, подавить, игнорировать, т.е. возникает необходимость что-либо сделать.

Этап 3 - определение направлений действий. Человек определяет, что и какими средствами нужно сделать, чтобы устранить потребность.

Этап 4 - осуществление действий. Человек затрачивает усилия для достижения желаемого результата. На этом этапе может произойти корректировка целей, т.к. процесс работы оказывает влияние на мотивацию.

Этап 5 - получение вознаграждения. По завершению работы, человек получает вознаграждение. На этом же этапе определяется, насколько верно были выбраны пути достижения желаемого результата, что приводит к корректированию мотивации к действию (ослабляется, усиливается или остается неизменной).

Этап 6 - устранение потребности. В зависимости от удовлетворенности потребности, человек либо прекращает деятельность (до наступления новой потребности), либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [17].

Анализ мотивационных систем, применяемых на различных предприятиях (фирмах) показывает, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента [3].

Знание логики процесса мотивации не дает инструментов управления эти процессом. В первую очередь потому, что мотивы объекта неочевидны для субъекта управления - можно только догадываться о мотивах, но определить их в чистом виде невозможно. Даже если в результате длительных наблюдений удалось установить основные мотивы, изменчивость мотивационной структуры сведет на нет все усилия.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма [10].

2. Проблемы формирования систем мотивации труда персонала на предприятиях преобразовательной техники на региональном уровне

Повышение конкурентоспособности ведущих секторов и всей национальной экономики в целом невозможно без повышения темпов роста производительности труда и эффективности всех факторов производства. Возможности роста производительности за счет повышения уровня загрузки существующих, в значительной мере устаревших производственных мощностей близки к исчерпанию. Даже там, где они еще велики, расширение рыночных позиций возможно только при значительном обновлении технологий и выпускаемой продукции. Это требует резкого увеличения капиталовложений и инновационной активности, а также разработку новых решений в управлении персоналом предприятий [24].

Электронная промышленность - один из наиболее динамично развивающихся секторов мировой экономики. В среднем объем прибыли в отрасли удваивается каждые пять лет, при этом сложность и функциональная насыщенность продукции полупроводникового производства увеличивается в 1,5-2 раза каждые два года. Электроника занимает первое место в мире среди всех отраслей промышленности по темпам прироста производства - 18% в год, в то время как ежегодный рост ВВП - менее 2%. Абсолютная величина рынка изделий электроники возросла настолько, что, по предсказаниям многих аналитиков, в начале следующего тысячелетия электроника по общей стоимости продукции станет самой большой отраслью в мире.

Размещение предприятий электротехнической промышленности обусловлено различными факторами, где важную роль играют наличие квалифицированных кадров, специализированных научно-исследовательских организаций и крупных потребителей. В настоящее время основными регионами электротехнического машиностроения являются Центральный, Северо-западный и Западно-Сибирский районы. Старейшими являются такие предприятия, как Московский Электрозавод имени В.В. Куйбышева, Санкт-Петербургский «Электросила», Екатеринбургский «Уралэлектроаппарат» и Новосибирский трансформаторный завод.

Основная часть сырьевых ресурсов сейчас находится на территории России. Поэтому результат, достигнутый к началу 90-х годов - это результат деятельности людей с определенной социальной философией - философией инженеров, технологов, ученых, крупных руководителей промышленного производства. За счет такого человеческого ресурса была построена уникальная оборонная промышленность страны, причем в тяжелейших условиях довоенного, военного и послевоенного периодов.

Сфера производства изделий преобразовательной техники - это совокупность отраслей промышленности, производящих разнообразные изделия. На региональном уровне она одна из ведущих среди межотраслевых комплексов. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, электронная промышленность - одна из крупнейших из промышленных комплексов, на ее долю приходится почти 20% производимой продукции и по Орловской области. Во-вторых, электронная промышленность характеризуются более крупными размерами предприятий, чем промышленность в целом (средний размер предприятия в отрасли составляет по численности рабочих около 1300 человек, по сравнению с 960 по промышленности в целом), большей фондоемкостью, капиталоемкостью и трудоемкостью продукции; конструктивно-технологическая сложность изделий электронной техники требует разнообразной по профессиям и квалифицированной рабочей силы.

Отраслевая структура и особенности размещения предприятий электронной промышленности Орловской области заключаются в следующем.

Электронная промышленность отличается от других отраслей промышленности целым рядом особенностей, которые влияют на его географию. Важнейшим является наличие общественной потребности в продукции, квалифицированных трудовых ресурсов, собственного производства или возможности поставки конструкционных материалов и электроэнергии.

Долю предприятий, размещаемых в области с учетом вышеприведенных факторов, можно рассмотреть на рисунке 2.

При этом: 1 - тяготение к районам с развитой научной базой; 2 - тяготение к районам сосредоточения трудовых ресурсов; 3 - тяготение к районам потребления продукции; 4 - тяготение к обеспечению сырьем.



Доля размещения предприятий электронной промышленности по Орловской области в зависимости от размещения ресурсов

Из рисунка видно, что при размещении предприятий в сфере производства изделий электронной техники в Орловской области, приоритет отдается районам с развитой научной базой и районам сосредоточения трудовых ресурсов. Зачастую такие предприятия являются градообразующими.

В основе развития экономического потенциала Орловской области - реализация и наращивание ее внутренних конкурентных преимуществ, развитие межрегионального сотрудничества, а также реализация межрегиональных конкурентных преимуществ области в Российской Федерации. Стратегическое значение развития Орловской области в рамках РФ обусловлено ее приграничным положением и наличием оборонно-промышленного потенциала. Развитие социально-экономического потенциала Орловской области может стать важным элементом в контексте перехода России к инновационному пути развития (обозначенному приоритетным в Концепции социально-экономического развития РФ), чему будет способствовать совершенствование экономического пространства области с формированием открытой планировочной структуры.

Рассмотрим на графиках динамику промышленного производства и индекса промышленного производства по Орловской области.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Динамика объемов промышленной продукции по Орловской области в 2005-2009 годах

Из рисунка видно, что объемы промышленной продукции имеют тенденцию к росту в период с 2005 года по 2006 год, в 2007 году он снижается, но далее снова растет в течение 2008 и 2009 годов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Динамика индекса производства промышленной продукции по Орловской области за период 2005-2009 гг.

Исходя из рисунка можно сказать, что индекс производства промышленной продукции начиная с 2005 года по 2008 год снижается, и только в 2009 году имеет тенденцию к росту.

Орловская область - один из индустриальных регионов центральной части России с высоким экономическим потенциалом для производства изделий электронной техники. Основные страны-партнеры по экспорту такой продукции - Германия, США, Тайвань, Казахстан, Украина.

Для предприятий производственного сектора характерны высокие темпы развития. А в силу наличия на территории Орловской области инновационно-ориентированных производств регион обладает достаточным инновационным потенциалом. Общую картину инновационных процессов в области в основном определяют предприятия по производству электронного оборудования.

Большой потенциал имеют предприятия бывшего военного комплекса: они обладают передовыми технологиями, высокопроизводительным оборудованием, квалифицированными инженерными и рабочими кадрами, развитой инфраструктурой. К числу таких предприятий относятся ЗАО «Группа-Кремний», выпускающее полупроводниковые приборы и интегральные микросхемы; ОАО «Монолит», освоившее выпуск модульных теплогенераторов; ЗАО «Термотрон-завод», перепрофилировавшее свое производство на выпуск широкого спектра изделий для обеспечения безопасности движения железнодорожного транспорта.

В 2008-2009 годах область реально ощутила влияние финансово-экономического кризиса. Отмечено падение промышленного производства и объемов перевезенных грузов, замедлилось строительство.

Основными проблемами производителей остаются проблемы со сбытом продукции в связи со снижением платежеспособности потребителей, снижение числа контрактов и государственных заказов. В этой связи предприятия вынуждены оптимизировать численность работающих, пересматривать графики работы производства, минимизировать управленческие расходы.

Чтобы избежать массовых увольнений, ряд ведущих предприятий области вынужден перейти на сокращенную рабочую неделю. В июне 2009 года ЗАО УК «БМЗ», ОАО «Ирмаш» работали 3 дня в неделю, ОАО «Электроаппарат» и ряд других предприятий - 4 дня в неделю, на некоторых предприятиях работники отправляются в вынужденный отпуск.

На ряде градообразующих и социально-значимых предприятий сохраняется задолженность по выплате заработной платы.

В соответствии со «Стратегией социально-экономического развития Орловской области до 2025 г.», «Программой социально-экономического развития Орловской области на 2006-2008 годы (и на 2009-2013 гг.)», в схеме территориального планирования выделены следующие приоритетные направления территориального развития промышленного потенциала Орловской области. Преимущественное развитие промышленного производства с размещением новых предприятий предполагается сосредоточить в зонах экономической активности.

Объем научных знаний в области электроники постоянно расширяется, требуя от специалистов непрерывного повышения профессионального уровня.

При этом в тени остаются не менее актуальные на сегодня вопросы кадрового состава предприятий и уровня мотивации его трудовой деятельности. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы [8].

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% - в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества, 14% - из-за боязни потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть [32].

Тревожит также возрастная структура кадров предприятий электронной промышленности: наблюдается устойчивая тенденция к повышению среднего возраста работников. Если не учитывать эту проблему, то скоро придется одновременно заменять значительную часть работников, что может негативно сказаться на деятельности предприятий.

Развитие и мотивация персонала в России и ее регионах является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в этом направлении, возможно, играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

Развитие и мотивация труда персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных на обеспечение качества персонала [5].

В Орловской области, как и в целом по России, применяются стандартные методы мотивации труда персонала. Это вышеприведенные материальные и нематериальные способы стимулирования. К сожалению, малую роль в системе мотивации труда отводят личным человеческим отношениям, признанию работников в коллективе.

Рассмотрим показатели средней численности работников на предприятиях электронной промышленности в Орловской области на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Среднесписочная численность работников на предприятии электронной промышленности по Орловской области в 2007-2009 гг.

Как видно из рисунка 5, общая численность работников в 2008 и 2009 году повышается. Это говорит о том, что спада производства в этой отрасли как такового, нет. Численность производственно-промышленного персонала в 2008 году незначительно снижается, но снова возрастает в 2009 году. Численность рабочих снижается и в 2008 году, и в 2009 году.

Далее рассмотрим показатели средней заработной платы вышеперечисленным категориям работников предприятий электронной промышленности по Орловской области на рисунке.

Из рисунка 6 можно сделать вывод, что с ростом общей численности работников наблюдается и рост заработной платы. При этом заработная плата рабочим также растет. Но исходя из суммы средней месячной зарплаты 1-го рабочего, можно сказать, что ее уровень достаточно низкий. В связи с этим и наблюдается снижение численности рабочих. Ведь все равно, ведущую роль играют материальные меры стимулирования работников к труду.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Показатели средней заработной платы работникам электронной промышленности по Орловской области за 2007-2009 гг.

Характерным для многих компаний России, в том числе и предприятий Орловской области, является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм [34]. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

3. Особенности мотивации труда персонала предприятия

В современных условиях мотивационные аспекты приобретают все большее значение. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия [6].

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это совокупность внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, задают ее границы и формы, придают направленность, ориентируют на достижение определенных целей.

Следует различать мотивацию к труду вообще и мотивацию при выполнении конкретной работы. Первое понятие относится к научной организации труда и является одной из функций менеджмента. Второе - связано с достижением конечного результата.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Потребность - это внутреннее состояние психологического или функционального ощущения нехватки чего-либо. В связи с этим состоянием возникает напряжение, которое человек стремится (не всегда осознанно) снизить путем удовлетворения какой-либо потребности.

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть присущие ему как существу, живущему в социуме. Помимо зарабатывания денег индивид стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать дружеские отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей и иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все активизирующие поведение потребности осознаются человеком в полной мере. Так, например, потребность во власти и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или усиление внешнего контроля, хотя истинные причины такого поведения могут не проявляться [12].

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на следующие ее характеристики:

- усилие - одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия; он может стремиться к работе полегче или браться за тяжелые и сложные задания.

- старание - одному может быть безразлично качество его труда, другой же стремится делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей.

- настойчивость - часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу, сокращают усилия и начинают меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Или напротив, человек неуклонно идет к поставленной цели, прилагая максимум упорства, до тех пор, пока не добьется требуемого результата.

- добросовестность - человек может обладать хорошей квалификацией и знанием дела, быть способным и созидательным, много работать. Но если при этом он относится к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно, это может свести на нет все положительные результаты его деятельности.

- направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Он может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), или потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для менеджера важно понимать причину, побуждающую человека вести себя именно так, а не иначе [38].

Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения [11].

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать, является стимулом к действию, представляющему собой образ желаемого блага. Стимулом называют побудительную причину поведения. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. Существует также понятие «стимулирование труда». Это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, проголодавшийся человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-либо услугу или польстить ему. Все эти действия имеют в своей основе нечто общее - они представляют собой варианты поведения, направляющие усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так, человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности получения денег.

Большая отдача от труда работников возможна лишь в том случае, если они будут положительно относиться к выполняемой работе и заинтересованы в конечном результате. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей, то есть имеется высокий уровень трудовой мотивации.

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, необходимо обращать внимание на следующие пять аспектов [18]:

1) правильная оценка потребностей работников, определяющие их рабочее поведение, отношение к работе и рабочим заданиям;

2) определение факторов, влияющих на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

3) выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

4) воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

5) оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то вины и феодалы служили за награды и привилегии [28].

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы применялись и «работали» много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще в основном полагаются на эти методы. Однако сегодня их использование далеко не всегда обеспечивает достижение желаемого результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена [24].

В настоящее время существует множество теорий мотивации и, сложившихся из них моделей мотивации.

Теории мотивации, основанные на изучении потребностей человека, как основном факторе, определяющем их поведение и деятельность:

- Теория Маслоу;

- Теория Герцберга;

- Теория Макклеланда.

Их относят к содержательным теориям мотивации [26].

Теория Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой (таблица 1).

Абрахам Маслоу выдвинул на обсуждение вопрос об иерархии потребностей на основании своей книги «Иерархия потребностей», где он разработал пирамиду потребностей (рисунок 7).

Таблица 1 - Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации. Условия работы. Заработок. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными. Степень непосредственного контроля за работой.	Успех. Продвижение по службе. Признание и одобрение результатов работы. Высокая степень ответственности. Возможности творческого и делового роста.

Маслоу своей иерархической структурой хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Рассмотрим основные положения теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга в таблице 2.

Таблица 2 - Положения основных содержательных теорий мотивации

Теория Маслоу
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархичную структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория МакКлелланда
1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Рассмотренные стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

К процессуальным теориям относятся: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера [19].

Теория ожидания базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений - есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если значение любого из этих трех критически важных для операции мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда.

Основные положения теории:

- исполнение работы определяется произведение двух факторов: возможности человека и его мотивации;

- мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину результатов валентности первого уровня;

- валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня;

- человек выбирает вариант, где результат (мотивация) будет выше.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Теория справедливости является одной из наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

- люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю);

- неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды);

- люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны [25].

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены: полимотивированность трудового поведения; иерархическая организация мотивов; принцип справедливости; принцип подкрепления [29].

Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации [33].

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Любое нарушение равновесия как в пользу организации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности, вызвать чувство приниженности, подорвать чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.

То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом;

2) создание совершенных служб управления персоналом;

3) применение новых технологий в управлении персоналом;

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности [37].

Таким образом, можно сделать вывод, что в России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают: привлечение средств персонала под проценты; моральные поощрения; занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками; отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Разработка системы стимуляторов применительно к специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.

Список источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 ФЗ в посл. ред. от 25.11.2009 г. №267 ФЗ / СПС «Гарант».

2. Арсеньев, Ю.Н Управление персоналом. Технологии: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шалобоев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.

3. Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2007. - 703 с.

4. Балдин, К.В. Антикризисное управление: учебник/ К.В. Балдин. - М.: Гардарики, 2007. - 271 с.

5. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2008.

6. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: уч. 2-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарика, 2006. - 528 с.

7. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 398 с.

8. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П Егоршин. - Н. Ноагород: МИМБ, 2007. - 713 с.

9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 416 с.

10. Измалкова, С.А. Управление персоналом: учебное пособие/ С.А. Измалкова, С.А. Никитин, Д.Н. Торгачев. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 136 с.

11. Князева, В.А. Основы менеджмента: Учебное пособие в 2-х частях: Ч. 1 Технология менеджмента. Ч. 2 Социально-психологические аспекты менеджмента/ В.А. Князева, О.В. Магомедалиева. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 207 с.

12. Князева, В.А. Теория организации: концепция современного менеджмента: учебное пособие / В.А. Князева, Г.И. Татенко, И.А. Тронина, Н.В. Журман. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 153 с.

13. Колесников, С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием / С.Н. Колесников. - М: Статус-кво, 2006. - 343 с.

14. Льюис, К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей / Пер. с анг. и предисл. Е.З. Демиденко. - М.: Финансы и статистика, 2006.

15. Макконнел, К., Брю С. Экономикс: в 2 т., изд-е 11 - М.: Республика, 2006.

16. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, C. А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2007. -288 с.

17. Мескон, М. Основы менеджмента/ М. Мескон. - М.: Дело, 2004. - 719 с.

18. Методологические принципы и технологии компетентностного менеджмента. Монография. Под редакцией С.А. Измалковой. - Орел: ОрелГТУ, 2009. - 214 с.

19. Морозова, И.В. Антикризисный менеджмент. Часть 1. Кризисы и их диагностика (теоретико-методическая основа): учебное пособие/ И.В. Морозова, Г.И. Татенко. - Орел: ОрелГТУ, 2007. - 186 с.

20. Никитин, С.А. Менеджмент организации: учебное пособие/ С.А. Никитин, Е.А. Шевцова, И.А. Тронина, О.В. Магомедалиева. - Орел: ОрелГТУ, 2006. - 73 с.

21. Никитин С.А. Экономическое планирование деятельности организации. Практикум для студентов специальностей 080507 Менеджмент организации», 080503 «Антикризисное управление», 080103 «Финансы и кредит» / С.А. Никитин, И.В. Морозова, Е.Л. Долгих - Орел: ОрелГТУ, 2008.

22. Пустынникова, Е.В. Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008. - 320 с.

23. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г.В. Савицкая. 4-е изд., испр. и доп. - М.: Инфра-М, 2007. -512 с.

24. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - М.: ПРЕСС, 2006. - 504 с.

25. Теплова, Т.В. Финансовый менеджмент: Управление капиталом и инвестициями. М.: Государственный университет, Высшая школа экономики, 2008.

26. Тронина, И.А. Стратегический менеджмент Часть 1. Формирование стратегии: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И. Татенко, М.А. Власова. - Орел.: ОрелГТУ, 2005. - 135 с.

27. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческих решений. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 496 с.

37. Цветаев, В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - 210 с.

38. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 256 с.

39. Чумак, В.Г. Менеджмент персонала. Учебное пособие. - Ростов Н/Д: Феникс, 2005 - 320 с.

40. Ширимова, Е. Премия по итогам года, или секреты тринадцатой зарплаты // Кадровое дело. - 2007. - №12. - с. 5-10.

Размещено на Allbest.ru